今天我們來總結(jié)一下《重塑商業(yè)模式》之前所講到的九個主要模塊，帶來了部分案例分析供大家參考迈倍。
客戶細分--案例分析
麥當勞有美國國內(nèi)和國際市場侵浸，而不管是在國內(nèi)還是國外汰现，都有各自不同的飲食習(xí)慣和文化背景。麥當勞進行地理細分君账，主要是分析各區(qū)域的差異繁堡。如美國東西部的人喝的咖啡口味是不一樣的。通過把市場細分為不同的地理單位進行經(jīng)營活動乡数，從而做到因地制宜椭蹄。
麥當勞剛進入中國市場時大量傳播美國文化和生活理念，并以美國式產(chǎn)品牛肉漢堡來征服中國人净赴。但中國人愛吃雞绳矩，與其他洋快餐相比，雞肉產(chǎn)品也更符合中國人的口味玖翅，更加容易被中國人所接受翼馆。針對這一情況，麥當勞改變了原來的策略金度，推出了雞肉產(chǎn)品应媚。在全世界從來只賣牛肉產(chǎn)品的麥當勞也開始賣雞了。這一改變正是針對地理要素所做的猜极，也加快了麥當勞在中國市場的發(fā)展步伐珍特。
價值主張--案例分析
Uber有一件事做得很好，那就是其獨特的價值主張：簡單魔吐、便捷扎筒。
"只需輕輕一點，專車為你服務(wù)"
"你的司機知道你想去的準確位置"
"無需現(xiàn)金支付"
Uber并沒有很直白的表達自己的價值主張酬姆，但是卻很巧妙的突出了乘坐傳統(tǒng)出租車所有的缺陷嗜桌，并且表明他們的服務(wù)非常好。其官網(wǎng)主頁的廣告上完美的傳達了“簡單”辞色、“便捷”的理念骨宠，而這些理念正是讓Uber的服務(wù)如此誘人的核心因素。
渠道通路--案例分析
娃哈哈堪稱由單一化渠道成功轉(zhuǎn)型多元化渠道戰(zhàn)略的典范。娃哈哈針對多種零售業(yè)態(tài)层亿，分別設(shè)計開發(fā)不同的渠道模式：對于機關(guān)桦卒、學(xué)校、大型企業(yè)等集團顧客匿又，廠家上門直銷方灾；對于大型零售賣場及規(guī)模較大的連鎖超市，采用直接供貨碌更；對于一般超市裕偿、酒店餐廳以及數(shù)量眾多的小店，由分銷商密集輻射痛单。這種“復(fù)合”結(jié)構(gòu)嘿棘，既能夠有效覆蓋，又能夠分類管理旭绒，有利于在每種零售業(yè)態(tài)中都取得一定的競爭優(yōu)勢鸟妙。
客戶關(guān)系--案例分析
屈臣氏是現(xiàn)階段亞洲地區(qū)最具規(guī)模的個人護理用品連鎖店，是目前全球最大的保健及美容產(chǎn)品零售商和香水及化妝品零售商之一挥吵。
屈臣氏深度研究目標消費群體心理與消費趨勢圆仔，自有品牌產(chǎn)品從品質(zhì)到包裝全方位考慮顧客需求，同時降低了產(chǎn)品開發(fā)成本蔫劣，也創(chuàng)造了價格優(yōu)勢坪郭。
靠自有品牌產(chǎn)品掌握了雄厚的上游生產(chǎn)資源，"屈臣氏"就可以將客戶社區(qū)反饋（終端消費市場）的信息第一時間反饋給上游生產(chǎn)企業(yè)脉幢，進而不斷調(diào)整商品歪沃。從商品的原料選擇到包裝、容量直至定價嫌松，每個環(huán)節(jié)幾乎都是從消費者的需求出發(fā)沪曙，因而所提供的貨品就像是為目標顧客量身定制一般。哪怕是一瓶蒸餾水萎羔，不論是造型還是顏色液走，都可以看出"屈臣氏"與其他產(chǎn)品的不同。
收入來源--案例分析
優(yōu)酷贾陷、騰訊視頻等系列視頻網(wǎng)站缘眶，他們通過購買影視版權(quán)，我們通常在節(jié)目的開通會看到廣告髓废，這些廣告費用就是其重要的收入來源巷懈。除此之外，每一個視頻網(wǎng)站都會設(shè)置一個vip會員D的功能慌洪，用戶可以付費開通該功能顶燕，便可以享受更高的待遇凑保，和一些非免費播放的視頻，這個會員費也是網(wǎng)站的一個重要的收入來源涌攻。
核心資源--歸納總結(jié)
不同的企業(yè)欧引，他的核心資源可能不同，但是人才資源似乎是每個企業(yè)必不可少的重要資源恳谎。企業(yè)必備了相關(guān)行業(yè)的人才資源芝此，才能為企業(yè)創(chuàng)造價值，才能使企業(yè)在自身的領(lǐng)域獲得更好的發(fā)展惠爽。所以在具備了其他的資源的同，也要把握重要的人才資源瞬哼。
關(guān)鍵業(yè)務(wù)--歸納總結(jié)
制造生產(chǎn)業(yè)務(wù)是我們比較普遍看到的一種業(yè)務(wù)婚肆，例如農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)，機械制造等等坐慰。提供解決方案的業(yè)務(wù)较性，我們弘典文化為企業(yè)提供解決和咨詢方案，幫助企業(yè)解決現(xiàn)有問題结胀，這就是我們弘典文化的關(guān)鍵業(yè)務(wù)赞咙。而例如淘寶、京東等則是通過搭建消費平臺的關(guān)鍵業(yè)務(wù)來取得發(fā)展的糟港，之前在公眾號我們也都講到過攀操。
總要合作--案例分析
沃爾瑪和寶潔初期合作時，雙方只強調(diào)“我贏”秸抚，寶潔只是借助沃爾瑪?shù)娜藲馑俸停铀僮约寒a(chǎn)品的銷售；沃爾瑪也只是從寶潔預(yù)收傭金剥汤，借助寶潔的品牌增加店鋪中的人氣颠放，最終走向雙輸?shù)慕Y(jié)果。
實行戰(zhàn)略合作后吭敢，雙方都開始考慮為對方留足利潤空間碰凶，確保合作關(guān)系的持久深化，因此他們后期建立的合作關(guān)系共贏鹿驼，績效斐然欲低，都實現(xiàn)了利益最大化并實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展。這說明供應(yīng)鏈企業(yè)間合作共贏的目的是參與各方都可以從合作中獲得利益最大化畜晰。包含供應(yīng)商伸头、制造商、零售商舷蟀、甚至是顧客和員工在內(nèi)的整體利益最大化恤磷。
結(jié)構(gòu)成本--案例分析
我們來看共享單車OFO的成本結(jié)構(gòu)面哼，其固定成本有人員工資，購買單車等成本扫步。其可變成本則是單車的維護成本魔策，具體單車的維護報廢維修是不確定行的，其中有人為和非人為因素河胎。而規(guī)模成本則是ofo在一個城市投放變成在多個城市投放闯袒，其規(guī)模變大，成本必然變大游岳。同一城市所投放的車輛有500變成了5000政敢，在現(xiàn)有的市場擴大了規(guī)模則是所謂的范圍成本。
企業(yè)的成本還需根據(jù)自身的情況去分析胚迫，找到最合適的成本投入方式喷户，爭取做到利潤最大化。
