Tim HERRERA 2017年3月6日 ?| 譯者 阿連
圖為建筑師在辦公室開(kāi)會(huì)摧冀。研究發(fā)現(xiàn)，美國(guó)公司每天要開(kāi)1100萬(wàn)個(gè)會(huì)議，而且無(wú)效的會(huì)議每年花掉國(guó)家大約370億美元宗挥。
會(huì)議!
工作中，我們不知不覺(jué)會(huì)浪費(fèi)掉大量的時(shí)間种蝶，但這卻又難以避免.
一項(xiàng)研究預(yù)計(jì)美國(guó)公司每天要開(kāi)1100萬(wàn)個(gè)會(huì)議.而另一項(xiàng)研究表明無(wú)效的會(huì)議每年花掉國(guó)家大約370億美元契耿。這個(gè)有趣的計(jì)算器可以讓你估算下你的公司在會(huì)議上花了多少錢(qián).
既然如此，我們?yōu)槭裁催€覺(jué)得困惑呢?問(wèn)題并不在于會(huì)議;我們知道協(xié)作是為了工作場(chǎng)合的整體利益螃征。真正的問(wèn)題是組織和個(gè)人如何達(dá)到真正的協(xié)作搪桂。
“過(guò)多的會(huì)議只是一個(gè)癥狀,它本身不是一個(gè)問(wèn)題,”邁克爾·曼金斯說(shuō),他是“時(shí)間、天賦盯滚、能量:克服組織阻力和釋放你團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力”的作者和貝恩公司合伙人踢械。
對(duì)于這個(gè)問(wèn)題,曼金斯先生說(shuō), “一種文化是為了便于協(xié)作的回報(bào)合作,或者更為常見(jiàn)的是,一個(gè)組織架構(gòu)基本需要牽涉比實(shí)際所必須的更多的人參與重要活動(dòng)。
賈斯汀羅森斯坦,曾在谷歌和Facebook工作魄藕，也是Asana的創(chuàng)始人之一, Asana是一個(gè)生產(chǎn)力管理工具,指出即使那些自詡的科技巨頭也陷入生產(chǎn)效率的誤區(qū)内列。
“真正的悲哀是我們大量的時(shí)間不是花費(fèi)在真正的工作上,而是在做關(guān)于工作的工作,”他說(shuō)”陈剩“即使一個(gè)30分鐘的會(huì)議看起來(lái)似乎無(wú)傷大雅,可是切換工作情境實(shí)在是太難了,真的很難重新快速回到原來(lái)做的事情的節(jié)奏中话瞧。”
完全取消會(huì)議只會(huì)適得其反,所以說(shuō)關(guān)鍵就在于獲取更多你參加的會(huì)議的信息寝姿。
下面就是該怎么做.
學(xué)習(xí)會(huì)前藝術(shù)
在接受一個(gè)會(huì)議邀請(qǐng)之后,你應(yīng)該做的第一件事就是提前主動(dòng)要求做好會(huì)議議程交排。
想在會(huì)議中一切順利的最好的工具就是不斷地準(zhǔn)備,研究會(huì)議的議程將幫助策劃你要貢獻(xiàn)的時(shí)刻,吉爾弗林說(shuō), Flynn Health Holt Leadership的創(chuàng)始合伙人，一個(gè)專注于訓(xùn)練女性領(lǐng)導(dǎo)者的咨詢公司饵筑。
“提前去想你希望增加價(jià)值或你的觀點(diǎn)的幾種不同方法,”她說(shuō)埃篓。“會(huì)議并不總是可以按照你預(yù)期的方式進(jìn)行,但提前思考肯定有助于做好心里準(zhǔn)備翻翩《夹恚”
當(dāng)你有一個(gè)新的想法的時(shí)候,在會(huì)議開(kāi)始前用閑聊的方式試著先獲得支持稻薇。如果在會(huì)議中你遇到阻力,就會(huì)有人在你身邊支持你。
“大家都知道,雖然女性往往不知道,真正的會(huì)議其實(shí)是發(fā)生在開(kāi)會(huì)前,”弗林女士說(shuō)胶征∪担“在你進(jìn)入會(huì)議室之前你需要跟關(guān)鍵成員談過(guò)【Φ停”
一個(gè)會(huì)議的前幾分鐘也是最重要的案狠。
“你想讓你的聲音盡早在會(huì)議室里出現(xiàn),”弗林女士說(shuō)∏祝“很多時(shí)候人們等待的時(shí)候就想, “噢,我必須等是因?yàn)槲乙姓娴挠猩羁桃?jiàn)解的東西可以說(shuō)骂铁。’”
但是會(huì)議的方向,包括誰(shuí)將參與進(jìn)來(lái),往往在一個(gè)會(huì)議的前幾分鐘就決定了,所以早點(diǎn)參加是很重要的,她說(shuō)罩抗。
當(dāng)心“最冗長(zhǎng)的專制"
如果你必須參加某個(gè)會(huì)議上,你也做了你的"作業(yè)",你仍然有可能受到一位前首席執(zhí)行官教練所說(shuō)的“最冗長(zhǎng)的專制”的影響而被冷落:一個(gè)會(huì)議的議程會(huì)被那些說(shuō)話最有力,而且往往是第一個(gè)發(fā)言的人的影響拉庵。
“不說(shuō)出來(lái),你隱瞞了一些團(tuán)隊(duì)的有價(jià)值的東西,“金斯科特說(shuō), Candor的首席執(zhí)行官，同時(shí)也是"Radical Candor"的作者套蒂。
“當(dāng)你有一個(gè)好主意,沉默并不是一個(gè)慷慨的行為,”她說(shuō)钞支。
對(duì)于那些膽小或級(jí)別較低的員工——或者因?yàn)楣疚幕贿吘壔膯T工——發(fā)言充其量不過(guò)是傷腦筋的和最糟糕的一次可怕的經(jīng)歷。但通過(guò)肢體語(yǔ)言和特定詞匯的選擇的表達(dá),可以更容易融入進(jìn)來(lái)操刀。
為了有更多的互動(dòng),坐到你的座位前,不要向后靠,弗林女士說(shuō)烁挟。考慮放棄筆記本電腦;有時(shí)它會(huì)成為你和其他人之間的障礙骨坑。
說(shuō)話時(shí),嘗試使用“強(qiáng)硬的語(yǔ)言”撼嗓。
“如果你初級(jí)成員,或者唯一帶顏色的人,或唯一的女性,我們的傾向會(huì)變得過(guò)于順從恭敬和使用大量的修飾語(yǔ),”她說(shuō)』锻伲“說(shuō)重點(diǎn),陳述事實(shí),有說(shuō)服力,如果你擅長(zhǎng)的話可以利用你的幽默感且警。但保持事實(shí)和清晰,不使用敬語(yǔ)和填充詞⌒偃瑁”
擁抱不舒服
指出顯而易見(jiàn)但不舒服的事實(shí)絕非易事,但這在同行和同事之間幾乎是不可能有的振湾。但這讓我們更有理由去這樣做。
“人們之間互相碰撞,不僅幫助我們完善我們的工作產(chǎn)品,還可以提高我們自身,”斯科特女士說(shuō),注意在麥肯錫公司,著名的管理咨詢公司亡脸，經(jīng)常被提及的“義務(wù)異議”押搪。
這里的好處遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn),即使你的工作并沒(méi)有接受異議作為改進(jìn)的必要工具。如果你覺(jué)得不舒服,可能也不只是你會(huì)有這種感覺(jué)浅碾。
“我已經(jīng)看到大州，在會(huì)議室里的每個(gè)人都在思考些什么,但是沒(méi)有人愿意說(shuō),“ Rosenstein先生說(shuō)〈剐唬“我們想聽(tīng)到人們說(shuō)點(diǎn)什么比如“我完全不知道為什么,但我覺(jué)得這個(gè)想法怪怪的厦画。’”
這將不會(huì)帶來(lái)任何爭(zhēng)論,有時(shí)不過(guò)是避而不談罷了。
有選擇性的參加會(huì)議
這樣花費(fèi)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的努力,許多組織已經(jīng)達(dá)到兩個(gè)目的中的一個(gè)或兩者兼而有之:一種文化根暑，會(huì)議邀請(qǐng)被視為一個(gè)人的威望和地位的標(biāo)志,以及為了合作而發(fā)生的協(xié)作,或稱,協(xié)作過(guò)載力试。
“這已經(jīng)成為企業(yè)文化的一部分,如果你沒(méi)被邀請(qǐng)參加一個(gè)會(huì)議,肯定是你不夠重要,”曼金斯先生說(shuō)∨畔樱“這會(huì)加強(qiáng)想要被邀請(qǐng)的行為畸裳，即使你不起什么作用〈镜兀”
顯然,想要擺脫的第一步是,參加更少的會(huì)議怖糊。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)是很容易的,但對(duì)于員工呢?
專家說(shuō),最委婉的做法是承認(rèn)邀請(qǐng),并且表達(dá)你的感激,然后禮貌地解釋你不清楚你的存在能給會(huì)議增加什么價(jià)值,然后建議你不去參加。描述下你的缺席對(duì)于會(huì)議來(lái)說(shuō)反而是給其他人增加更多的機(jī)會(huì)颇象。
另一個(gè)更激進(jìn)的做法:指定一周中的某一天你不參加任何會(huì)議伍伤。如果你在足夠幸運(yùn)的職位上,可以謝絕集體會(huì)議,試試看。即使一周只有一天是不被打斷的遣钳，也可以為您的生產(chǎn)力創(chuàng)造奇跡扰魂。
原文鏈接:https://www.nytimes.com/2017/03/06/business/four-ways-to-be-more-effective-in-meetings.html?_r=1
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