本文作者 ： 西西吹雪

本文來源 ：博客園

對很多項(xiàng)目經(jīng)理而言塞俱，是沒有什么所謂的“我的時(shí)間”的嫌褪，因?yàn)樗麄儾皇窃诠茼?xiàng)目枣耀，而是被工作的潮水帶著跑而已在扰，他們的時(shí)間被工作主宰了缕减。項(xiàng)目經(jīng)理必須要主動的管理自己的時(shí)間，合理安排自己的工作芒珠，才能真正“翻身”做自己時(shí)間主人桥狡。

01誰動了我的時(shí)間

時(shí)間對于每個(gè)人而言，都是最稀缺的資源皱卓，對于一個(gè)管理者更是如此裹芝，時(shí)間不夠用成為幾乎所有管理者共同的問題。如果要對項(xiàng)目經(jīng)理常說的話做一個(gè)調(diào)查的話好爬，想信“我很忙”一定可以名列前茅局雄。以我的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)要求項(xiàng)目經(jīng)理按時(shí)提交項(xiàng)目材料存炮，或者臨時(shí)支援某件緊急事務(wù)的時(shí)候炬搭，經(jīng)常會聽到同樣的回答：“我很忙”蜈漓。

多年以前，我就從經(jīng)理那里聽說宫盔，厲害的管理者都是很輕松的融虽，因?yàn)樗墓ぷ魅拷怀鋈チ耍静挥米约翰傩淖瓢牛运麄兂鋈ザ燃偈彀雮€(gè)月有额，一切工作都會如常進(jìn)行。從那時(shí)起彼绷，我就充滿了對管理的神往巍佑，可是后來我才發(fā)現(xiàn)原來這只是個(gè)傳說，現(xiàn)實(shí)中忙忙碌碌的經(jīng)理比比皆是寄悯，而輕松自如的管理者則是眾里難尋萤衰。

為什么管理者都這么忙呢？是誰動了他們的時(shí)間猜旬？實(shí)際上脆栋，這是一個(gè)綜合性的問題，既有內(nèi)部原因洒擦，也有外部原因椿争，既有主觀原因，也有客觀原因熟嫩∏刈伲總的來說，讓經(jīng)理們不堪重負(fù)的因素有三：

1. 工作

對于一個(gè)程序員來說邦危，他的工作是比較單純的洋侨，基本上是單線程運(yùn)作，只需要項(xiàng)目經(jīng)理交待開發(fā)任務(wù)即可倦蚪，可是當(dāng)上了項(xiàng)目經(jīng)理就不一樣了希坚。以前好比在游泳池中游泳，現(xiàn)在是在大海里沖浪陵且，各種事情如潮水一般向你涌來裁僧，讓你顧此失彼，手足無措慕购。

2. 下屬

下屬也是一種資源聊疲，即人力資源，這種資源與時(shí)間一樣沪悲，同樣具有稀缺性获洲。其實(shí)我們可以設(shè)想一下極端情況，如果你的下屬人數(shù)足夠殿如，能力也很強(qiáng)的話贡珊，你完全可以像我的經(jīng)理說的一樣最爬，把你的全部工作授權(quán)給你的下屬，你自己也就不用整天焦頭爛額了门岔。

因?yàn)槟愕南聦俨唤o力爱致，所以你總是要自己來制定計(jì)劃、自己來做系統(tǒng)架構(gòu)寒随、自己來監(jiān)控進(jìn)度糠悯、自己來檢查質(zhì)量、自己來寫文檔妻往、自己來匯報(bào)工作互艾、自己來解決重要問題、甚至自己來編寫代碼蒲讯，你整天忙忙碌碌忘朝，就是在忙這樣的事情灰署。

然而判帮，千萬不要怪你的下屬，因?yàn)樗麄儾唤o力正是老板雇傭你的原因溉箕，況且資源的稀缺性是永遠(yuǎn)存在的——從原始社會到將來的共產(chǎn)主義社會晦墙。要知道，老板做項(xiàng)目為了賺錢肴茄，而不是讓管理者更輕松晌畅，如果每個(gè)項(xiàng)目都是精兵強(qiáng)將，你只要一聲令下工作就會自動完成寡痰，你倒是輕松了抗楔，但老板還要你來做什么？

3. 自己

既然資源受限是一定的拦坠，項(xiàng)目經(jīng)理還是應(yīng)該反求諸己连躏，從自己身上找到解決之道。這就好比天下雨了贞滨，你怪老天是沒有用的入热，只能怪你自己沒有帶雨傘。經(jīng)常問一問自己晓铆，我對工作安排合理嗎勺良？我抓住了主要問題嗎？我在旁枝末節(jié)的事情上浪費(fèi)時(shí)間了嗎骄噪？我有充分發(fā)揮下屬的能力嗎尚困？我自己工作拖拖拉拉嗎？…通過不斷的自省链蕊，改善自己的管理方法和行為習(xí)慣事甜，我們對時(shí)間利用也必然會變得越來越高效忙芒。

02時(shí)間管理的本質(zhì)是對工作的梳理

要破解忙的難題，必須要有意識的對時(shí)間進(jìn)行管理讳侨。其實(shí)時(shí)間本身是沒法管理的呵萨，因?yàn)闊o論你怎樣管理，時(shí)間既不會變多跨跨，也不會變少潮峦，既不會變快，也不會變慢勇婴。所謂的時(shí)間管理忱嘹，其實(shí)就是如何更有效的利用時(shí)間的問題，更加直白地說耕渴，其本質(zhì)就是工作管理拘悦，即通過對工作的梳理，讓我們在有限的時(shí)間內(nèi)橱脸，使得工作更有條理础米、更有成效。

必須要主動添诉、有目標(biāo)地對工作進(jìn)行梳理屁桑，這是對一個(gè)管理者的基本要求。工作梳理就好比整理房間栏赴，你不去整理它蘑斧，雜物就會堆積得越來越多，你房子最終會變得不適合人類居住须眷。一個(gè)好的家庭主婦竖瘾，必定善于將各位物品分門別類，并且適時(shí)扔掉一些用處不大的物品花颗。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理也一樣捕传，同樣需要對工作進(jìn)行分類，對不同類型工作采用不同的策略捎稚，有些工作要現(xiàn)在就做乐横，有些可以晚點(diǎn)做，或者不做今野；有些工作一定要自己做葡公，有些工作則可以請其他人來完成。

通常對工作梳理条霜，可以采用5W1H法催什，即：

Why——為什么干這件事？（目的）

What——什么事情宰睡？（對象）

Where——在什么地方執(zhí)行蒲凶？（地點(diǎn)）

When——什么時(shí)間執(zhí)行气筋？什么時(shí)間完成？（時(shí)間）

Who——由誰執(zhí)行旋圆？（人員）

How——怎樣執(zhí)行宠默？采取哪些有效措施？（方法）

在一般的項(xiàng)目中灵巧，Why和where往往不是什么問題搀矫，或者說對項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間管理影響較小，因此我們不妨將其簡化為3W1H刻肄，也就是確定要做什么瓤球，不做什么；先做什么敏弃，后做什么卦羡；誰來做；怎樣做才更有效麦到÷潭基于此，項(xiàng)目經(jīng)理可以按以下三個(gè)步驟來梳理工作：

1. 分析要做什么隅要、不做什么蝴罪，以及先做什么、后做什么

解決What和When的問題步清。事有輕重緩急，事情的重要程度和緊急程序直接決定其處理的優(yōu)先級虏肾。雖然很多事情來勢洶洶廓啊，但并不表示一定要當(dāng)即處理，有些事情只是靜靜的躺在那兒封豪，也并不意味著要“等有了時(shí)間再做”谴轮。

2. 分析由誰來做

解決Who的問題。雖然我們提倡項(xiàng)目經(jīng)理要以身作則吹埠、親力親為第步，但并不是說每件事項(xiàng)目經(jīng)理要親自去做。對于下屬可以勝任的事情缘琅，就把它分配出去粘都。如果出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理很忙、下屬很閑的情況刷袍，那就說明項(xiàng)目經(jīng)理你做得太多了翩隧，不要和你的下屬搶事情做。

3. 如何讓工作更有成效

做不做呻纹、什么時(shí)候做以及誰來做的問題都解決了堆生，剩下就要解決怎么做才能讓工作更有成效的問題了专缠。在這里我們不是要討論編碼或?qū)懳臋n的技巧，而是個(gè)人的習(xí)慣和認(rèn)識淑仆，這對工作成效的影響更是本質(zhì)上的涝婉。

03做事要分輕重緩急

老外就是善于總結(jié)，中國有詞語叫“輕重緩急”蔗怠，可是到了國外搖身一變嘁圈，變成了“時(shí)間管理四象限法”——自從美國總統(tǒng)艾森豪威爾提出以來，人人將其奉為圭臬蟀淮，成為時(shí)間管理領(lǐng)域最重要的方法論最住。

所謂的“四象限法”，就是將工作按照重要程度和緊急程度兩個(gè)維度進(jìn)行分類怠惶。我們找一張白紙涨缚，以緊急程度為縱軸，以重要程序?yàn)闄M軸策治，在紙上劃上一個(gè)十字脓魏，將紙面分為四個(gè)象限，然后將當(dāng)前所有要做的工作放到這個(gè)四個(gè)象限中通惫。

一個(gè)典型的項(xiàng)目經(jīng)理四象限圖如下所示：

第一象限：重要緊急這一類往往是火燒眉毛的事情茂翔，需要馬上去處理，否則項(xiàng)目會受到重大影響履腋，比如客戶服務(wù)器崩潰珊燎。

第二象限：重要不緊急這類事情一般是預(yù)防型的工作，例如制定項(xiàng)目計(jì)劃遵湖、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等悔政，它們不需要你停下手上的工作馬上去做，但如果沒做好的話延旧，可能就會導(dǎo)致產(chǎn)生項(xiàng)目危機(jī)谋国。許多第一象限工作產(chǎn)生的原因，正是因?yàn)榈诙笙薜墓ぷ鳑]有去做迁沫。

第三象限：不緊急也不重要這類事情看上去最不需要做了芦瘾，例如上網(wǎng)偷菜、看新聞集畅、寫博客等近弟，但如果你在辦公室走上一圈，就會發(fā)現(xiàn)很多人正在干著這些不需要干的事情牡整。

第四象限：緊急不重要這類事情雖然不重要藐吮，卻需要馬上去處理。一個(gè)典型的例子就是桌上的電話響了，你接還是不接谣辞？當(dāng)然要接迫摔，因?yàn)槟悴恢朗钦l。接通后泥从，發(fā)現(xiàn)是推銷保險(xiǎn)的句占，你又不好意思立即掛掉，只好被對方折磨一番了躯嫉。

我們到底該怎樣安排四個(gè)象限的工作呢纱烘？對于一個(gè)普通的管理者，其工作的優(yōu)先級一般是這樣的：第一象限>第四象限>第二角限>第三象限祈餐±奚叮可是，等做完了第一帆阳、四象限的工作哺壶，根本就沒有時(shí)間來人做第二象限的工作，于是項(xiàng)目到了后期項(xiàng)目經(jīng)理只好四處救火蜒谤。

管理大師彼德.德魯克十分推崇“時(shí)間管理四象限法”山宾，并將其總結(jié)為“要事第一”的原則。根據(jù)這個(gè)原則鳍徽，每個(gè)象限的工作處理策略是不一樣的资锰。

1.重要緊急

重要緊急優(yōu)先級最高，需要盡快處理阶祭。很多人都玩過《植物大戰(zhàn)僵尸》的游戲吧绷杜，那你一定知道“一大波僵尸正在逼近”的感覺，是的胖翰，你必須要馬上打死它們接剩，不然它們就會沖進(jìn)你的房子，吃掉你的大腦萨咳！

2.?重要不緊急

重要不緊急這類事情看上去可以暫緩，但考慮到其重要性疫稿，應(yīng)當(dāng)與第一象限的工作并行去做培他。如果不及時(shí)去做，它們就會轉(zhuǎn)移到讓你頭疼的第一象限中去遗座，或者在第一象限產(chǎn)生更多新的“僵尸”舀凛。所以，要在僵尸還沒有逼近的時(shí)候途蒋，就好防御工事猛遍，并盡快打死它們，如果等到它們沖了過來，你還能不能保住大腦懊烤，就要看你的運(yùn)氣了梯醒。

3. 緊急不重要

它們就像是在你耳邊“嗡嗡嗡”地叫著的蒼蠅，你必須要花時(shí)間去趕走它們腌紧。這多少讓人有些無奈茸习，但這些事情確實(shí)層出不窮。有些公司在實(shí)施緊急項(xiàng)目時(shí)壁肋，經(jīng)常采用封閉式開發(fā)号胚，這樣做的一個(gè)重要原因就是要回避那些緊急不重要的事情。很多管理專家建議我們在必要的時(shí)候勇敢說“不”浸遗，其實(shí)就是針對這類事情猫胁。如果實(shí)在無法說不，建議安排或委托其他人來做跛锌。

4. 不緊急也不重要

如果不是時(shí)間充裕的話弃秆，建議不要去做。如果礙于人情的話察净，建議安排或委托其他人來做驾茴。它們就像一群在幾百米遠(yuǎn)處飛的蒼蠅而已，你完全不必要放下手中的飯碗氢卡，舉起蒼蠅拍跑過去和它們決斗锈至。

因此，對于一個(gè)卓有成效的管理者译秦，其優(yōu)先級應(yīng)該是這樣的：第一象限=第二象限>>第四角限盯串。第三象限就像數(shù)學(xué)中的無窮小一樣，被舍棄了丧没。

寫到這里癞季，我想起了前不久一位項(xiàng)目經(jīng)理的故事：

項(xiàng)目定于當(dāng)天上線，項(xiàng)目組決定搬到客戶現(xiàn)場辦公阁吝，以應(yīng)付可能出現(xiàn)在的突發(fā)事件砚婆。項(xiàng)目成員電腦已經(jīng)全部打包好，都圍在項(xiàng)目經(jīng)理周圍等待突勇。原來項(xiàng)目經(jīng)理正在理一大堆發(fā)票準(zhǔn)備報(bào)銷装盯，于是發(fā)生了這下面這樣的對話：

我：“大家都在等你，怎么還在填報(bào)銷單呢甲馋？”

項(xiàng)目經(jīng)理：“今天是公司的報(bào)銷日埂奈，不填好單子，又得推后很久定躏≌嘶牵”

我：“你的電腦打包了沒有芹敌？”

項(xiàng)目經(jīng)理：“沒有”

我：“放行條開了沒有？”

項(xiàng)目經(jīng)理：“沒有”

我：“申請用車了沒有垮抗？”

項(xiàng)目經(jīng)理：“沒有”

我不知道說什么好了氏捞。要知道公司的報(bào)銷單粘貼和填寫非常嚴(yán)格，經(jīng)常被打回重新弄借宵，那一堆發(fā)票幌衣，顯然不是十幾分鐘可以搞定的事情。還有公司的用車也比較緊張壤玫，不趕緊申請豁护，說不定就沒有了，到時(shí)就只能租車或打的欲间，這無疑又會耽誤更多的時(shí)間楚里。更何況六七個(gè)同事都在等項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人，耽誤的時(shí)間還得要乘以他們的人數(shù)猎贴。萬一系統(tǒng)上線班缎，狀況頻出，客戶火燒眉毛她渴，項(xiàng)目組卻仍然在路上达址，這樣的后果是很嚴(yán)重的。

貼報(bào)銷單看上去一件重要緊急的事情趁耗，實(shí)際上它既不重要也不緊急沉唠，因?yàn)榻裉觳粓?bào)銷，以后還是可以報(bào)銷苛败，可是因此耽誤的寶貴時(shí)間满葛，卻無法再要回來。如果項(xiàng)目經(jīng)理更加理智一些罢屈，分清楚什么才是真正緊急重要的事嘀韧，也就不會出現(xiàn)這樣的狀況了。

04管理者無需事必躬親

有一種類型的管理者缠捌，他們不論什么事一定要親自去做锄贷，至少也是親自過問。人們習(xí)慣用一個(gè)成語來贊美他們曼月，叫“事必躬親”肃叶，仿佛諸葛亮再世一般。凡事親自去做未必真的可取十嘿，為什么諸葛亮只活了53歲，恐怕跟他這種事必躬親的精神也有莫大的關(guān)系吧——他是把自己累死的岳锁。

1. 不要和下屬搶事做

管理者相對于操作層員工绩衷，多了一項(xiàng)法寶，就是授權(quán)。理論上咳燕，只要員工可以勝任勿决，所有的工作都可以授權(quán)。事實(shí)上招盲，總經(jīng)理為什么能對全公司發(fā)號施令低缩、對工作進(jìn)行變革，那是因?yàn)槎聲谟枇诉@個(gè)權(quán)限曹货。連這么高層的工作都可以授權(quán)咆繁，一個(gè)項(xiàng)目里面的工作還有什么不可以授權(quán)的呢？

因此顶籽，當(dāng)你疲憊不堪的時(shí)候玩般，就應(yīng)該問問自己，我是不是管得太多了礼饱？如果一件事情下屬能做坏为，就應(yīng)該讓下屬去做，不然等于是你搶了下屬的工作镊绪。項(xiàng)目經(jīng)理最可悲的事情就是匀伏，自己累得半死，項(xiàng)目組成員卻閑得發(fā)慌蝴韭。

管理者必須學(xué)會授權(quán)够颠。授權(quán)不只是為項(xiàng)目經(jīng)理分擔(dān)工作，也是項(xiàng)目培養(yǎng)下屬成長的必要方法万皿。如果項(xiàng)目經(jīng)理總覺得下屬能力行摧找，不給他分配具的挑戰(zhàn)性的工作，這顯然不利于下屬的能力成長牢硅，從長遠(yuǎn)看蹬耘，對項(xiàng)目、對公司也是有百害而無一利减余。

2. 授權(quán)絕不是簡單的把工作交出去

授權(quán)兩個(gè)字說起來簡單综苔，但做起來效果卻會因?yàn)槎悺Ｓ行У氖跈?quán)必須把握以下幾個(gè)要點(diǎn)：

目標(biāo)明確：要做什么內(nèi)容位岔、達(dá)到什么質(zhì)量要求如筛、什么時(shí)候完成等等，必須要清晰具體抒抬。管理學(xué)家們認(rèn)為目標(biāo)必須要SMART（S=Specific杨刨、M=Measurable、A=Attainable擦剑、R=Realistic妖胀、T=Time-based）芥颈，這是很有道理的。

跟蹤反饋：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)經(jīng)常性對任務(wù)完成情況進(jìn)行檢查赚抡，這是很多項(xiàng)目經(jīng)理非常欠缺的一個(gè)重要環(huán)節(jié)爬坑。只授權(quán)不檢查，最后的情況可能就是進(jìn)度大大延遲涂臣，或者與你想要的東西大相徑庭盾计，下屬進(jìn)行種種解釋，但為時(shí)已晚赁遗。

能力輔導(dǎo)：項(xiàng)目經(jīng)理要對下屬的能力有比較準(zhǔn)確的把握署辉，安排工作也應(yīng)該在其力所能及的范圍。如果跳一跳能夠得著吼和，就比較理想涨薪，但項(xiàng)目經(jīng)理仍然需要主動輔導(dǎo)，加強(qiáng)監(jiān)控炫乓，當(dāng)發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)刚夺，應(yīng)及時(shí)采取應(yīng)對措施。如果工作大大超出其能力范圍末捣，再怎么跳也夠不著侠姑，項(xiàng)目經(jīng)理就要另想高招了。

3. 不做甩手掌柜

是不是任何事情都可以授權(quán)呢箩做？理論上是可以莽红，但由于資源的稀缺性，這種條件往往并不具備邦邦。至于什么可以授權(quán)安吁，什么不可以，這要因項(xiàng)目而異燃辖，根據(jù)項(xiàng)目工作與資源的實(shí)際情況鬼店，兩廂權(quán)衡之后才能決定。不管怎么說黔龟，授權(quán)不可過度妇智，否則項(xiàng)目經(jīng)理就成了甩手掌柜，實(shí)際也等于放棄對項(xiàng)目的控制權(quán)氏身。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做的工作：

系統(tǒng)性工作由項(xiàng)目經(jīng)理做巍棱，比如制定計(jì)劃、安排任務(wù)蛋欣、鼓舞士氣航徙、項(xiàng)目檢查等，具體事務(wù)由下屬去做陷虎。

重要的事情項(xiàng)目經(jīng)理來做捉偏，緊急的事情讓下屬去做倒得。

決策由項(xiàng)目經(jīng)理來做，執(zhí)行由下屬去做夭禽。

下屬能做的事由下屬去做，否則由項(xiàng)目經(jīng)理自己做或帶著做谊路。

05好習(xí)慣讓工作更有成效

高爾基曾這樣來描述時(shí)間：“世界上最快而又最慢讹躯，最長而又最短，最平凡而又最珍貴缠劝，最易被忽視而又最令人后悔的就是時(shí)間潮梯。”的確惨恭，時(shí)間是快還是慢秉馏，是長還是短，不在于鐘表是的指針轉(zhuǎn)了多少圈脱羡，而是在于在我們?nèi)绾问褂脮r(shí)間萝究。一個(gè)人的習(xí)慣，對如何利用時(shí)間具有至關(guān)重要的作用锉罐。

1. 盡力避免返工

項(xiàng)目中最浪費(fèi)時(shí)間的事情是什么帆竹？

是返工！

一旦發(fā)生返工脓规，不但所耗時(shí)間將會成倍增加栽连，而且會大大降低員工的成就感，打擊員工士氣侨舆，降低員工作效率秒紧，使得項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)一步滯后。

我見過一個(gè)城市三維模型制作的項(xiàng)目挨下，經(jīng)過一年多的辛苦工作熔恢，終于提交成果了，但是由于客戶認(rèn)為模型不夠漂亮复颈，最后幾十平方公里的模型全部重做绩聘！項(xiàng)目組員工身心俱疲，公司遭受嚴(yán)重?fù)p失耗啦，客戶也非常不滿凿菩，一個(gè)三輸?shù)慕Y(jié)局。

返工并不總是這樣嚴(yán)重帜讲，其實(shí)在一般的軟件項(xiàng)目中衅谷，返工現(xiàn)象也是大量存在的，只不過我們借著迭代的名義將其掩蓋了似将。例如軟件試運(yùn)行后获黔，客戶要求將某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程中的兩個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合蚀苛，或者將某個(gè)環(huán)節(jié)中的輸入信息，轉(zhuǎn)移下一個(gè)環(huán)節(jié)中玷氏。單個(gè)修改的工作量也許并不算大堵未，但累積起來就相當(dāng)可觀了。很多項(xiàng)目在試運(yùn)行后要修改幾個(gè)月盏触，甚至半年以上渗蟹，這就是返工的代價(jià)。

迭代設(shè)計(jì)還是返工之間赞辩，并沒有明確的界限雌芽。要區(qū)分二者，有兩條標(biāo)準(zhǔn)：

一是迭代是計(jì)劃之中的完善辨嗽，而返工則是計(jì)劃之外世落、迫不得已而為之的事情；

二是在工作量的層面糟需，如果拋棄或被重做的功能工作量很大屉佳，那只能認(rèn)為是返工，如果你非要認(rèn)為這是設(shè)計(jì)就是要這樣干的篮灼，那我只好給它取個(gè)新名字：“返工式迭代”忘古。這也這給我們一個(gè)啟發(fā)，做系統(tǒng)原型的時(shí)候诅诱，千萬不要寫大量的代碼髓堪，否則的話，迭代最后會變成返工娘荡。

2. 打破帕金森定律的魔咒

英國學(xué)者帕金森通過多年的調(diào)查研究干旁，發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律：“工作會自動地膨脹占滿所有可用的時(shí)間∨阢澹”一個(gè)人可以在十分鐘內(nèi)看完一份報(bào)紙争群，也可以看半天；一個(gè)程序員開發(fā)一個(gè)功能大年，可以兩小時(shí)完成换薄，也可能花上一周的時(shí)間；項(xiàng)目經(jīng)理制定計(jì)劃翔试，可以半天完成轻要，也可能一個(gè)月還不見影子......總之，只要還有時(shí)間垦缅，工作就會不停的擴(kuò)展冲泥。

帕金森定律就像一個(gè)魔咒一個(gè)樣，困擾著很多人。它之所以起作用凡恍，表面上原因在于時(shí)間充裕志秃，外部壓力太小。因賴床而上班遲到的人常有嚼酝，但因賴床而誤飛機(jī)的則很少浮还，因?yàn)檎`機(jī)的后果很嚴(yán)重。因此革半，有必要對每件工作確定一個(gè)時(shí)間期限——dead line碑定，一過這條線dead！給下屬安排工作時(shí)又官，這的確是一個(gè)好辦法，但對于管理者而言漫试，約束別人容易六敬，約束自己則很困難。即使工作到期驾荣，還可以告訴自己外构，再推遲幾天也沒關(guān)系，這件事情還可以讓某某來完成播掷，即使到了dead line還可以說這件事其實(shí)不重要审编，少做一點(diǎn)沒關(guān)系。

圖 帕金森定律的魔咒

歸根到底歧匈，還是在于我們的內(nèi)心力量不夠強(qiáng)大垒酬，面對一點(diǎn)點(diǎn)的外部阻力，就變得消極懶散件炉，不能自我驅(qū)動勘究。截止日期是靠不住的，要靠只能靠自己斟冕，養(yǎng)成良好的習(xí)慣口糕，主動給自己壓力和動力，戰(zhàn)勝心中的“懶惰小人”磕蛇，才能真正解除這個(gè)“帕金森魔咒”景描。

3. 合理利用時(shí)間

每個(gè)人都希望工作不被打擾，但作為一個(gè)管理者秀撇，你的時(shí)間不是自己的超棺，你的上級和你的下屬都有權(quán)來隨時(shí)打擾你。你坐在那里捌袜，就會有人過來找你簽字说搅，找你談工資，找你討論技術(shù)問題虏等，找你支援其他工作……每天的時(shí)間就這樣被打成了無數(shù)的碎片弄唧，所以經(jīng)理們常不由自主的感慨：“白天真的做不了事适肠，只能晚上和周末才能工作”——加班才能做事，你說經(jīng)理能不累嗎候引？

的確侯养，項(xiàng)目經(jīng)理很多工作都需要大塊時(shí)間，比如制定計(jì)劃澄干、編寫文檔逛揩、分析風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵技術(shù)實(shí)現(xiàn)等麸俘，都需要較長時(shí)間的思考辩稽。一個(gè)人要讓心靜下來，進(jìn)入工作狀態(tài)是時(shí)間的从媚，一旦被打斷逞泄，再次進(jìn)入這種狀態(tài)會花很多時(shí)間。這就好比炒菜拜效，把鍋燒熱是需要時(shí)間的喷众，你剛放下油，來了電話紧憾，等你接完電話到千，鍋又冷了。

時(shí)間碎片的問題對管理者而言是不可避免的赴穗，但可以采取方法更加合理的利用時(shí)間憔四，將其影響降到最低。

制定規(guī)則例如約定在指定的時(shí)間簽單望抽、討論技術(shù)問題加矛、反饋進(jìn)展等，而不是隨時(shí)進(jìn)行煤篙。

瑣碎事情一起做對于工作中的瑣碎問題斟览，不用急著處理，可以啟動“碎片整理程序”辑奈，將其記錄下來苛茂，在你不需要“炒菜”的時(shí)候一起處理。

利用碎片時(shí)間碎片時(shí)間并非不可利用鸠窗，而是要安排合理的工作妓羊。幾塊大石頭中間的縫隙，肯定塞不下另一塊大石頭稍计，但放一些小石子或沙子還是沒問題躁绸。例如與員工溝通、向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作、檢查員工工作净刮、輔導(dǎo)員工剥哑、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析、項(xiàng)目目標(biāo)回顧淹父、發(fā)傳真株婴、收郵件等，這些工作就是小石子一樣暑认，利用小塊小塊的時(shí)間就可以完成困介。