===以下是根據(jù)公司內(nèi)部培訓(xùn)資料所做的翻譯风喇，英文原文由Joh Younger/The RBL Group撰寫===

Gene Dalton和Paul Thompson發(fā)現(xiàn)其實(shí)沒有哪種特有的技能可以保證一個(gè)人在職場(chǎng)的高表現(xiàn)，也沒有哪種特質(zhì)或者行為可以讓你保持在職場(chǎng)的成功滴肿。然而和媳，他們卻發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：職場(chǎng)上的成功人士都經(jīng)歷了4種不同的發(fā)展階段漆际，而每一次進(jìn)階都是由于其提高了自己在公司內(nèi)的價(jià)值和貢獻(xiàn)械拍。當(dāng)職場(chǎng)人士從一個(gè)階段轉(zhuǎn)移到下一個(gè)階段，他們都需要放棄了一些之前讓他們成功的行為方法涮因，以獲取在下一階段發(fā)展中所需要的新的技能及視角废睦。

職場(chǎng)階段可以根據(jù)在每個(gè)階段所做的獨(dú)特貢獻(xiàn)來(lái)劃分：

階段1：幫助及學(xué)習(xí)

階段2：獨(dú)立貢獻(xiàn)

階段3：通過(guò)他人來(lái)做貢獻(xiàn)

階段4：制定影響組織方向

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現(xiàn)在我們來(lái)了解一下各個(gè)階段的具體含義，并分析優(yōu)秀的職場(chǎng)人士在解決實(shí)際問(wèn)題养泡，并提高貢獻(xiàn)的過(guò)程中的各種行為表現(xiàn)嗜湃。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我們主要關(guān)注的是他們?nèi)绾?b>把工作做得更多澜掩，更快购披，更好的。

階段1：幫助及學(xué)習(xí)

我們可以把階段1看作是學(xué)徒期肩榕。在這個(gè)階段表現(xiàn)好的人主要是做到了“幫助和學(xué)習(xí)”刚陡。他們協(xié)助比他們更高級(jí)別同事的工作，學(xué)習(xí)掌握工作內(nèi)容和組織架構(gòu)株汉，并能在工作效率筐乳，公司文化敏感度，人際交往技巧這些方面顯示出高于同階段其他同事的水平郎逃，這些都能讓主管和組里的同事們對(duì)他們的工作能力有一定的信心哥童。也就是說(shuō)，他們?cè)谶@個(gè)階段是為了贏得信任褒翰。

他們需要不斷提高自己的技能去證明他們可以完成自己的本職工作。在階段1中高表現(xiàn)的人主要學(xué)會(huì)的是用正確的方法正確的節(jié)奏去正確的完成工作。

愿意接受主管的監(jiān)督是在階段1成功的一個(gè)必要因素优训。因?yàn)樵谶@個(gè)階段朵你，你并沒有足夠的工作經(jīng)歷去證明給大家看你有多能干，即使你手上拿著相關(guān)的技能證書揣非。一個(gè)好的主管只會(huì)給你能力范圍內(nèi)的自主權(quán)抡医，如果太早放任你獨(dú)立工作，或者給予你太多的獨(dú)立權(quán)早敬，反而會(huì)讓你的職業(yè)發(fā)展偏離正常的軌道忌傻。在階段1中，作為一個(gè)學(xué)習(xí)者搞监，是需要他人的管理和監(jiān)督水孩，直到自己有能力去管理完成本職工作，可以與同事建立更高效的合作關(guān)系琐驴。在階段1成功的職場(chǎng)人士都明白要接受這些限制俘种。

對(duì)于公司文化的敏感度也非常重要。優(yōu)秀的階段1的員工可以說(shuō)有點(diǎn)像文化人類學(xué)家绝淡。因?yàn)槊總€(gè)公司都有它獨(dú)特的文化和做事的風(fēng)格宙刘，如何把工作做完與你的工作內(nèi)容一樣的重要。在此階段的員工都應(yīng)該去理解公司的價(jià)值觀和運(yùn)作的規(guī)則牢酵。

創(chuàng)造性和主動(dòng)性在階段1中也很重要悬包，不過(guò)這都是建立在你所具備的基本工作技能之上的。

最后馍乙，在階段1中突出表現(xiàn)的人都是能夠與同事建立高效的工作關(guān)系的玉罐。“我們是否能與他共事潘拨？他是否會(huì)主動(dòng)承擔(dān)一些額外工作或是樂(lè)于協(xié)助其它同事的工作吊输？ 他是否容易相處？他是否始終把團(tuán)隊(duì)的利益放在首位铁追？他是否可以獨(dú)立按照自己的日程表來(lái)工作季蚂？”這一類的問(wèn)題是你下一階段將要共事的經(jīng)理和同事頭腦里都會(huì)想到的。

良師的指導(dǎo)在所有的職場(chǎng)發(fā)展階段都特別重要琅束，但在階段1尤為重要扭屁。一個(gè)好的師傅可以幫你打開一扇又一扇門，可以跟你詳細(xì)介紹公司涩禀，提供實(shí)用的建議料滥，并給你一些職場(chǎng)建議。一個(gè)好的師傅是一個(gè)向?qū)О粋€(gè)教練葵腹，是容易接近的高每，是個(gè)內(nèi)行人，而且是愿意投資精力在你身上的践宴。很多階段1的成功人士鲸匿，他們會(huì)主動(dòng)的去跟一個(gè)或者更多的良師建立關(guān)系。他們知道一段雙方都滿意的師徒關(guān)系的核心是互惠阻肩，知道一段持久的師徒關(guān)系往往是師傅也能從中找到他可以交換的利益带欢。

一般我們會(huì)在階段1里停留多長(zhǎng)時(shí)間呢？它很大程度上取決與你的組織和你的工作類型烤惊，不過(guò)通常一到兩年乔煞。但是不幸的是，有些人從來(lái)都沒能離開這個(gè)階段柒室。他們不思進(jìn)取渡贾，無(wú)法獨(dú)立完成工作，總是需要?jiǎng)e人的指示伦泥。但更經(jīng)常的原因是剥啤，有些主管有意或者無(wú)意的讓他們工作的內(nèi)容單一狹窄以至于無(wú)法成長(zhǎng)。

階段2：獨(dú)立貢獻(xiàn)

要如何才能成功的從階段1的學(xué)徒的角色過(guò)渡到階段2的獨(dú)立貢獻(xiàn)者的角色呢不脯？有4個(gè)根本的因素府怯，技術(shù)專長(zhǎng)的發(fā)展；獨(dú)立工作的能力防楷；主動(dòng)性牺丙；愿意承擔(dān)責(zé)任。

專業(yè)技術(shù)能力是一個(gè)必要條件复局。當(dāng)一個(gè)學(xué)徒在了解他工作內(nèi)容時(shí)冲簿，一個(gè)獨(dú)立貢獻(xiàn)者則需要可以持續(xù)優(yōu)秀的完成他的工作。比如說(shuō)分析員必須要會(huì)精于分析亿昏，工程師必須可以提供穩(wěn)定專業(yè)的技術(shù)支持峦剔。他不僅是擁有這些專業(yè)技能，他還被大家認(rèn)為是精通這方面的專家角钩。好名聲也很重要吝沫，因?yàn)檫@可以幫助獨(dú)立貢獻(xiàn)者（或者任何階段的人）吸引到不同職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，讓他們可以承擔(dān)更多的責(zé)任递礼。所以要在自己的團(tuán)隊(duì)以及更大的范圍內(nèi)不斷提高自己的可靠程度惨险，建立自己的好名聲。

技術(shù)和聲譽(yù)是個(gè)好的開始脊髓，但一個(gè)優(yōu)秀的階段2員工可以做得更多辫愉。他們贏得領(lǐng)導(dǎo)的信任，于是會(huì)有更多的自主權(quán)将硝。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們工作的監(jiān)督也是更寬泛的指導(dǎo)和定期的檢視恭朗。這意味著領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給他們更多的授權(quán)屏镊，但是同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)也期望看到他們有能力很好的把任務(wù)獨(dú)立完成并自己克服過(guò)程中所遇到的困難。

主動(dòng)性也是高效的獨(dú)立貢獻(xiàn)者身上的標(biāo)簽冀墨。他們需要積極的持續(xù)的去提高他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)闸衫，以增加他們自身的價(jià)值涛贯。于是诽嘉，高效的同事關(guān)系也會(huì)變得越來(lái)越重要。想要成功弟翘，獨(dú)立貢獻(xiàn)者除了發(fā)展他們自身的專業(yè)技能虫腋，還需要做得更多。他們還需要增強(qiáng)自己的對(duì)他人的影響力稀余。

有擔(dān)當(dāng)是獨(dú)立貢獻(xiàn)者成功的第四個(gè)必要因素悦冀。他們要有主人翁精神，能夠勇于承擔(dān)自己的職責(zé)睛琳。他們還會(huì)想不斷的擴(kuò)大自己的責(zé)任范圍盒蟆，以擁有有更強(qiáng)更廣的影響力。而且师骗，他們還必須學(xué)會(huì)樂(lè)于接受工作中的失望和挫敗历等，就像他們接受成功時(shí)的嘉獎(jiǎng)一樣。

很多人就這樣一直停留在階段2辟癌。其中一些人可以在自己的職位上保證持續(xù)穩(wěn)定的成功寒屯，但很多人卻做不到，因?yàn)檫@的確很難黍少。你要一直都在你的專業(yè)鄰域保持前列寡夹，就需要不斷的學(xué)習(xí)新的技能，不斷的提高你的貢獻(xiàn)和價(jià)值厂置。當(dāng)然這樣的員工一般都得到受到公司的重視和厚待菩掏，并且可以獲得很不錯(cuò)的收入。但是昵济，真的很少人能做到智绸，因?yàn)閷I(yè)領(lǐng)域的知識(shí)會(huì)不斷的在更新，科技也不停的在換代砸紊，還有很多剛畢業(yè)不久的學(xué)生比你還了解更多當(dāng)前的技術(shù)传于，卻只需要公司支付低很多的工資。

于是醉顽，這樣的困境會(huì)促使很多人進(jìn)入到下一個(gè)階段沼溜。階段2的員工的個(gè)人貢獻(xiàn)總會(huì)有個(gè)限度，但他們卻不能停留在目前的水平游添，而是需要持續(xù)精進(jìn)系草。所以當(dāng)階段2的員工期望自己可以不斷的擴(kuò)大自己的責(zé)任和價(jià)值時(shí)通熄，他們需要找到如何提高他們對(duì)公司貢獻(xiàn)的方法.

階段3：通過(guò)他人來(lái)做貢獻(xiàn)

你如果是要突破自己個(gè)人貢獻(xiàn)值的限制，唯一的方法就是去找到合適的杠桿去撬動(dòng)更大貢獻(xiàn)值找都，也就是要將他人的貢獻(xiàn)與自己的貢獻(xiàn)結(jié)合唇辨。

階段3的員工就是通過(guò)他人來(lái)提高自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)。那些成功進(jìn)階的人都能對(duì)他人施加影響力能耻，讓他們?nèi)グ醋约旱闹甘拘袆?dòng)赏枚，或者可以將自己的工作與同輩和下屬的工作相結(jié)合。最明顯的途徑就是成為一名管理人員晓猛。然而饿幅，其實(shí)還有其他的途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)進(jìn)階的。

有哪些要素去定義高效的階段3員工呢戒职？首先栗恩，他們不斷擴(kuò)充自己的知識(shí)面，不僅精通自己的專業(yè)領(lǐng)域洪燥，對(duì)自己的公司也了如指掌磕秤，而且對(duì)相關(guān)行業(yè)資訊也有足夠的理解。目前的高端技術(shù)不代表以后也一直是高端的捧韵，他們接受這樣的事實(shí)市咆，所以他們會(huì)去學(xué)習(xí)足夠多的相關(guān)的新技術(shù)，以保持跟與專家們的連接纫版。一句話來(lái)說(shuō)床绪，他們是綜合者。

他們除了是技術(shù)上的綜合者其弊，還是組織上的綜合者癞己。他們可以看到更大的藍(lán)圖，知道自己的團(tuán)隊(duì)要如何才能更好的服務(wù)于組織的發(fā)展目標(biāo)梭伐，他們也重視與其他團(tuán)隊(duì)相互依存的關(guān)系痹雅。他們會(huì)在公司內(nèi)去建立一個(gè)強(qiáng)大的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，也會(huì)將它向公司外部拓展糊识，這樣才能讓他們跟市場(chǎng)上的技術(shù)和發(fā)展趨勢(shì)接軌绩社，而這些都可以讓他們敏銳的覺察到公司的機(jī)遇與威脅。關(guān)系網(wǎng)是在階段3中成功的一個(gè)關(guān)鍵因素赂苗。

優(yōu)秀的階段3職場(chǎng)人士愉耙，還樂(lè)于參與公司人才的發(fā)展并關(guān)注他們的表現(xiàn)情況。

管理者僅僅是階段3眾多角色的其中一個(gè)拌滋，事實(shí)上朴沿，很多在階段3表現(xiàn)得很優(yōu)秀的人并非管理者的角色。其他的一些角色通常包括：

顧問(wèn)：每個(gè)企業(yè)都會(huì)一些資歷頗深的員工，他們負(fù)責(zé)出謀劃策赌渣。公司的其他人在需要有人解決棘手的問(wèn)題魏铅，辨別重要機(jī)會(huì)的時(shí)候，總會(huì)想到找他們幫忙坚芜。用冰球來(lái)打個(gè)比方览芳，他們就是那些給團(tuán)隊(duì)的比賽戰(zhàn)略出主意的人。他們可能個(gè)人的得分不高鸿竖，但是團(tuán)隊(duì)的得分很大程度是得益于他們的協(xié)助沧竟。

項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)：他們經(jīng)常去發(fā)起很多新的項(xiàng)目和帶領(lǐng)貫徹公司的新舉措，他們沒有正式的管理人員的頭銜或者持續(xù)的管理任務(wù)千贯，他們主要著力于組建暫時(shí)性的團(tuán)隊(duì)屯仗，并高效的帶領(lǐng)大家把項(xiàng)目或工作完成好搞坝。

導(dǎo)師/培訓(xùn)師： 階段3還有這么一個(gè)角色搔谴，他們的主要工作是去引導(dǎo)和激勵(lì)初級(jí)階段的員工的發(fā)展。他們可以是老師桩撮，也可以是教練的角色敦第，他們幫助公司去培養(yǎng)下一代的高素質(zhì)員工。

很多企業(yè)所面臨的一個(gè)最大的挑戰(zhàn)就是店量，如何去保證階段3的不同崗位的員工都可以得到認(rèn)可芜果，支持以及嘉獎(jiǎng)。這其實(shí)是并不容易的融师，很多情況下右钾，薪酬的指標(biāo)會(huì)基于管理的一些既定標(biāo)準(zhǔn)，比如說(shuō)下屬的人數(shù)旱爆，所完成的指標(biāo)任務(wù)等舀射。所以有些公司會(huì)制定雙重晉升階梯，以確保合理的人才發(fā)展和薪酬機(jī)制怀伦。它們的作用是為了可以真正的提高每一個(gè)階段3的員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)脆烟。Exxon Mobil, Eli Lilly, IBM等這些公司都建立了健全的雙重晉升階梯。然而房待，更多的情況下邢羔，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多雙重晉升階梯的設(shè)計(jì)并不合理，執(zhí)行也不到位桑孩，一般是因?yàn)闄C(jī)制太過(guò)死板拜鹤，不公平的薪酬制度，把非管理崗位當(dāng)作管理崗位上表現(xiàn)不佳的經(jīng)理們換崗的首要選擇流椒，從而降低了非管理職位的吸引力敏簿。

階段4：制定影響組織方向

過(guò)渡到階段3可以打破個(gè)人對(duì)公司貢獻(xiàn)價(jià)值的局限性，所以我們即使待在階段3也能實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯的成功镣隶，并不是一定要繼續(xù)進(jìn)階极谊。但是階段3的職場(chǎng)人士所受到的限制是他們的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是否足夠廣诡右，以及他們是否有足夠的影響力。如果你仍希望持續(xù)的提高你在公司中的價(jià)值轻猖，你需要找到方法去影響他人帆吻，但卻并不用跟他們有直接的接觸。

所以咙边，階段4的職場(chǎng)人士又被稱作“制定影響組織方向”的人

那我們要怎么做才能影響或制定一個(gè)大公司的方向呢猜煮？首先最重要的是，我們要有能力和影響力去說(shuō)服那些同樣有能力有影響力的人败许。

其次王带，需要我們有能力去影響關(guān)鍵的決策者。也就是說(shuō)市殷，我們需要對(duì)于公司的不斷變化的需求有自己的獨(dú)到的看法和評(píng)價(jià)愕撰，而它們必須是具有很強(qiáng)的說(shuō)服力的。

所以醋寝，領(lǐng)導(dǎo)力的溝通技巧就變得尤其重要了搞挣。如果說(shuō)階段3的員工學(xué)習(xí)的是他們公司和自己的專業(yè)領(lǐng)域，那么音羞，階段4的職場(chǎng)人士則是鉆研行業(yè)格局及其競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境囱桨。他們能夠以事實(shí)為依據(jù)，自外而內(nèi)的分析并提出對(duì)組織SWOT（優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)/機(jī)遇/威脅）的深刻見解嗅绰。

當(dāng)然舍肠，只是認(rèn)識(shí)到SWOT是不夠的，他們還必須有能力去制定相應(yīng)的策略窘面。就如一個(gè)高級(jí)執(zhí)行官所說(shuō)翠语，“我也許不是這個(gè)公司里最聰明的人，但是我非常清楚公司的能力與機(jī)遇之間的距離民镜，并且知道要如何才能彌補(bǔ)兩者之間的差距”啡专。另外一個(gè)首席執(zhí)行官則是這么說(shuō)的：“我的工作就是保證我們的公司可以隨時(shí)保持清醒的狀態(tài)，并面對(duì)現(xiàn)實(shí)制圈，知道我們現(xiàn)在在哪兒们童，我們想要去哪兒以及我們要怎樣才能到達(dá)目的地【校”

這兩種觀點(diǎn)都指出了一個(gè)階段4的職場(chǎng)人士所需要具備的關(guān)鍵能力慧库，變革創(chuàng)新。對(duì)于未來(lái)有清晰的發(fā)展規(guī)劃馋嗜，能夠有效利用資源齐板，正確把握時(shí)機(jī)，強(qiáng)有力的執(zhí)行，這些都是他們必備的能力甘磨。

強(qiáng)硬的執(zhí)行很重要卻又充滿矛盾橡羞。能進(jìn)入到階段4的人本身就擁有很高的權(quán)利，也知道怎么去獲得權(quán)利济舆，同時(shí)卿泽，他們也知道使用權(quán)利是要節(jié)制的。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到成功的變革取決于那些受其影響的員工的是否支持他的舉措滋觉。就像一句老話說(shuō)的签夭，“你可以把馬牽到河邊，但卻不能強(qiáng)迫它喝水”椎侠。 成功的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)建立相關(guān)的委員會(huì)去支持并推進(jìn)整個(gè)變革第租。就像我們說(shuō)階段1的員工可以比喻成文化人類學(xué)家，而階段4的職場(chǎng)人士則可以被比喻成社會(huì)心理學(xué)家我纪。

階段4還有其他兩個(gè)重要特征慎宾。一個(gè)是他們非常清楚自己的一舉一動(dòng)會(huì)被公司的員工模仿，剖析宣羊，解讀璧诵。公司內(nèi)也總是流傳著他們的事跡，而這些事跡恰恰影響著其他員工的決策和行動(dòng)仇冯。所以他們知道自己的行為會(huì)被整個(gè)公司放在顯微鏡下觀察，于是也非常注意自己的行為舉止族操，他們知道自己就應(yīng)該以身作則苛坚，給其他人做一個(gè)好榜樣。另外一個(gè)特質(zhì)是色难，他們會(huì)盡可能的在公司內(nèi)承擔(dān)各種不同的角色和責(zé)任泼舱。在階段3，他們是導(dǎo)師的角色枷莉，而在階段4娇昙，對(duì)于那么很有發(fā)展前景的員工，他們更多的是資助者的角色笤妙，他們會(huì)積極的投入更多的時(shí)間精力在這些人身上冒掌。他不一定跟那些受資助的員工有直接關(guān)系，而主要是安排一些工作任務(wù)或者項(xiàng)目去測(cè)試他們蹲盘，并不斷鍛煉他們的能力股毫，以期可以在將來(lái)承擔(dān)重任。

如果說(shuō)階段4的職場(chǎng)人士管理著一個(gè)大企業(yè)召衔，大家一定不覺得出奇铃诬。但事實(shí)上超過(guò)半數(shù)以上的階段4的職場(chǎng)人士并沒有直接下屬，或者只是管理著一個(gè)小公司。不過(guò)趣席，由于他們自身超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力得以立足于階段4的陣營(yíng)兵志。

能幫助我們?cè)诼殘?chǎng)進(jìn)階的因素有哪些呢？

通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)宣肚，那些平時(shí)大家認(rèn)為很重要的因素其實(shí)并沒有在職業(yè)發(fā)展中沒有發(fā)揮多大的作用毒姨。一個(gè)職場(chǎng)人士是否可以持續(xù)不斷的成長(zhǎng)跟他們從哪個(gè)學(xué)校畢業(yè)，他們的專業(yè)钉寝，學(xué)歷和所受的培訓(xùn)都不太相關(guān)弧呐。年齡與職業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系也不大，下面是每個(gè)階段人士的平均年齡：

階段1：38歲

階段2：38歲

階段3：39歲

階段4：41歲

而很多個(gè)人自身的因素卻是與職業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的嵌纲，比如說(shuō)學(xué)習(xí)能力俘枫，人際交往能力，為人處世的能力等逮走。然而鸠蚪，與組織相關(guān)的因素也影響很大，特別是公司管理員工的方法师溅，員工在公司內(nèi)職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)等茅信。

組織要有多種多樣的工作機(jī)會(huì)讓員工可以借此學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。它的好處是顯而易見的墓臭，員工會(huì)被迫去面對(duì)和處理不同的問(wèn)題蘸鲸，去嘗試新的挑戰(zhàn)，他們的能力和成熟度也在這個(gè)過(guò)程中得以發(fā)展窿锉。他們?cè)谶@些工作中不斷汲取經(jīng)驗(yàn)酌摇，并總結(jié)出自己的模式，知道哪些能做嗡载，哪些不能做窑多。這些經(jīng)歷可以不斷增強(qiáng)他們的能力和自信，也會(huì)提高他們個(gè)人的口碑洼滚。他們就是這樣不斷的跳出自己的舒適圈埂息，讓他們的能力圈得以擴(kuò)充。

通常遥巴，公司會(huì)招聘聰明千康，有能力，有上進(jìn)心的員工挪哄。這些員工中吧秕，有的人會(huì)一直都很依賴自己的上司，也就沒有機(jī)會(huì)區(qū)成長(zhǎng)和進(jìn)階迹炼，只能待在階段1砸彬。另外有一些人颠毙，雖然他們有能力也有意愿想要進(jìn)步，但是卻因?yàn)榭刂朴軓?qiáng)的上司而被限制在階段1砂碉。只是階段1的職場(chǎng)人士很難獲得在職場(chǎng)的成功蛀蜜，如果一直停留在這個(gè)階段的話，他們?cè)诠镜拇嬖诟袝?huì)越來(lái)越弱增蹭，或者直接被辭退滴某。