作者：宋子義

2010年，《一位總經(jīng)理的辭職信》發(fā)表后宾符，在各類論壇引起了廣泛的爭議和探討，在某種程度上折射了當(dāng)代經(jīng)理人與老板深層的糾結(jié)與困境。五年后驹碍，該企業(yè)的經(jīng)營狀況確如當(dāng)初職業(yè)經(jīng)理人的判斷一樣唤冈，今日再想涅槃重生絕非易事伦糯；而職業(yè)經(jīng)理人的結(jié)局本身已經(jīng)是一種失敗够庙，他算得上一個清醒的管理者，卻難當(dāng)靈魂式的變革領(lǐng)袖屯烦。

當(dāng)初坷随，如果彼此能夠坦誠深入地交流，正確認(rèn)識并準(zhǔn)確定位驻龟，這對歡喜冤家本是一對絕配：該職業(yè)經(jīng)理人如果不是被硬生生安到了總經(jīng)理的位置温眉，或者退一步，該總經(jīng)理能幫助老板解開“對老臣感恩”的心結(jié)翁狐，而非采取太過理性类溢、冷血的做法；反過來，如果老板能適時學(xué)習(xí)和改變闯冷，敬畏流程和制度砂心，哪怕退一步，在1/4是親戚的復(fù)雜環(huán)境下蛇耀，進(jìn)行充分的授權(quán)辩诞，并協(xié)助解決“老臣”們的外圍問題，而不是“魚與熊掌兼得”的瞻前顧后……也許各取所長后纺涤，能演繹出彼此事業(yè)的輝煌译暂。可惜這個世界沒有如果撩炊，雙方都過于自我外永，導(dǎo)致了無法挽回的結(jié)局。

這是一封真實的辭職信拧咳，其中道出的酸甜苦辣想必對許多職業(yè)經(jīng)理人都有似曾相識的感覺伯顶。我們刊發(fā)此信，是想讓人們對如何用好職業(yè)經(jīng)理人和如何做好職業(yè)經(jīng)理人以及如何完善我國職業(yè)經(jīng)理人制度做更多的思考研究骆膝。為了維護(hù)有關(guān)方面的權(quán)益祭衩，避免不必要的麻煩，在刊發(fā)時隱去了老板的姓名以及當(dāng)事企業(yè)的名稱阅签，作者也以筆名署名汪厨。（企業(yè)管理雜志）

L總：

您好！今天,當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜的心情提筆時,心中充滿了感慨和遺憾愉择。今天算來差不多是我上任總經(jīng)理五個月的 樣子,其間的酸甜苦辣,一言難盡。盡管這五個月已經(jīng)取得了我們公司歷史最好的業(yè)績,但我還是決意離開,這種結(jié)局帶給我更多的是沉重和反思织中。

一锥涕、反思走入公司的決策

是因為“原因”接受了任命，而非因為“目的”狭吼，

我邁出的第一步就錯了

當(dāng)初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商层坠，我對公司進(jìn)行了為期三周的調(diào)研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄刁笙。兩天后您親自開車到我家破花，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決疲吸，一致通過聘我做總經(jīng)理座每，并讓他們每個人簽了“軍令狀”，如果某一天因為新任領(lǐng)導(dǎo)的管理需要,對他們進(jìn)行調(diào)整或辭退摘悴，任何人不得有異議峭梳。

我很感動，自感無法望孔明先輩之項背蹂喻，無需三顧茅廬葱椭；也看您變革決心之大捂寿，告訴我把權(quán)力完全下放,可以大膽放手地去干；還有一點是我的私心——大學(xué)畢業(yè)二十年一直在外漂泊孵运，中國人有個葉落歸根的情結(jié),而我們公司正好在老家秦陋，種種復(fù)雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這里：是因為原因接受了任命治笨，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了 驳概；而作為您，在各項條件尚未完備,尤其在您沒有足夠思想準(zhǔn)備的情況下大磺，就匆忙引進(jìn)了一個總經(jīng)理抡句。

進(jìn)入公司兩個月后，在逐漸意識到公司過分注重短期效益,授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分時杠愧，我提出了離開待榔。是您的誠心再一次打動了我，是啊流济，來的時間畢竟太短锐锣，完全放權(quán)也存在風(fēng)險，公司失敗不起绳瘟，而員工的渴望雕憔、管理的現(xiàn)狀也確需引進(jìn)外聘的高管；我同樣也失敗不起糖声，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理斤彼，更不愿意輕易看到自己的失敗。

您需要的不是總經(jīng)理蘸泻，

而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總

企業(yè)發(fā)展之初琉苇，老板的主要管理方式是靠人治。當(dāng)企業(yè)十幾悦施、幾十個人的時候并扇，企業(yè)所有情形都能一目了然, 問題一句話就能解決；而當(dāng)組織規(guī)模擴張到上百人的時候抡诞，自己那雙眼睛已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了穷蛹，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用昼汗，就連睡覺都得睜一只眼睛肴熏。

您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢乔遮，還希望借他人之手革除組織的痼疾扮超，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領(lǐng)導(dǎo)。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致出刷。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去璧疗。您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總馁龟，無非為了促成我進(jìn)來崩侠，冠了一個總經(jīng)理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深坷檩。

但我們配合的最大問題在于却音，老板您希望透過一個職 業(yè)經(jīng)理去改變下邊時，卻沒有意識到系統(tǒng)問題的根源大多出在自己身上矢炼。職業(yè)經(jīng)理依之系瓢，將因錯位導(dǎo)致舍本逐末 ; 反之，試圖改變老板的結(jié)局句灌，往往注定失敗的是自己夷陋。

因此，我們公司招聘高管胰锌，必須在您認(rèn)識并接受改變自己的時候骗绕。

二、反思戰(zhàn)略思路的配合

一個企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局资昧，是企業(yè)發(fā)展之大綱酬土。戰(zhàn)略是基于企業(yè)使命的基礎(chǔ)上,充分分析優(yōu)勢、劣勢格带、機會撤缴、 威脅等綜合因素并配備必要資源的結(jié)果。企業(yè)不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰(zhàn)略叽唱。

今天成功的經(jīng)驗腹泌，

有可能是明天失敗的根源

先看一下我們公司的部分運營指標(biāo)和問卷調(diào)查數(shù)據(jù)：

1 / 幾個主要運營指標(biāo)：

2008年銷售額較上年增長-10.7%，2009年增長率為2.3%尔觉；

質(zhì)量方面：2009年配套產(chǎn)品退貨率為13.8%；

成本方面基本變化不大芥吟；

交貨期沒有統(tǒng)計數(shù)據(jù)侦铜。

2 / 下面是摘錄的部分調(diào)查問卷、訪談和文件記錄的數(shù)據(jù)：

了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比：3.8%钟鸵；

認(rèn)同企業(yè)而留下的占比：5.1%钉稍；

員工公平滿意度：9.4%；

越級指揮普遍性：74.5%棺耍；

文件執(zhí)行率：13.4%贡未。

近幾年業(yè)績徘徊的原因全在這里，運營指標(biāo)是結(jié)果,問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是原因。您對診斷報告是認(rèn)同的,我們也不止一次溝通過,企業(yè)由快速增長變成停滯不前,已經(jīng)說明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸俊卤。

長痛不如短痛,趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好,市場還給我們喘息的機會,應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上,否則受技術(shù)嫩挤、人員素質(zhì)、管理水平消恍、執(zhí)行力等諸多因素的制約,在質(zhì)量岂昭、交期無法徹底保障的情況下,我們供貨越多風(fēng)險越大,等到我們的品牌信譽出了問題再去補救,就為時太晚!

事實上,在我進(jìn)公司不久,您重新調(diào)整了2010年的年度目標(biāo)。這個目標(biāo)是在前三年業(yè)績徘徊的情況下,銷售額增長32.8%狠怨。

回顧一下我們公司發(fā)展的歷史,我們企業(yè)的發(fā)展,得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源,我們是在行業(yè)競爭力極其弱小的情況下,借火爆的行業(yè)形勢,靠低端產(chǎn)品和價格優(yōu)勢迅速膨脹起來的,我們賴以成功的增長模式就是復(fù)制規(guī)模约啊。

盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要務(wù),但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益,做得更大,然后更強。但是,做大還是做強, 要看企業(yè)發(fā)展的階段,不是憑感覺或拍腦袋出來的佣赖。今天成功的經(jīng)驗,有可能是明天失敗的根源恰矩。

老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略，

有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)

我曾在競爭比較激烈的行業(yè)做過,深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么憎蛤。不用跟家電業(yè)比,即使跟普通競爭狀況的行業(yè)相比,我們的生存都是問題外傅。今天我們企業(yè)所在行業(yè)的競爭形勢已經(jīng)從藍(lán)海跨入紅海階段,但我們的思維還未從根本上轉(zhuǎn)變蹂午。

包括您在內(nèi)的眾多元老對此不以為然,企業(yè)為了快速賺錢難道還錯了嗎?要這么說,那我們的孩子為什么不中學(xué)畢業(yè)就去工作,而要選擇上大學(xué)?上大學(xué)不僅不賺錢, 每年還要花費上萬元!

也許我們思路相悖的原因在于, 在老板您的眼里,企業(yè)從無到有,是自己一點一滴心血的結(jié)晶,您對待公司更像是對待自己的孩子,尤其隨著規(guī)模的發(fā)展,對企業(yè)命運的擔(dān)憂可謂 如履薄冰,容不得半點閃失,導(dǎo)致在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險評估和選擇上,傾向于經(jīng)驗避免失敗栏豺。

但我一直在想,當(dāng)行業(yè)形勢迅速 逆轉(zhuǎn)后,我們怎么辦?我們的核心競爭力在哪?靠技術(shù)?管理?市場資源?還是價值鏈?我們沒有優(yōu)勢可言!

老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略,有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)!

三、反思對下工作的推動

一個企業(yè)的成功80%在于執(zhí)行力,優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤豆胸。而在我們公司有一個很奇怪的現(xiàn)象,同一件事情,不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果奥洼。

下面從公司最基本的幾個方面,分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪里?

只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的

一個公司,組織結(jié)構(gòu)的確定要服從于公司的整體戰(zhàn)略, 然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行崗位分析,進(jìn)而把合適的人員選拔到合適的崗位晚胡。而在我們公司,核心權(quán)力層都是跟隨您十年以上的老部下,如果這不是問題,那您身邊的司機都陸續(xù)做了部門經(jīng)理灵奖、副總經(jīng)理的時候,還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種,如果送出去深造,對彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任的做法?當(dāng)然,也許問題出在了因為待遇匹配了相應(yīng)的職位。

建筑學(xué)中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭,想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈,簡直是天方夜譚,除非隊伍素質(zhì)提升,要么服從統(tǒng)一指揮,可這在我們公司卻難以實現(xiàn)估盘。

老板不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上,您遠(yuǎn)沒有意識到越級指揮對一個企業(yè)帶來的危害瓷患。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親,對企業(yè)的了解甚至哪個角落有個螺絲都清楚遣妥；當(dāng)您看到工人維修效率太低,挽 起袖子就下手,或者認(rèn)為哪個地方需要調(diào)整,現(xiàn)場就調(diào)動起資源擅编。效率倒是有了,但結(jié)果是連他們的主管都不知情,原有的計劃也被打亂。

試想老板您擔(dān)任了多年的“救火隊長”,其結(jié)果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過,您也意識到其中的問題,但您認(rèn)為自己就這個脾氣箫踩。

一個個被架空的主管爱态，員工會服從他們的管理嗎?

當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面

人事權(quán)的控制境钟，將決定一個管理者的權(quán)威锦担。我曾做過兩個不同類型企業(yè)的總經(jīng)理，雖不敢說取得過什么成就, 但至少通過運作使他們的品牌躍升至前幾位慨削。我非常清楚變革的艱難程度,在千名員工中近 1/4 是夫妻的復(fù)雜環(huán)境中,一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道洞渔。

在我們公司,人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo),人事調(diào)整過于艱難套媚。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一個車間主管的任用上,根據(jù)其業(yè)績已明顯不適合,我建議其直接主管予以調(diào)整,主管說自己早想調(diào)整,但此人是您不久前直接任命的,強行調(diào)整會帶來系列的問題。

我曾三次跟您溝通過,但最終的結(jié)果是人事變動我事先都不知情：在其出問題后,您一怒之下當(dāng)眾拿下磁椒。如此一來,他的直接上級權(quán)威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管,員工會服從他們的管理嗎? 當(dāng)層層都可以不服從安排,企業(yè)會是一個什么樣的局面?

您告訴我,不聽就狠罰堤瘤。罰款就能解決所有問題嗎? 當(dāng)罰款導(dǎo)致配合更加艱難的局面時,對這些陽奉陰違的部屬怎么辦?

法之不行，自上犯之

讓一個人執(zhí)行不太愿意做的事情時衷快，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念宙橱，二是如果不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其擔(dān)心的后果。

在紀(jì)律規(guī)范的過程中蘸拔，為了有效推行企業(yè)的一系列舉措师郑，我首先實施了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業(yè)基本規(guī)范十條,組織員工充分討論修訂调窍、全員學(xué)習(xí)宝冕、考試并排名獎罰、執(zhí)行日期事前公布邓萨、責(zé)任人處理地梨、部門領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名、定期張榜公布等缔恳，同時為了有效推動,實施了檢查和處罰兩權(quán)分立,宝剖，并階段性借用新入職人員檢查。

感謝您在這一點上的大力支持,實際看到的結(jié)果是歉甚，一路下來被罰的幾乎都是一些主管万细，還有您倚重的那些員工。公司紀(jì)律也隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)纸泄。

但問題在后邊赖钞，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業(yè)效益嗎?還不如把精力放到多生產(chǎn)一個配件上聘裁。在元老們的眼里,他們就是把太陽叫出來的公雞雪营，企業(yè)是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最后卻突然發(fā)現(xiàn)一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就坐享其成衡便，不僅高高地坐在他們的頭頂上献起，而且還要享受著他們?yōu)槠髽I(yè)辛苦半生都無法企及的待遇，內(nèi)心會產(chǎn)生極端的不平衡,恨屋及烏镣陕，自然對新推行的一些政策極具抵觸情緒征唬。

而更要命的是您的態(tài)度也隨之開始動搖。其實我的目的在于給員工一個信息——從現(xiàn)在起茁彭，凡是新頒布的文件都會以此為例,以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學(xué)中扶歪，這叫“首因效應(yīng)”或“第一印象”理肺∩阏ⅲ可是……

還有企業(yè)文化建設(shè)與沖突，等等妹萨。

以上種種問題年枕，作為老板您心里也非常清楚，而且感受頗深,甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒乎完。但面對那些元老,您想變革又不能不投鼠忌器熏兄，導(dǎo)致這些棘手的問題一拖再拖。

也許原因在于您承載了一個企業(yè)矛盾的核心树姨，既有自身理性和感性的矛盾摩桶，也有自己超前思路與原有滯后管理團(tuán)隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的沖突帽揪，還要面對各種矛盾的平衡硝清，不同力量博弈的結(jié)果往往成了判定決策執(zhí)行的依據(jù)；而更深層的原因在于转晰，對新招來的人芦拿， 除了不放心外，潛意識里總希望看到自己的某種影子查邢，既想管住他蔗崎，按自己的思路運作，又想讓他干好扰藕。種種原因?qū)е铝藸慷环呕嚎粒蛘呤帐辗欧拧?/p>

故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!实胸！

四他嫡、反思如何對一個管理者評價：我們的根本分歧在于缺乏統(tǒng)一的價值評判標(biāo)準(zhǔn)

管理中有一個很耐人尋味的數(shù)字，一個組織對某人的評價,如果30%的員工說好庐完，50%員工不了解钢属，0% 的員工說差，按說人無完人门躯，這個人還是不錯的,事實上這種比例帶來的結(jié)果卻是近70%的人認(rèn)為這個人不怎么樣淆党。

原因是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚某人如何差勁，而認(rèn)為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的,讶凉，最后染乌，那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者的觀點。

現(xiàn)在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標(biāo)簡單對比一下：去年同期每月人均產(chǎn)量957個,我任職期間每月人均1158個懂讯，人均產(chǎn)能增長率約為21%荷憋；產(chǎn)銷比率為98.7%；指標(biāo)也由原來的總成品率93.6%提升為95.7%褐望。人均產(chǎn)能勒庄、產(chǎn)銷率串前、質(zhì)量、成本等指標(biāo)均創(chuàng)公司歷史最好記錄实蔽。按說這些指標(biāo)的取得荡碾，不應(yīng)該成為否認(rèn)我系列措施的理由，事實上局装，我錯了!

我們對一個管理者評價不是看業(yè)績數(shù)字坛吁，而是就事論事，憑感覺铐尚。

我知道您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音拨脉，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我?guī)讉€會議的總和不止塑径。我知道您喜歡聽這些聲音女坑，兼聽則明，這本身沒有錯统舀，但那些匯報者如果真正想解決問題(不含投訴),匆骗，為什么不直接找他的上級? 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過N次,這個世界上誉简，任何事情沒有絕對的對與錯,不是看過程碉就，而應(yīng)該放到某個特定的目的或環(huán)境中。這就是現(xiàn)實中為什么有人把某人看成戰(zhàn)犯闷串，有人卻把他推崇為民族英雄瓮钥；而做同一件事,在某一個階段可能是正確的,而在另一個階段可能就錯了。

也許,我們職業(yè)經(jīng)理只是站在績效的角度上看問題烹吵，績效上去了就自以為成功了碉熄；而老板您更關(guān)心某種決策給組織帶來的后果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎(chǔ)上肋拔。

在對待具體問題的處理上锈津，職業(yè)經(jīng)理往往認(rèn)為有益于企業(yè)發(fā)展的就要堅持,錯誤的就堅決否定;而站在老板的角度上，有時即使明知職業(yè)經(jīng)理的做法正確凉蜂，出于各種因素的考慮琼梆，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉窿吩。

我們的根本分歧在于茎杂，缺乏統(tǒng)一的價值評判標(biāo)準(zhǔn)。

多年的外企經(jīng)歷一直促使我思考纫雁，是什么原因?qū)е铝藝鴥?nèi)企業(yè)的平均壽命只有短短幾年?也許現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)需要的不是如何去創(chuàng)造成功煌往，而是首先要懂得如何才能避免失敗。

L總轧邪，這次我離意已決刽脖。

我真的太累,本來很多輕而易舉的事情悼粮，在我們公司我卻顯得無能為力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭曾棕，到頭來卻多是半途而廢,面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎么做?先要適應(yīng)然后改變菜循，談何容易!那種緩慢的進(jìn)程更讓我后怕將來某一天成為公司的罪人翘地。也許作為第一任外聘的總經(jīng)理，本來就很難打破短壽的魔咒,與老板彼此的陌生感也是一種常態(tài)癌幕。

我的離開不是為了證明誰對誰錯,那毫無意義衙耕，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對或錯。如果老板不對勺远，就不可能有今天企業(yè)的成功橙喘。我只是對公司未來的命運充滿了深深的憂慮，希望通過這次離職促使彼此深入的思考胶逢，或許能對公司的穩(wěn)健發(fā)展有所裨益厅瞎。

我懷著極其復(fù)雜的心情，懷著對公司和您的感念初坠，懷著希望公司成為百年品牌的良好愿望和簸，一口氣寫了這么多，說的不一定對,卻是我的肺腑之言碟刺。

感謝這五個月來對我的關(guān)心和照顧锁保，您的心地寬厚、雷厲風(fēng)行和敬業(yè)精神讓我由衷敬佩半沽。為了避免給企業(yè)造成一些不必要的負(fù)面影響爽柒，您可以考慮一種有利于公司的方式讓我退出。

再次感謝!者填！

禮浩村！

SongZY

2010年7月6日