前些天端圈，內(nèi)華達(dá)財(cái)政部長指責(zé)樂視是龐氏騙局，最近樂視負(fù)面新聞層出不窮子库。長江商學(xué)院的陳歆磊教授說生態(tài)圈的要素并非無規(guī)律地堆砌一起舱权，而是以一定的本質(zhì)聯(lián)系建立出相對穩(wěn)定的組織秩序。在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中仑嗅，生物能量和價(jià)值被食物鏈上的生物逐級利用宴倍。比如鷹捕蛇张症，蛇吃小鳥，小鳥捉昆蟲啊楚，昆蟲吃草。從iTunes音樂商店的推出開始浑彰，蘋果就在逐步構(gòu)建一個(gè)能量和價(jià)值傳遞的生態(tài)系統(tǒng)恭理。2007年iPhone一經(jīng)推出1年內(nèi)就售出600萬部，很大程度得源于龐大的IPOD用戶郭变。
正如蘋果的做法颜价，既然稱作生態(tài)圈，就必然涉及生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)成基礎(chǔ)和系統(tǒng)延展诉濒、循環(huán)等問題周伦，只有軟硬件的配合才能加速生態(tài)圈的演化。而樂視各類負(fù)面消息未荒，集中體現(xiàn)了下面7條成功生態(tài)圈的核心環(huán)節(jié)表現(xiàn)不佳专挪，今天我們從平臺(tái)戰(zhàn)略的知識(shí)點(diǎn)角度闡述樂視短板：
1、生態(tài)圈各產(chǎn)品協(xié)同性弱片排，沒有聚焦切入點(diǎn)深挖：生態(tài)圈不是盲目增加伙伴寨腔，而是豐富功能，和蘋果建立異質(zhì)性高的合作伙伴不同率寡，樂視先后切入影視制作和電視迫卢、手機(jī)、電商冶共、自行車乾蛤、智能汽車等眾多領(lǐng)域，但與蘋果相比捅僵，樂視生態(tài)圈的各產(chǎn)品線要素配置過于離散家卖，無法導(dǎo)致價(jià)值傳遞延伸，生態(tài)構(gòu)架和軟硬件能力也沒有到位庙楚，并沒有真正形成一個(gè)生態(tài)圈篡九；
2、樂視醋奠，目前用戶規(guī)模小沒有形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：互聯(lián)網(wǎng)電視現(xiàn)在市場規(guī)模不大榛臼，我在樂視919的年度活動(dòng)中搶購電視機(jī)，某爆款總數(shù)僅限1000臺(tái)窜司，但我當(dāng)天很晚定居然也能搶到沛善，樂視電視2015年手機(jī)規(guī)模300萬臺(tái)，而小米是7000萬臺(tái)塞祈。形成生態(tài)圈一個(gè)硬性指標(biāo)是用戶規(guī)模金刁，否則沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，無法像蘋果那樣獲得超額的硬件溢價(jià)和持續(xù)的服務(wù)收益，所以談不上生態(tài)圈布局尤蛮；
3媳友、用戶綁定能力弱：讓用戶投入時(shí)間精力，已經(jīng)花費(fèi)的沉沒成本和提供增值服務(wù)等是綁定用戶的方式产捞，目前市場沒有對用戶形成這樣的約束力：用樂視的服務(wù)一定要綁定樂視的產(chǎn)品醇锚，用戶現(xiàn)在用樂視的服務(wù)，可以買其他電視坯临；
4焊唬、樂視不具備技術(shù)公司的基因：汽車正在成為裝在車輪上的軟件平臺(tái)，在這方面看靠，相比汽車制造商赶促，谷歌和蘋果擁有強(qiáng)大的技術(shù)DNA優(yōu)勢，因?yàn)槲磥碜鳛槠嚧竽X的操作系統(tǒng)很有可能是iOS或者安卓挟炬，而樂視天生不具有技術(shù)DNA鸥滨，更多像資本運(yùn)作公司；
5谤祖、燒錢模式難以為繼：生態(tài)圈補(bǔ)貼原則不是任性的爵赵，而是基于同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、成長時(shí)的邊際成本泊脐、用戶在多地棲息可能性高低空幻、價(jià)格彈性反應(yīng)等原則而抉擇，而樂視電視以低價(jià)燒錢換市場的策略容客，包括易到買100送100方式秕铛，面對本身電視機(jī)硬件能力的短板，和滴滴的競爭缩挑，又很難將用戶引導(dǎo)到高毛利和高頻的產(chǎn)品上消費(fèi)但两，利潤率不斷下滑和資金短缺的樂視不得不分拆業(yè)務(wù)持續(xù)融資，2015年樂視系融資總額約179億元供置，賈躍亭也多次以股權(quán)質(zhì)押和套現(xiàn)方式來暫時(shí)緩解資金短缺問題谨湘。這是樂視生態(tài)“造血”無法彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和硬件燒錢后遺癥；
6芥丧、違背亞馬遜飛輪次序紧阔，用戶體驗(yàn)不好：亞馬遜飛輪讓我們學(xué)習(xí)到有了好的用戶體驗(yàn)，就有流量续担，有了流量擅耽，就會(huì)導(dǎo)致更多合作伙伴合作，有了更多合作伙伴就有更多產(chǎn)品供應(yīng)物遇，有了更多產(chǎn)品乖仇，將會(huì)產(chǎn)生更好用戶體驗(yàn)憾儒。樂視布局是先和合作伙伴合作生產(chǎn)各類產(chǎn)品，但資金乃沙、技術(shù)和新產(chǎn)品缺乏流量規(guī)模等核心問題將很可能導(dǎo)致合作伙伴合作擱淺起趾，我在919樂視年慶活動(dòng)成為了樂視的會(huì)員后，發(fā)現(xiàn)用戶體驗(yàn)很不好：質(zhì)量問題退了一半貨警儒，而且預(yù)定的貨遲遲不發(fā)貨训裆，內(nèi)部跨部門服務(wù)流程很不順，樂視早已埋下硬件冷蚂、服務(wù)缭保、售后的隱憂汛闸，以現(xiàn)在的體驗(yàn)蝙茶，屆時(shí)會(huì)員續(xù)會(huì)率也不會(huì)高；
7诸老、內(nèi)容差異化顯著隆夯，競爭壁壘不夠：樂視一個(gè)核心競爭力是內(nèi)容版權(quán)，但樂視的核心優(yōu)勢不顯著和穩(wěn)固别伏，如康佳與騰訊蹄衷、優(yōu)酷和阿里合作推動(dòng)KKTV，海信與未來電視厘肮、愛奇藝PPS合作愧口，創(chuàng)維與騰訊合作推出酷開等的布局大家都在做，視頻網(wǎng)站之間內(nèi)容的差異化并不明顯类茂，所以不太會(huì)鎖定一家品牌會(huì)員資格耍属，樂視很難甩開對手使得會(huì)員數(shù)遙遙領(lǐng)先；
小結(jié)：公司之間有DNA的本質(zhì)差異巩检，蘋果的生態(tài)圈從提供產(chǎn)品到提供解決方案厚骗，產(chǎn)品延伸邏輯性強(qiáng)，反觀樂視兢哭，復(fù)制蘋果生態(tài)圈的概念并不會(huì)讓樂視在市場上復(fù)制蘋果的成功领舰。樂視因業(yè)務(wù)線太過龐雜而陷入泥潭，產(chǎn)品的簡單堆砌和產(chǎn)品線的擴(kuò)張并不能幫助生態(tài)圈形成用戶粘性和為品牌帶來溢價(jià)迟螺，樂視目前戰(zhàn)略并沒有體現(xiàn)出其核心競爭力冲秽，用戶規(guī)模小，不足形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)矩父，目前都不足以構(gòu)建真正的生態(tài)圈劳跃。希望樂視回歸商業(yè)本質(zhì)，少講故事浙垫，多干實(shí)事刨仑。
本文作者：關(guān)蘇哲郑诺，鄰客商學(xué)院創(chuàng)始人，新關(guān)點(diǎn)投資發(fā)展有限公司CEO杉武，上海交大客座教授辙诞，創(chuàng)美藥業(yè)獨(dú)立董事。
