1.
上一篇洋洋灑灑2000多字哑姚，記住一個(gè)概念就好：單一要素最大化叙量。
回看鏈接:《增長的邏輯:如何化繁為一奔向新賽道|混沌大課學(xué)習(xí)心得(第一篇)》
iPod 突起最大化了音樂播放器
Netflix 突起最大化了原創(chuàng)內(nèi)容(eg.紙牌屋)
尋找破局時(shí)绞佩，不要復(fù)雜要簡單，從積累中找出最厲害的一個(gè)點(diǎn)品山，把它放大為全部的新事業(yè)肘交。
這就是反脆弱策略，主動(dòng)降低業(yè)務(wù)的復(fù)雜度凉驻，當(dāng)遭遇不確定性時(shí)复罐，越是復(fù)雜的系統(tǒng)越不堪一擊市栗。
還有一種方式是填帽，為了讓「系統(tǒng)」(IT系統(tǒng)篡腌、腦系統(tǒng)勾效、任何能被稱為系統(tǒng)之物)更健壯层宫，不是保護(hù)它萌腿，而是主動(dòng)破壞它毁菱。
當(dāng)強(qiáng)勁的競爭對手入場贮庞，想想他們會(huì)怎么做峦筒？那么我們現(xiàn)在就這么做，自己革掉自己好過被別人革了命窗慎。
Netflix 就養(yǎng)了一群 Chaos Monkeys 進(jìn)系統(tǒng)做自我隨機(jī)破壞，長期進(jìn)行“災(zāi)備演習(xí)”。
2.
新舊產(chǎn)品混搭是死路一條宠进。
企業(yè)轉(zhuǎn)型最容易出現(xiàn)的一種現(xiàn)象是晕拆，推新業(yè)務(wù)求增量的同時(shí)材蹬，還要顧慮存量業(yè)務(wù)怎么發(fā)展实幕，總是想要找到一種能把兩者融合到一起的發(fā)展策略。
新業(yè)務(wù)模式耗費(fèi)的資源大概率與舊業(yè)務(wù)沖突堤器，無論產(chǎn)品結(jié)構(gòu)昆庇、運(yùn)營闸溃、IT等整吆，總是力求兩個(gè)都要保表蝙，結(jié)果兩個(gè)都發(fā)展不起來府蛇，折騰了老大勁后且一點(diǎn)進(jìn)展都沒有汇跨。
企業(yè)或個(gè)人妆距，都容易依賴過去娱据，害怕追求不確定的盈利塞颁。因?yàn)闆]有 100% 的自信去跨越那條“非連續(xù)性”鴻溝，害怕一旦失敗吸耿，不但得不到 10 倍速“第二曲線式增長”祠锣，反而打滑掉落進(jìn)了深淵。
所以咽安。
“轉(zhuǎn)型升級”就不要把新業(yè)務(wù)模式框進(jìn)舊業(yè)務(wù)模式中去伴网，原有組織中的項(xiàng)目不能和新項(xiàng)目爭奪資源，各自有獨(dú)立的成本結(jié)構(gòu)妆棒、獨(dú)立的銷售渠道澡腾、獨(dú)立的決策標(biāo)準(zhǔn)沸伏。
也不要用舊團(tuán)隊(duì)去做創(chuàng)新，他們大概率很難放棄原有思維方式动分，也無法放棄既得利益毅糟，把被變革的對象變成變革者只有死路一條。
完全成立一個(gè)“獨(dú)立小機(jī)構(gòu)”澜公，與舊世界隔離姆另。目標(biāo)就是干掉原來的生意，讓做原來那個(gè)生意的那幫人失業(yè)去坟乾。
3.
人有一種軟肋迹辐，叫認(rèn)知障。
如果你不認(rèn)為一年前的自己是個(gè) SB甚侣，那就真的是個(gè) SB明吩。半年進(jìn)化 50%，一年實(shí)現(xiàn) 100% 蛻變殷费，這就是衡量自我進(jìn)化程度的“SB速率”印荔。
第一篇提到 Netflix 的時(shí)間軸，除了提前 10 年做出判斷和決策這個(gè)驚嘆點(diǎn)详羡，還有他們?yōu)楹稳绱藞?jiān)定相信并執(zhí)行了10年前做出的策略躏鱼，最后還居然成功了？
不是所有的企業(yè)都如此幸運(yùn)殷绍，哪怕是大企業(yè)。
對比看看 BAT 2011~2017年的市值數(shù)據(jù)鹊漠，A 和 T 在不停地你追我趕主到、齊頭并進(jìn)時(shí)，B 呢躯概？
除了搜索登钥，B 還有什么很厲害？他的第二曲線戰(zhàn)略是什么娶靡？
B 的核心價(jià)值觀是內(nèi)部企業(yè)文化牧牢？
有沒有跟個(gè)人發(fā)展遇到的問題很像，不少人最大的問題就是不知道自己要做什么姿锭，所以總是迷茫沒有方向塔鳍，找來各種職業(yè)測試、性格測試搞一大堆呻此，看到別人做什么挺厲害也隨大流更風(fēng)轮纫，左顧右盼不堅(jiān)定，什么都想做卻什么都做不好焚鲜。
認(rèn)知邊界決定前行的遠(yuǎn)度和寬度掌唾，個(gè)人之于自我發(fā)展如此放前，創(chuàng)始人之于企業(yè)發(fā)展亦如此。
大 B 給予我的啟發(fā)是：
不過度依賴過去的成績
找高段位的對手做對標(biāo)
思考可以為別人賦什么能
謙卑糯彬，敢于認(rèn)錯(cuò)凭语，承認(rèn)無知
思考自己永恒不變的決策基石
永遠(yuǎn)盡全力去提升決策的質(zhì)量
不作惡
4.
我深深記得，以前在外企工作時(shí)撩扒，同事間一定是用 MSN 交流似扔，而用 QQ 會(huì)被鄙視，MSN這個(gè)新產(chǎn)品在強(qiáng)制被整合進(jìn)原有主營業(yè)務(wù) Windows 的過程中却舀，早已經(jīng)消失殆盡虫几。
盡管如此，大如微軟也是有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)跨越式增長挽拔，即微軟的第三任 CEO 納德拉掌管的時(shí)期辆脸。體量大不是問題，方法對不對才最重要螃诅，看是否真正有重新定義一切的決心啡氢。
企業(yè)轉(zhuǎn)型之難，巨型企業(yè)轉(zhuǎn)型更是難上加難术裸。如果說老板個(gè)人的認(rèn)知邊界是一家企業(yè)的發(fā)展邊界倘是，那么老板個(gè)人的認(rèn)知邊界也是一家企業(yè)的發(fā)展突破點(diǎn)。
納德拉刷新微軟就是很好的成功商業(yè)案例袭艺，善友教授把其成功總結(jié)為三點(diǎn)：
刷新使命
刷新戰(zhàn)略
刷新文化
關(guān)于使命搀崭。
什么是使命？即以下問題的答案：我為何而生于世猾编？世界少了我將會(huì)失去什么瘤睹？我的靈魂為什么而存在？
重新定義使命答倡，需要往更高更廣的范疇去界定轰传，比如從“我要賺更多的錢”，到“我要幫更多的人賺更多的錢”瘪撇。
但這種方式有個(gè)錯(cuò)誤获茬，那就是把「行動(dòng)方式」誤認(rèn)為成「使命」，應(yīng)該問問自己“賺更多的錢是為了什么倔既？”恕曲，不斷地向深處去詢問“為什么”，最后得到的那個(gè)答案才是真正的使命渤涌。
我們?nèi)绻幸粋€(gè)質(zhì)量更好的使命码俩，便能有更好的決策(戰(zhàn)略)，再指導(dǎo)更好的行動(dòng)歼捏，最后獲得更好的人生稿存。
比爾蓋茨時(shí)期笨篷，微軟的使命是“讓每個(gè)家庭的每張桌子上都有一臺(tái)電腦”，而納德拉時(shí)期的使命是“幫助其他人做事瓣履，為別人賦能”率翅。
使命是靈魂。
關(guān)于文化袖迎。
企業(yè)文化不是墻上的口號冕臭，而是老板面對必須舍棄時(shí)的抉擇，是老板是否真的聽得進(jìn)去不同的聲音燕锥，是否敢于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤辜贵。
前段時(shí)間彭蕾卸任螞蟻金服董事長，有句話火了：
彭蕾說归形，無論馬云的決定是什么托慨，我的任務(wù)都只有一個(gè)暇榴，幫助這個(gè)決定成為最正確的決定厚棵。
然后就有文章的標(biāo)題寫為：
彭蕾留下的職場鐵律：無論老板的決定是什么，都要把老板的決定變成最正確的決定蔼紧。
Really?
彭總原話是“無論馬云的決定是什么”婆硬，而不是“無論老板的決定是什么”，這個(gè)前設(shè)條件差異巨巨巨大奸例。
如果那個(gè)_____不是馬云彬犯，請先判斷_____是否是一位具有自我刷新能力的人，如果“是”則去全力實(shí)現(xiàn)他的奇思異想查吊，如果“不是”請務(wù)必三思而行谐区。
所以，獨(dú)立思考很重要菩貌，跟對人也很重要，我們更愿意與能自我刷新者同行重荠。
