除了上市法律要求以外鱼鸠，企業(yè)不能為了去家族化而去家族化。關(guān)鍵要看家族成員能否勝任崗位工作羹铅。不能勝任工作的應(yīng)該讓賢蚀狰，但他們的必要利益需要保證。如果能勝任崗位要求睦裳，并能隨公司發(fā)展而發(fā)展造锅，那就不一定非得要“去家族化”，這也同樣適用于創(chuàng)業(yè)元老廉邑。本文具體而微哥蔚，案例豐富倒谷，頗能給人啟發(fā)。

家族企業(yè)到底好還是不好糙箍？

老板如何處理經(jīng)理人渤愁、元老、親戚深夯、親信之間的關(guān)系抖格？

經(jīng)理人在家族企業(yè)中如何生存？

企業(yè)到底要不要去家族化咕晋，如何做雹拄？

……

實踐中，類似的問題一直困惑著老板和職業(yè)經(jīng)理人掌呜，回答以上問題并非三言兩語就能講清楚滓玖，答案其實并不簡單。

一质蕉、家族企業(yè)的合理性

家族企業(yè)與非家族企業(yè)

據(jù)有關(guān)研究表明势篡，家族企業(yè)在金融危機時期的表現(xiàn)一般要好于非家族企業(yè)。例如模暗，三星禁悠、菲亞特、鈴木等具有家族背景的企業(yè)在2008年的金融危機中表現(xiàn)得比較好兑宇。這背后是否有一些規(guī)律性的東西需要人們總結(jié)?

企業(yè)能挺過金融危機主要靠財務(wù)實力碍侦。在經(jīng)濟比較景氣時，家族企業(yè)的發(fā)展一般比較穩(wěn)健顾孽，往往會被人們認(rèn)為有點保守祝钢。家族企業(yè)的融資相對來說比公開上市的企業(yè)難一些，主要靠自己若厚。因此財務(wù)方面一直比較穩(wěn)健拦英，在面臨危機的時候，而這個特點就成了優(yōu)點测秸，表現(xiàn)為抗危機能力強疤估。

非家族企業(yè)一般都是聘請職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營，職業(yè)經(jīng)理人的核心任務(wù)就是做規(guī)模霎冯、做業(yè)績铃拇、單純追求快速發(fā)展。他們做決策的時候沈撞，短期業(yè)績會考慮得多一些慷荔，基于公司長遠(yuǎn)利益（短期不能帶來業(yè)績）的決策可能會考慮得少一些。職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營的企業(yè)缠俺，如果業(yè)績增長達(dá)不到一定的要求显晶，經(jīng)營團隊可能會被認(rèn)為經(jīng)營不力贷岸，甚至?xí)虼吮怀窊Q掉。

相反磷雇，家族型企業(yè)經(jīng)營者一般都是家族的傳人偿警，并沒有太大的經(jīng)營業(yè)績壓力。他們做決策的時候往往會從長遠(yuǎn)的角度來考慮唯笙，相對從容一些螟蒸，對培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力有好處。

還有一點崩掘，家族企業(yè)對危機的響應(yīng)速度更快七嫌。

開放型上市公司由于做得比較大，治理結(jié)構(gòu)相對完善呢堰，涉及方方面面的利益相關(guān)者抄瑟，做重大決策時需要一層一層進(jìn)行協(xié)商凡泣，因此決策速度會比較慢枉疼。而家族企業(yè)相對攤子小，由家族傳人自己控制鞋拟，不用跟其他合作方協(xié)商骂维，采取自救，速度一般會快很多贺纲。

就此航闺，我們能否得出家族企業(yè)一定好于公開上市企業(yè)的結(jié)論呢？未必猴誊。但從全球企業(yè)發(fā)展史來看潦刃，非家族企業(yè)是主流。

中國的家族企業(yè)

大多數(shù)中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)早期充滿了各種關(guān)系懈叹，既有現(xiàn)實合理性乖杠，又有傳統(tǒng)文化因素在里面。不能簡單判斷好還是不好澄成，要客觀看待家族企業(yè)胧洒。

1.現(xiàn)實合理性

早期創(chuàng)業(yè)階段條件艱苦，報酬不多甚至沒有墨状，創(chuàng)業(yè)者只能依靠具有血緣關(guān)系卫漫、或其他關(guān)系的人來幫助。因此肾砂，導(dǎo)致不少創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)關(guān)系復(fù)雜列赎。

很多職業(yè)經(jīng)理人對此不能理解，尤其對老板有時利用這種關(guān)系來管理企業(yè)不能理解镐确。例如包吝，老板有時通過這些在企業(yè)里和自己親近的人（血緣關(guān)系肛根、老鄉(xiāng)關(guān)系、同學(xué)朋友漏策、跟班小兄弟等）收集一些小道消息或“情報”來掌握企業(yè)某些動態(tài)派哲。此時，外來的職業(yè)經(jīng)理人就感覺不舒服掺喻，心想芭届，老板這樣做是什么意思？是對我不放心嗎感耙？旁邊用一個人盯住我褂乍，隨時向老板匯報我的一舉一動？

其實即硼，職業(yè)經(jīng)理人不要對這種復(fù)雜的關(guān)系反感逃片。細(xì)想一下，這當(dāng)中有一定的合理性只酥。中小企業(yè)在發(fā)展過程中褥实，各種管控制度不完善，例如責(zé)任體系沒有形成裂允，老板無法通過這些“合法”“正規(guī)”的手段來管控企業(yè)损离，只能通過這些“非正式”的關(guān)系來管控企業(yè)。

從實踐上看绝编，“非正式”關(guān)系是“正式關(guān)系”的一個補充僻澎。需要注意的是，老板一定要把這種“非正式”手段限制在一定的范圍內(nèi)十饥。

還有一種情況也是存在的窟勃。

老板花高薪請來職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人來到企業(yè)意氣風(fēng)發(fā)逗堵，“一頓比劃”秉氧。如果不靈，經(jīng)理人可以拍拍屁股走人砸捏，留下一個爛攤子給老板谬运。老板發(fā)現(xiàn)只有親戚、朋友和元老等人始終忠心耿耿垦藏、不離不棄梆暖。老板覺得，經(jīng)理人來也匆匆掂骏，去也匆匆轰驳，干革命靠的還是這幫老人，雖然能力可能弱一點，但絕對可靠级解。

所以冒黑，經(jīng)理人剛到一家企業(yè)一般來說千萬不要“辭退這個，辭退那個”勤哗，即使你想對這些人員動手抡爹，老板也不一定會完全同意。老板擔(dān)心的是如果經(jīng)理人把老板的“關(guān)系戶芒划、老員工”都干掉冬竟，不知道哪一天經(jīng)理人撂挑子不干了，老板就得“傻眼”了民逼，因為沒人干活了泵殴。

2.傳統(tǒng)文化因素

中國傳統(tǒng)文化根植于農(nóng)耕的鄉(xiāng)土社會。社會學(xué)家費孝通先生在研究中國鄉(xiāng)村結(jié)構(gòu)時提出了“差序格局”的概念拼苍，即“每一家以自己的地位作為中心笑诅，周圍劃出一個圈子，這個圈子的大小要依著中心勢力的厚薄而定”“以己為中心疮鲫，像石子一般投入水中吆你，和別人所聯(lián)系成的社會關(guān)系不像團體中的分子一般大家立在一個平面上的，而是像水的波紋一樣棚点，一圈圈推出去早处，愈推愈遠(yuǎn)，也愈推愈薄”瘫析，這樣一來，每個人都有一個以自己為中心的圈子默责，同時又從屬于以優(yōu)于自己的人為中心的圈子贬循。通過血緣、地緣桃序、同學(xué)杖虾、朋友等關(guān)系決定親疏程度、可靠性和忠誠度媒熊。

從另一方面來說奇适，中國是“情、理芦鳍、法”的文化嚷往、面子文化，西方企業(yè)中的職業(yè)精神柠衅、契約精神普遍比較薄弱皮仁，職業(yè)經(jīng)理人對老板有“二心”的也有不少。有的經(jīng)理人遇到機會就會跳出來自己干，或把公司的客戶資源等關(guān)鍵資源帶到競爭對手那里去等贷祈。如此類現(xiàn)象時有發(fā)生趋急，加上媒體的渲染，“吃一墊势誊，長一智”呜达，老板有一定的“疑心”也是正常的花颗。信任需要雙方相互作用铭乾。

二峡捡、家族企業(yè)不能只認(rèn)“忠誠”

A企業(yè)故事

有一家快速發(fā)展的A企業(yè)谦炒，屬于家族企業(yè)寥殖。早年創(chuàng)業(yè)階段武福，兄弟姊妹們（包括老板娘）追隨老板胆剧，在艱苦的條件下粱侣，為企業(yè)發(fā)展立下了“汗馬功勞”》沽幔現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展大了侥祭，他們自然成了“皇親國戚”。為了使企業(yè)發(fā)展更上一個臺階茄厘，老板開始引入大量職業(yè)經(jīng)理人矮冬，但職業(yè)經(jīng)理人的“存活率”比較低，老板也很困惑……

我調(diào)研過A企業(yè)次哈，發(fā)現(xiàn)其組織氛圍有點沉悶胎署。除了老板的幾個親戚“敢于大膽地說”以外，大多數(shù)經(jīng)理人都沉默寡言窑滞。整個企業(yè)充滿著“小道消息”和“閑言碎語”琼牧。今天你無意中說一句什么話，老板明天就知道哀卫，那些有背景的員工可以直通老板辦公室巨坊。

老板的幾個親戚都身處要位，但有時會“越位”此改，經(jīng)常對不屬于他們分管領(lǐng)域的人和事發(fā)表意見趾撵，有的甚至對同級別的其他領(lǐng)導(dǎo)發(fā)表看法。

老板親戚分管的部門別人很難插手共啃，更不能提什么意見占调，他們只聽老板的。

親戚之間也存在較大矛盾移剪，經(jīng)常在會上互相“攻擊對方”究珊。創(chuàng)業(yè)元老和親戚們之間也存在矛盾，有時也會“干仗”挂滓。

老板親戚手下的人有時也“有一點囂張”苦银，因為背靠大樹好乘涼啸胧。

其他領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)的一些政策，這些親戚們有時會變成“意見領(lǐng)袖”幔虏。

老板有個習(xí)慣纺念，經(jīng)常會在親戚們面評價“經(jīng)理人”。

A企業(yè)基本分成“三撥”想括，親戚一撥陷谱，元老一撥，經(jīng)理人一撥瑟蜈，當(dāng)然也沒有到形成“派”的程度烟逊。

總之，A企業(yè)雖然總盤子不大（銷售收入6億多元铺根，員工人數(shù)3000多人）宪躯，但人際關(guān)系比較復(fù)雜。經(jīng)理人感覺最頭疼的是：與老板的親戚們協(xié)調(diào)工作位迂，難度很大访雪，耗費很多精力，也不一定能協(xié)調(diào)得好掂林。經(jīng)理人一開始加盟A公司的時候信心滿滿臣缀，但經(jīng)過幾次“挫折”以后，感覺有志難為泻帮，多一事不如少一事精置，逐漸“本位主義”。幾個月過后锣杂，老板覺得這個新招經(jīng)理人怎么沒有給企業(yè)帶來什么變化脂倦！老板開始對他不滿，并經(jīng)常在一些場合（大多數(shù)親戚們在場）流露對某個經(jīng)理人不滿蹲堂。這個被老板流露不滿的經(jīng)理人越發(fā)覺得“難開展工作”狼讨，于是只能選擇“走人”。

我曾經(jīng)私下與老板探討過這些敏感問題柒竞，比如，如何看待家族企業(yè)播聪？經(jīng)理人如何融入到企業(yè)中去朽基？老板每次都義正詞嚴(yán)，說的全是教科書上的理論离陶。但我從老板的話里話外可以感覺到：老板覺得這些人很忠誠稼虎。

以忠誠作為用人的原則無可厚非，但忠誠不能僅僅停留在：向老板打“小報告”招刨、 總是以“維護(hù)企業(yè)利益”或“維護(hù)老板的利益”名義做分外之事霎俩、自以為代表老板來審視外來經(jīng)理人的……

“忠誠”要在一定限度內(nèi)

忠誠的“忠”是指盡心竭力，“誠”是指發(fā)自內(nèi)心的真實。對待人和事不違背打却、不二心杉适。這是中國傳統(tǒng)文化中比較看重的一點，例如君臣柳击、朋友之間猿推。這種情感因素超出了利益因素，即使一方受了“委屈”或“不公平待遇”捌肴，也不違背蹬叭。例如一方陷入“人生低潮”，另一方始終力挺状知，不離不棄秽五。這是一種理想狀態(tài)，一個普通人是很難達(dá)到的饥悴。

人與人之間相處坦喘，雙方都存在一定的相互期許。所謂：你仁我義铺坞，你不仁我不義起宽。即使基于血緣關(guān)系的所謂忠誠也是相對。歷史上济榨，多少朝代皇位競爭坯沪，歷來血雨腥風(fēng)，你死我活擒滑，毫無手足感情可言腐晾。很多人感慨：不幸生在帝王家。巨大利益面前丐一，情感的因素很難起多少作用藻糖，即使自己不愛江山、淡泊名利库车，但也會被背后的力量不由自主地推著走巨柒，所謂身不由己。

企業(yè)剛剛創(chuàng)辦階段柠衍，基于感情的信任具有一定合理性洋满。但隨著企業(yè)變大，人數(shù)增多珍坊，如果還停留在樸素的感情因素階段牺勾，就可能制約企業(yè)的發(fā)展壯大。感情的因素只能限制在一定范圍內(nèi)阵漏，不能超越一定的界限驻民。在企業(yè)里翻具，不能過于抽象地談?wù)撝艺\，更不能把忠誠上升為一個純粹的道德概念回还，不能為了忠誠而忠誠裆泳。

宋朝的陳亮（婺州永康人，今屬浙江）提出“功到成處懦趋，便是有德晾虑；事到濟處，便是有理”仅叫。要想使企業(yè)持續(xù)活下來帜篇，每個人必須做出價值貢獻(xiàn)，必須致力于做成事诫咱，實現(xiàn)目標(biāo)笙隙。企業(yè)是個功利組織，活下來是關(guān)鍵坎缭，忠誠必須統(tǒng)一于“成處”竟痰。

據(jù)我觀察，許多老板覺得非常忠誠的人掏呼，往往“讒上驕下”坏快，在老板面前非常聽話很溫順，離開老板面對別人則“囂張跋扈”憎夷。當(dāng)他沒有掌握權(quán)力的時候莽鸿，確實很忠誠，很維護(hù)老板利益拾给，但等到有一天他真的掌控權(quán)力祥得，貪腐與否，以及貪腐程度與以前所謂“忠誠”沒有關(guān)系蒋得。

這樣例子级及，歷史和現(xiàn)實中屢見不鮮。難怪有智者說“沒有嘗過權(quán)力滋味的人额衙，所謂的‘清廉’可信度不高”饮焦。

管理企業(yè)，基于感情因素的忠誠只能界定在一定的范圍內(nèi)窍侧，企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展一定要致力制度建設(shè)追驴。

三、老板要注意的幾個原則

監(jiān)督帶不來可靠

最近看了王覺仁寫的《血腥的盛唐》疏之，覺得有很多啟發(fā)。

其中暇咆，有一點印象比較深：唐朝中后期锋爪，為什么歷任皇帝總是藩鎮(zhèn)平叛不力丙曙，很多時候是由于朝廷一味的妥協(xié)。其實其骄，不是因為唐朝沒有軍事人才亏镰，而是皇帝用人不當(dāng)。

因為皇帝始終對武官集團不放心拯爽，想通過宦官集團來制約武官集團索抓。平叛內(nèi)亂、打戰(zhàn)的時候毯炮，總是任命一個武官和一個宦官組成一個團隊逼肯，相互制約，形成對軍事指揮的干擾桃煎。有一點小的勝利篮幢，宦官趕緊放大，并把功勞記在自己頭上为迈。如果出現(xiàn)失利三椿，趕緊把“屎盆子”一下扣到武官身上。

這種用人方式葫辐，使唐朝中后期深受其害搜锰。有些宰相雖然直言提出，但皇帝依然我行我素耿战，依然寵信宦官蛋叼，這是唐朝走向衰弱一個主要原因之一。

很多企業(yè)在制度不完善的時候昆箕，也喜歡用類似古代帝王的馭人之術(shù)：一個“封疆大吏”身邊配一個老板的人鸦列，一個人做，一個人監(jiān)督鹏倘，達(dá)到制約“封疆大吏”的目的薯嗤。這種用人方式實際上很值得商榷，因為這體現(xiàn)的不是團隊精神纤泵。

團隊成員首先不是相互監(jiān)督骆姐，而是相互彌補。華為公司的“狼狽計劃”體現(xiàn)的是團隊精神：一部分人拓展業(yè)務(wù)捏题，另一部分人負(fù)責(zé)建管理平臺玻褪，不是相互制約的關(guān)系而是相互補充的關(guān)系。如果某個市場做不好公荧，領(lǐng)導(dǎo)團隊都要承擔(dān)責(zé)任带射，而不是處罰拓展業(yè)務(wù)的責(zé)任人。

有的企業(yè)在這個方面做得很好循狰。如果出現(xiàn)某個團隊不團結(jié)窟社、相互拆臺券勺，如果這個團隊的業(yè)績還說得過去，老板處理的原則是調(diào)走副手灿里；如果這個團隊的業(yè)績不行关炼，則一起調(diào)整，絕對不能把一把手調(diào)整走匣吊，把不團結(jié)的副手提拔成一把手儒拂。

監(jiān)督帶不來信任，只能帶來內(nèi)耗色鸳。

個人和組織要分清

老板必須分清個人和組織的界限：體現(xiàn)個人感情的事情社痛，盡量以個人名義來做；處理組織的事情必須體現(xiàn)文化導(dǎo)向缕碎。

一名跟隨老板多年的員工褥影，向老板提出一個要求，希望企業(yè)能給予一定照顧咏雌。老板想了一下凡怎，覺得這位員工追隨自己多年，這件事情應(yīng)該幫他解決赊抖，但公司沒有這方面制度统倒。怎么辦呢？老板就通過董事長個人基金來解決氛雪，而不是以組織的名義來解決房匆。

有的老板事業(yè)做得比較成功，他的老朋友以及鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親都來找他幫忙报亩。他的處理原則是：符合人力資源部要求的可以進(jìn)入企業(yè)浴鸿，不符合要求的不能進(jìn)入企業(yè)，哪怕動用自己的關(guān)系把他們安排到別的地方弦追，甚至給他們一點資金岳链，幫助他們創(chuàng)業(yè)都可以。對那些需要資助的人劲件，老板總是拿出自己的錢財進(jìn)行資助掸哑，而不是通過組織提供資助。

有位老板對待自己司機（屬于老板身邊的人）的例子比較能說明問題零远。這位老板喜歡招聘一些年輕的退伍戰(zhàn)士給自己開車苗分。大家都知道給老板開車的司機比較辛苦，起早貪黑牵辣，甚至幫助老板處理自己的家庭事務(wù)摔癣。但司機的工資必須根據(jù)公司規(guī)定，不能有特別補助。這位老板覺得這位司機非常辛苦供填，干了很多分外的事情拐云，工資應(yīng)該多給一些，不應(yīng)該按照司機的工資體系來走近她，但又不能破壞制度。老板最后想的辦法是：司機的工資還是根據(jù)公司相關(guān)的制度來執(zhí)行膳帕，不破壞規(guī)矩粘捎。但等到這名司機回鄉(xiāng)的時候，老板額外給他一點資金（屬于老板自己的錢）幫助他創(chuàng)業(yè)危彩。

老板處理家族成員（或與自己有關(guān)的人員）應(yīng)該特別注意把個人與組織適當(dāng)分開攒磨。以自己名義來處理，可以采取感情導(dǎo)向汤徽；但以組織名義來處理的必須符合公司的價值觀導(dǎo)向娩缰。

分清“分內(nèi)”與“分外”

分內(nèi)的事情是指“在其位謀其政”，做好本職工作谒府。但據(jù)我調(diào)查拼坎，家族成員在其位謀“他”政，做“分外”的事情或“干政”是引起組織“麻煩”最大的根源之一完疫。歷史上泰鸡，很多朝代的麻煩就在于國戚或宦官“干政”。公司也會存在類似的情況壳鹤。

這種“麻煩”產(chǎn)生具有一定的條件盛龄。

首先，老板覺得有親戚關(guān)系的人比較可靠芳誓；其次余舶，老板與有親戚關(guān)系的人非正式場合接觸機會多；最后锹淌，也是重要的一點匿值，這些人總是給老板為公司“操碎了心”的感覺，對一些自認(rèn)為不正常的現(xiàn)象“義憤填膺”葛圃，而“操碎了心”和“義憤填膺”都比較符合老板的心意千扔。

艾爾弗雷德·斯隆每次遇到一些人向他反映那些不屬于他管理領(lǐng)域的事情，或反映某位高管的情況時库正，他都會平淡地說一聲“我知道了”曲楚。等到這個匯報人走了，他就冷靜地拿起電話褥符，向具體分管的那個高管打電話龙誊，請他過來聊一聊有關(guān)的事情∨玳梗或通過一些途徑不動聲色地進(jìn)行驗證趟大，但絕不隨便在下屬面前發(fā)表意見鹤树，除了閉門的核心高管會議上。

對事不對人

有一些老板采取“不對稱”管理法逊朽，就是對家族成員或元老管理得非常嚴(yán)厲罕伯，遇到家族成員或元老與別人“吵架”，不問是非叽讳，一律“打壓”家族成員或元老追他。也有一些老板每逢家族成員打小報告，就會大罵家族成員岛蚤，讓他做自己的本職工作邑狸。

這些處理方法并不值得提倡，這樣同樣會給人一個感覺涤妒，家族成員或元老確實與別人不一樣单雾。如果碰到職業(yè)經(jīng)理人與家族成員之間“吵架”，如果需要老板來處理的她紫，應(yīng)該“對事不對人”硅堆。

如果碰到家族成員來打“小報告”，老板應(yīng)該不露聲色犁苏，不要隨便發(fā)表意見硬萍。老板對某人或某事的看法，必須注重事實與數(shù)據(jù)围详，不應(yīng)該被“小報告”牽著走朴乖。

經(jīng)理人加盟家族企業(yè)，不要本能地與家族成員搞對立助赞。而是要尊重他們买羞，相關(guān)事情需要與他們進(jìn)行溝通，不能想當(dāng)然認(rèn)為家族成員肯定會不支持你雹食，需要避開他畜普。

另一方面，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該與相關(guān)人員就工作或方案坦誠溝通群叶，尊重別人吃挑，謙虛一點。職業(yè)經(jīng)理人處理一些涉及利益的事情街立，盡量透明操作舶衬。

職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該多做少說，得意不能“忘形”赎离，失意也不要發(fā)“牢騷”逛犹。

四、任人唯賢

家族企業(yè)用人的六條經(jīng)驗

家族企業(yè)任用人才有以下幾條經(jīng)驗：

經(jīng)驗一：不管什么人，對誠信正直方面要求是沒有折扣的虽画，不能因為這個人是老板的親戚或同學(xué)舞蔽，就可以放松對品質(zhì)方面的要求；

經(jīng)驗二：任用一個人首先考慮的是能否勝任码撰，或相對勝任渗柿。當(dāng)另一個人同樣能勝任一個崗位時，可以優(yōu)先考慮老板比較了解的那個人灸拍。不要提拔不能勝任崗位工作的家族成員做祝；

經(jīng)驗三：如果家族成員不能勝任崗位，應(yīng)該毫不猶豫地撤換鸡岗，寧愿“養(yǎng)著”也要他“讓位”；

經(jīng)驗四：家族成員必須遵守組織規(guī)則编兄，不能凌駕于組織之上轩性；

經(jīng)驗五：不能禁止與老板親近之人打小報告，但老板需要妥善處理狠鸳，并要適當(dāng)維護(hù)管理者權(quán)威揣苏；

經(jīng)驗六：老板處理事情必須堅持對事不對人的原則。

B企業(yè)的兩難選擇

一家B企業(yè)發(fā)展非常迅速件舵，短短幾年內(nèi)從年產(chǎn)值幾億元的企業(yè)發(fā)展成上百億元的企業(yè)卸察，人員從一千人增加到上萬人。老板考慮營銷總經(jīng)理人選铅祸，發(fā)現(xiàn)有兩個人比較適合坑质，一位是M先生，是自己的表弟临梗；另一位N先生涡扼，是職業(yè)經(jīng)理人（已經(jīng)在B企業(yè)干了5年多）。

自己表弟M先生大學(xué)一畢業(yè)就加盟企業(yè)盟庞，從業(yè)務(wù)員干起吃沪，業(yè)績突出，善于帶隊伍什猖。在企業(yè)發(fā)展早期資金困難時票彪，從自己的獎金里拿錢給下屬多發(fā)一點獎金。劣勢是沖勁和創(chuàng)新略顯不足〔皇ǎ現(xiàn)在的職位是最大區(qū)域的總經(jīng)理（其他區(qū)域的人才都是從這個區(qū)域培養(yǎng)起來的）降铸。

職業(yè)經(jīng)理人N先生從營銷經(jīng)理崗位做起，每年業(yè)績都非常突出荤傲，目前公司做得最好的異地市場（也是公司最賺錢的市場）就是他帶著一班兄弟開拓出來的垮耳。他的劣勢是大局意識不足，協(xié)調(diào)問題略顯強勢。現(xiàn)在的職位是公司最賺錢的區(qū)域的總經(jīng)理终佛。

老板思考一年多卻很難下決定俊嗽。從某種意義上說，這兩個人都是營銷總經(jīng)理的合適人選铃彰。

最終绍豁，老板的做法是請一個專家團隊設(shè)計營銷總經(jīng)理崗位的任職資格，并把任職資格公布出來牙捉，然后對兩個人分別進(jìn)行360度評估竹揍，并把評估報告給他們本人。

最終評估結(jié)果是舉賢不避親邪铲，提拔自己表弟任職營銷總經(jīng)理芬位。老板在高管會議上清晰表達(dá)了自己決策的依據(jù)。

從上述案例來看带到，選擇兩個人中任何一個做營銷總經(jīng)理都可以昧碉，但細(xì)致分析一下還是有差別的。現(xiàn)在B企業(yè)的規(guī)模比較大揽惹，高級領(lǐng)導(dǎo)干部更看重的是領(lǐng)導(dǎo)力被饿，即能否團結(jié)一班人馬最為關(guān)鍵。這個方面M先生更勝一籌搪搏。

但從開拓能力和創(chuàng)新精神來看狭握，N先生比較突出，他們倆正好可以組成核心團隊疯溺，能力互補论颅。另外育瓜，M先生資歷要比N先生更深一些激率，把M先生提拔成分管營銷總經(jīng)理，可以更好調(diào)動資源支持N先生的業(yè)務(wù)拓展和創(chuàng)新冷离。

后來事實證明挠说，這個選擇非常正確澡谭。事后老板說，他原來想去家族化损俭，但后來還是覺得任人唯賢蛙奖，不能為了去家族化而去家族化。

五杆兵、如何“去家族化”

這里所說的去家族化是一個寬泛的概念雁仲，包含了創(chuàng)業(yè)元老和功臣。

前面一節(jié)有過闡述琐脏，除了上市法律要求以外攒砖，企業(yè)不能為了去家族化而去家族化缸兔。關(guān)鍵要看家族成員能否勝任崗位工作。不能勝任工作的應(yīng)該讓賢吹艇，但他們的必要利益需要保證惰蜜。

下面的這個案例，解決起來就有些難度受神。

一家家族企業(yè)F公司抛猖，主要產(chǎn)品是工業(yè)品，客戶遍布全球鼻听，而中國市場競爭較為激烈财著。創(chuàng)業(yè)初期，老板帶領(lǐng)其妹妹等一批家族成員奮力拼搏撑碴，已成為一家業(yè)內(nèi)知名品牌企業(yè)撑教，公司年銷售收入接近10億元人民幣，員工人數(shù)接近3千醉拓。

老板的妹妹任職副總經(jīng)理驮履，負(fù)責(zé)公司營銷業(yè)務(wù)。F公司的大客戶（尤其是海外大客戶）基本上都是老板妹妹開拓的廉嚼，后來，老板也逐步把自己手上的客戶資源給了他妹妹倒戏。老板的妹妹確實在F公司營銷方面做出了較大貢獻(xiàn)怠噪。

但目前公司發(fā)展遇到瓶頸，收入增長緩慢杜跷，新市場拓展與預(yù)期目標(biāo)相差較大傍念，與競爭對手相比優(yōu)勢縮小，營銷隊伍流失嚴(yán)重葛闷。老板覺得妹妹已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要憋槐，想引入新鮮力量加強公司的營銷力量。但一年引入好幾個營銷精英人才都留不住淑趾。老板感覺妹妹有點“抵觸”阳仔。

其實老板的妹妹在公司內(nèi)部確實有點“強勢”，經(jīng)晨鄄矗“口無遮掩”近范，甚至有時“越位”。

老板因此很糾結(jié)延蟹。老板認(rèn)為妹妹過去確實做出了較大貢獻(xiàn)评矩。企業(yè)小的時候，有時不遵守組織規(guī)則矛盾不突出阱飘，但現(xiàn)在就成了“破壞文化”斥杜，不利于團隊建設(shè)虱颗。老板不知道該怎么辦？

后來經(jīng)過了解蔗喂，老板妹妹覺得自己市場開拓不力忘渔，是公司產(chǎn)品缺乏競爭力造成的；引入的營銷人才留不下來弱恒，是他們不適應(yīng)企業(yè)的文化辨萍；認(rèn)為自己的市場開拓及帶隊伍能力沒有問題。

最后這位老板還是比較穩(wěn)妥地處理了這個問題返弹。具體是這樣的：

首先锈玉，老板找他妹妹深入談了一次，充分肯定了過去的貢獻(xiàn)义起，并在利益上給予一定的考慮拉背，公司股份制改造時，給予相應(yīng)的股份默终。

其次椅棺，采取逐步交接的辦法。在老客戶層面齐蔽、尤其海外老客戶層面保持一定“過渡時間”两疚，讓新人逐步對接老客戶。

最后含滴，營銷公司管理采取事業(yè)部制诱渤，分清責(zé)任，采取業(yè)績導(dǎo)向機制谈况，讓新的營銷人才在“比賽中相馬”勺美，老板的妹妹變成支持人員，協(xié)助相關(guān)市場負(fù)責(zé)人開拓市場碑韵。在沒有合適的人選之前赡茸，老板協(xié)助他的妹妹統(tǒng)籌管理營銷公司。將來的領(lǐng)軍人物是看誰能“打出來”祝闻。

企業(yè)的家族成員如果能勝任崗位要求占卧，并能隨公司發(fā)展而發(fā)展，那就不一定非得要“去家族化”治筒，這也同樣適用于創(chuàng)業(yè)元老屉栓。

公司不遷就有功之臣，但要承認(rèn)他們做出的貢獻(xiàn)耸袜，并通過制度保證他們合理的利益友多。

即使家族成員需要調(diào)整崗位，也應(yīng)該逐漸推進(jìn)堤框，妥善解決域滥，不能給客戶和企業(yè)運營帶來大的“震動”纵柿。不要以為是自己的人，就不講方法启绰、不做思想工作昂儒。

對于還想做出自己貢獻(xiàn)的家族成員或元老，還是要充分發(fā)展他們的長處委可，安排合適的崗位渊跋。對于那些人品非常好，能力經(jīng)得起檢驗着倾，但由于身體等客觀原因需要退下一線的元老拾酝，可以安排一些公司的“良心工程”讓他們來主抓。比如卡者，評價別人蒿囤、基建采購等。

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