領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì):全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司(原書第2版) (領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè))
拉姆·查蘭 (Ram Charan)
第12章 職能主管的職業(yè)發(fā)展路徑
2016-03-02 13:26:13
領(lǐng)導(dǎo)技能——?jiǎng)偃涡侣殑?wù)所需要的新能力惜纸。
時(shí)間管理——新的時(shí)間分配結(jié)構(gòu)填大，決定如何工作。
工作理念——信念和價(jià)值觀非常重要匿醒，讓工作聚焦睡榆。
確保領(lǐng)導(dǎo)者所在的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)與其領(lǐng)導(dǎo)技能萍肆、時(shí)間管理能力和工作理念相符，對(duì)于公司而言是一項(xiàng)挑戰(zhàn)胀屿。不幸的是塘揣，許多經(jīng)理都在錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上工作，例如宿崭，他們?cè)诘诙A段（管理他人）工作亲铡，但還保留著第一階段（管理自我）的工作理念，或是并不具備目前領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)所需的領(lǐng)導(dǎo)技能或時(shí)間管理能力葡兑。這不僅導(dǎo)致身為領(lǐng)導(dǎo)者的他們績(jī)效不高（或者干脆就是毫無(wú)績(jī)效）奖蔓，同時(shí)他們所管理的員工也會(huì)受到負(fù)面影響。
2016-03-02 13:30:11
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一階段讹堤，應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括工作計(jì)劃吆鹤、知人善任、分配工作洲守、激勵(lì)員工疑务、教練輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)估。一線經(jīng)理需要學(xué)會(huì)如何管理他們的時(shí)間梗醇，使得他們不僅能夠完成自己的工作暑始，同時(shí)還能夠幫助其他人完成工作。一線經(jīng)理不能把所有的時(shí)間都用來“救火”婴削、捕捉機(jī)會(huì)或者只顧自己廊镜，他們必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事。
2016-03-02 13:30:48
他們必須堅(jiān)信唉俗，把時(shí)間用于幫助他人嗤朴、制定計(jì)劃配椭、教練輔導(dǎo)和類似的工作，是他們的職責(zé)雹姊，而且他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵
2016-03-02 13:43:15
事業(yè)部總經(jīng)理必須完成季度利潤(rùn)股缸、市場(chǎng)目標(biāo)、產(chǎn)品計(jì)劃和人員管理目標(biāo)吱雏，同時(shí)兼顧未來3～5年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)敦姻。這種平衡持續(xù)困擾、考驗(yàn)著事業(yè)部總經(jīng)理歧杏，要求他們投入更多時(shí)間思考镰惦，并成為善于思考的領(lǐng)導(dǎo)者。他們不需要每天去做具體的工作犬绒，而應(yīng)該把更多的時(shí)間用于分析和反思旺入。
2016-03-02 13:43:54
這個(gè)階段要求領(lǐng)導(dǎo)者在四項(xiàng)關(guān)鍵技能方面進(jìn)一步提升。第一項(xiàng)技能是凯力，集團(tuán)高管必須擅長(zhǎng)評(píng)估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃茵瘾。這是一項(xiàng)復(fù)雜的商業(yè)技能，包括學(xué)會(huì)正確的提問咐鹤，有效地分析數(shù)據(jù)拗秘，以及從公司的角度去理解哪些戰(zhàn)略規(guī)劃最有可能成功，最應(yīng)該得到支持
2016-03-02 13:44:02
第二項(xiàng)技能是培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理祈惶。他需要清楚哪些事業(yè)部
2016-03-02 13:44:16
副總經(jīng)理的能力最適合擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理聘殖，并提升自己的教練輔導(dǎo)能力。
第三項(xiàng)技能是評(píng)估業(yè)務(wù)的投資組合策略行瑞。這與事業(yè)部的戰(zhàn)略有很大不同。他第一次需要問以下幾個(gè)問題：我們有合適的業(yè)務(wù)群?jiǎn)岵徒繛榇_保當(dāng)前和未來的贏利血久，需要增加什么業(yè)務(wù)？削減哪項(xiàng)業(yè)務(wù)帮非？調(diào)整哪項(xiàng)業(yè)務(wù)氧吐？
第四項(xiàng)技能是集團(tuán)高管必須精于評(píng)估自己的核心能力，采取冷靜客觀的態(tài)度末盔，評(píng)估手中的資源筑舅，基于分析和經(jīng)驗(yàn)做出判斷，而不是盲目樂觀陨舱。
在這個(gè)階段翠拣，領(lǐng)導(dǎo)者能力獲得更加全面的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者可能掌握了必要的管理技能游盲，但如果他們沒有開放误墓、善于學(xué)習(xí)的思維蛮粮，他們的領(lǐng)導(dǎo)才能就不能夠完全發(fā)揮出來。集團(tuán)高管需要處理多項(xiàng)業(yè)務(wù)帶來的復(fù)雜性谜慌，考慮社區(qū)然想、行業(yè)、政府和各種禮儀活動(dòng)欣范。他們必須為做出重大決策承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性变泄，并且要做好準(zhǔn)備在這個(gè)崗位上工作很長(zhǎng)時(shí)間。他們也要清楚華爾街對(duì)公司贏利的期望恼琼。在這個(gè)工作范圍很大的崗位上妨蛹，集團(tuán)高管不能再用專家的心態(tài)去工作，他們需要以更加開放和包容的眼光去看待各項(xiàng)工作驳癌。
2016-03-02 13:44:25
需要指出的是滑燃，一些小公司沒有這個(gè)發(fā)展階段，首席執(zhí)行官通常承擔(dān)了公司的全部管理職責(zé)颓鲜。
2016-03-02 13:46:07
在人數(shù)少于20人的公司表窘，通常只有一個(gè)管理層級(jí)：從管理自我到公司老板，公司的創(chuàng)始人通常從個(gè)人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚咛鸨酢Ｔ诔晒Φ卦O(shè)計(jì)一款產(chǎn)品或者開創(chuàng)一項(xiàng)服務(wù)之后乐严，他必須雇用更多員工，這就開始了他的第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段衣摩。如果公司生存下來昂验，他必須投入大量時(shí)間去學(xué)習(xí)、運(yùn)用一些管理技能艾扮，包括教練輔導(dǎo)既琴、制定計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)員工。如果他不擅長(zhǎng)這些管理技能泡嘴，員工就會(huì)辭職走人甫恩，更糟糕的是，“身在曹營(yíng)心在漢”酌予，出工不出力磺箕。這是一個(gè)小公司成功轉(zhuǎn)型為大公司的關(guān)鍵階段。在大多數(shù)情況下抛虫，公司的壽命只能延續(xù)一兩代管理者松靡。在獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的公司中，創(chuàng)始人經(jīng)常被在大公司獲得豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者取代建椰。如上所述雕欺，小公司的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常受制于公司規(guī)模和外部環(huán)境。
隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和人員的增加，創(chuàng)始人必須經(jīng)歷第二個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段阅茶。由于不能再凡事親力親為蛛枚，他必須任命中層管理人員負(fù)責(zé)相關(guān)管理工作。他要做的是脸哀，弄清楚整個(gè)公司的工作是否相互協(xié)調(diào)蹦浦，資源是否有效利用，客戶
2016-03-02 13:46:25
是否真正滿意撞蜂。從本質(zhì)上講盲镶，創(chuàng)始人將經(jīng)歷第二個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員。他必須確保全公司的努力能夠創(chuàng)造效益蝌诡，并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展溉贿。另一項(xiàng)職責(zé)是，基于客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)浦旱，設(shè)定公司的發(fā)展目標(biāo)宇色。
當(dāng)增加一個(gè)新的管理層級(jí)時(shí)，小公司往往失敗颁湖。我們?cè)c一家金融服務(wù)公司密切合作宣蠕，該公司向小公司提供兼并收購(gòu)的貸款。在發(fā)放貸款前甥捺，公司要求我們幫助其評(píng)估貸款公司是否有能力管理并購(gòu)后變大的公司抢蚀。在研究了大約50家貸款公司后，我們發(fā)現(xiàn)失敗的公司都是源于它們的領(lǐng)導(dǎo)者沒有改變?cè)瓉淼墓ぷ髁?xí)慣镰禾，他們很難放棄事必躬親皿曲，也很難信任一個(gè)新的管理層級(jí)。換句話說吴侦，他們不能夠或者不愿意實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型屋休。
隨著公司的成長(zhǎng)，理解公司成長(zhǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型至關(guān)重要备韧。我們?cè)c一些小公司共事劫樟，它們成功地采用圖1-1所示的模型實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。
2016-03-02 13:46:40
在小公司盯蝴，首席執(zhí)行官與大公司的事業(yè)部總經(jīng)理類似（對(duì)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)負(fù)責(zé)，并協(xié)調(diào)政府關(guān)系听怕、客戶關(guān)系等方方面面）捧挺，部門總監(jiān)常常被歸類到公司團(tuán)隊(duì)成員。
2016-03-02 13:47:34
當(dāng)一位新任事業(yè)部總經(jīng)理仍然固守先前的工作方式尿瞭，把面對(duì)面銷售看得比什么都重要闽烙，沒有培養(yǎng)出新崗位要求的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)技能時(shí)，這種情況很快就會(huì)被發(fā)現(xiàn)。針對(duì)這些問題黑竞，可以制定出一個(gè)有效地培養(yǎng)計(jì)劃捕发。與此同時(shí)，他的直接上司——集團(tuán)高管很魂，也被要求承擔(dān)培養(yǎng)職責(zé)扎酷，指導(dǎo)他學(xué)會(huì)如何制定戰(zhàn)略計(jì)劃并有效地分配時(shí)間。
2016-03-02 13:49:15
通過建立六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的合適的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)遏匆，公司能夠加速領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔法挨、培養(yǎng)和繼任工作。領(lǐng)導(dǎo)者可以清楚地知道現(xiàn)任崗位和下一個(gè)層級(jí)之間的任職資格差距幅聘，清楚下一步需要接受的培訓(xùn)和崗位鍛煉凡纳，以及現(xiàn)任崗位領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不足帶來的危害。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段還有助于人力資源部門制定領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)方案帝蒿，有針對(duì)性地提升領(lǐng)導(dǎo)人才的領(lǐng)導(dǎo)技能荐糜、時(shí)間管理能力和工作理念，而不是依賴普及式的培訓(xùn)項(xiàng)目葛超。此外暴氏，領(lǐng)導(dǎo)者為晉升到下一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)所做的準(zhǔn)備能夠得到清晰的識(shí)別，而不是籠統(tǒng)地與現(xiàn)任崗位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)混為一談巩掺。這種模式為公司提拔領(lǐng)導(dǎo)人才提供了客觀的標(biāo)準(zhǔn)偏序。無(wú)須完全考慮現(xiàn)任崗位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、人際關(guān)系和個(gè)人偏好胖替，領(lǐng)導(dǎo)人才就能夠獲得晉升研儒。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者在現(xiàn)任崗位上駕輕就熟并表現(xiàn)出更高層級(jí)的某些領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)時(shí)，公司就可以提拔他独令。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型為組織提供了一種測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)者能力與崗位匹配度的工具端朵，讓不合適者走開。
2016-03-02 13:49:30
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型還創(chuàng)造了三方面的價(jià)值：一是減少領(lǐng)導(dǎo)者的精神壓力燃箭。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者被破格提拔到新的領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)冲呢，由于缺乏相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念招狸，導(dǎo)致工作壓力巨大敬拓。如果采用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，就不會(huì)出現(xiàn)跨越式的晉升裙戏。二是領(lǐng)導(dǎo)者的晉升速度比較合理乘凸，頻繁調(diào)動(dòng)不利于培養(yǎng)必要的領(lǐng)導(dǎo)能力；反之累榜，長(zhǎng)期在一個(gè)崗位工作营勤，不走出“舒適區(qū)”，也不能培養(yǎng)出新的領(lǐng)導(dǎo)才能。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型提供了一套測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)葛作，評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者是否為晉升做好了準(zhǔn)備寿羞。三是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型縮短了通常的領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)為集團(tuán)高管的時(shí)間跨度。這種模型清楚地定義了從一個(gè)層級(jí)晉升到更高層級(jí)需要做好哪些準(zhǔn)備赂蠢，一旦完成在某個(gè)
2016-03-02 13:49:42
崗位的歷練绪穆，立即擢升到新的崗位，絕不虛度光陰客年，浪費(fèi)他們卓越的領(lǐng)導(dǎo)才華霞幅。
單從人才管理的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型最大的貢獻(xiàn)在于公司不需要從外部引進(jìn)人才來支持公司的發(fā)展量瓜。公司完全可以從員工開始各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔和培養(yǎng)司恳，建立起自己“人才輩出”的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。
2016-03-02 13:55:03
以下是我們觀察到的三項(xiàng)最大的挑戰(zhàn)绍傲。
（1）公司未能及時(shí)地覺察到扔傅，領(lǐng)導(dǎo)者在錯(cuò)誤的工作理念驅(qū)使下，努力地做本應(yīng)下屬做的工作烫饼。雖然他們比下屬做得又快又好猎塞，但這會(huì)導(dǎo)致他和下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力都得不到發(fā)展。
（2）公司并不要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)下屬杠纵，盡管每位領(lǐng)導(dǎo)者都希望能……所以對(duì)培養(yǎng)下屬感興趣荠耽。
（3）公司高管把所有的時(shí)間都花在今天的產(chǎn)出上面，而沒有著眼未來比藻，這將導(dǎo)致公司無(wú)法適應(yīng)未來發(fā)展的需要
2016-03-02 13:56:29
實(shí)際上铝量，第一次擔(dān)任經(jīng)理要想獲得成功需要一個(gè)重大的轉(zhuǎn)變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得银亲，而是通過下屬和團(tuán)隊(duì)的努力去獲得究反。盡管他們可能已經(jīng)敏銳地意識(shí)到這種必要的轉(zhuǎn)變敷钾，但從他們的行為表現(xiàn)來看，在心理上還是很不適應(yīng)磁携，典型的表現(xiàn)是僵芹，他們往往因?yàn)樽约荷瞄L(zhǎng)某項(xiàng)工作而直接插手下屬的工作荧库。
2016-03-02 13:57:40
今天砍鸠，員工希望獲得過去被認(rèn)為是少數(shù)人才知道的信息湃望，希望可以參與到?jīng)Q策制定的過程中。同時(shí)院喜，他們也希望在工作方式上有一定的自由度亡蓉。換句話說，在完成任務(wù)的過程中够坐，他們既需要指導(dǎo)也需要自由寸宵。
領(lǐng)導(dǎo)者必須清醒地意識(shí)到，在職業(yè)發(fā)展方面元咙，今天的大多數(shù)員工比過去的員工更加務(wù)實(shí)和清醒梯影。他們目睹了由于公司裁員父母和朋友失去了工作，知道真正的工作保障是具備生存的技能庶香，清楚自己的職業(yè)發(fā)展路徑甲棍。因此，他們渴望職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)赶掖。
2016-03-02 13:57:56
一線經(jīng)理需要順應(yīng)這些新的形勢(shì)感猛。當(dāng)然這并不容易，因?yàn)樗麄兇蠖嗍菢I(yè)務(wù)出身奢赂，擅長(zhǎng)利用專業(yè)技能完成任務(wù)陪白，但并不熟悉如何了解和滿足員工的需要和期望。他們?nèi)狈?jīng)理崗位必要的處理人際關(guān)系的豐富經(jīng)驗(yàn)膳灶。
2016-03-02 14:13:15
我們發(fā)現(xiàn)咱士，轉(zhuǎn)型可以概括為以下三個(gè)方面：
界定和布置工作，包括與上司轧钓、員工溝通序厉，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃毕箍、組織結(jié)構(gòu)弛房、人員選拔和工作授權(quán)。
通過監(jiān)督而柑、指導(dǎo)文捶、反饋、獲取資源牺堰、解決問題和交流溝通拄轻，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作伟葫。
建立與下屬恨搓、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。
2016-03-02 14:20:44
經(jīng)理們?nèi)绻軌蛎翡J地意識(shí)到筏养，并且雇用那些與公司風(fēng)格和價(jià)值觀相適應(yīng)的員工斧抱，就可以極大地提高他們工作的有效性。
2016-03-02 14:21:50
表明經(jīng)理缺乏這個(gè)崗位所需的關(guān)鍵技能渐溶。以下是一些顯著的跡象：
把下屬提出的問題看成是障礙辉浦。
補(bǔ)救下屬的工作失誤，而不是教會(huì)他們?nèi)绾握_去做茎辐。
拒絕與下屬分享成功宪郊，對(duì)他們的問題和失敗避而遠(yuǎn)之掂恕。
2016-03-02 14:22:03
要幫助員工就要關(guān)注他們，看他們?cè)谧鍪裁闯诨保绾巫龅陌猛觯@需要投入大量的時(shí)間和精力。經(jīng)理既需要定期與員工溝通乎串，也需要密切關(guān)注工作流程的執(zhí)行情況店枣。他們要詢問是什么阻礙了工作完成，什么促進(jìn)了工作完成叹誉。監(jiān)督是一項(xiàng)
2016-03-02 14:22:10
主動(dòng)而非被動(dòng)的工作鸯两，僅僅動(dòng)筆記錄是不夠的，當(dāng)結(jié)果與期望一致時(shí)长豁，就應(yīng)當(dāng)給予員工適時(shí)的鼓勵(lì)钧唐，比如，在員工肩頭輕輕一拍表示肯定匠襟，同時(shí)給予積極的反饋意見逾柿；當(dāng)結(jié)果令人失望時(shí)，應(yīng)通過監(jiān)督獲得的信息進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整宅此、方法調(diào)整机错、加強(qiáng)培訓(xùn)，以及要求增加更多資源支持等措施父腕，讓工作回到良性發(fā)展的軌道弱匪。
2016-03-02 14:22:18
也許最簡(jiǎn)單的技能是許多新經(jīng)理在作為個(gè)人貢獻(xiàn)者時(shí)從未重視的一項(xiàng)技能——親和力。親和力不是指讓辦公室大門敞開璧亮，被動(dòng)回應(yīng)員工提出的問題萧诫，而是一種積極的態(tài)度，從言語(yǔ)到行動(dòng)枝嘶，都顯示他是一位平易近人的領(lǐng)導(dǎo)帘饶，讓員工喜歡與之親近，并隨時(shí)可以找到他群扶。這與其說是一種技能及刻，不如說是一種價(jià)值觀和工作方法。只有當(dāng)經(jīng)理確信親和力是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)必要因素時(shí)竞阐，他們才會(huì)在行動(dòng)和感情上做到平易近人缴饭。
2016-03-02 14:24:46
管理工作的特點(diǎn)是高度的相互依賴性。
2016-03-02 14:31:03
經(jīng)理必須學(xué)會(huì)重視骆莹、建立三類人的合作關(guān)系颗搂。
上司（包括所有層級(jí)的上司）——首先換位思考，從下級(jí)對(duì)上級(jí)通常所持的對(duì)立視角轉(zhuǎn)變?yōu)槔斫夤芾碚叩囊暯悄豢选Ｅc上司建立良好的合作關(guān)系丢氢，也將獲得他身后的資源傅联、信息等支持，從而與全公司的管理工資聯(lián)系起來疚察，理解公司是如何運(yùn)作的纺且。
直接下屬——這是建立相互尊重和支持的工作關(guān)系，而不是憑個(gè)人喜好去交往稍浆。一線經(jīng)理需要對(duì)下屬的成功負(fù)責(zé)（反之亦然）。因此需要建立一種互利互惠的關(guān)系猜嘱。正直誠(chéng)實(shí)是建立良好人際關(guān)系的關(guān)鍵衅枫。一旦被他人看成是欺騙者和操縱者，一線經(jīng)理將永遠(yuǎn)不能與員工建立富有成效的合作關(guān)系朗伶。
供應(yīng)商弦撩、客戶和其他相關(guān)人員——比起對(duì)員工的要求，經(jīng)理與他們建立合作關(guān)系要求有更開闊的視野和思路论皆。與這些利益相關(guān)方建立起“雙贏”關(guān)系益楼，通常是一種新的體驗(yàn)。向“外部人”提供信息点晴，或者就某些問題向其提出
2016-03-02 14:31:16
警告感凤，是一件需要在認(rèn)識(shí)上重新調(diào)整的事情。
2016-03-02 14:31:33
作為一名領(lǐng)導(dǎo)八位銷售員的銷售經(jīng)理粒督，巴里不得不花很多時(shí)間觀察銷售員的工作陪竿，招聘和培訓(xùn)新人，與其他銷售經(jīng)理開會(huì)交流屠橄，寫大量的書面報(bào)告（評(píng)估族跛、報(bào)告等）。他不僅對(duì)不再擁有自主性感到難受锐墙，同時(shí)大量的書面工作也令他很不適應(yīng)礁哄，銷售簽單帶來的心理滿足感已經(jīng)蕩然無(wú)存
2016-03-02 14:35:12
管理不同的員工，目的都是讓員工自我管理溪北，但方法多種多樣桐绒。
2016-03-02 14:36:08
選拔個(gè)人貢獻(xiàn)者擔(dān)任一線經(jīng)理，需要注意兩項(xiàng)要求之拨，一項(xiàng)顯而易見掏膏，另一項(xiàng)比較微妙和隱蔽。顯而易見的要求是完成任務(wù)敦锌、成就動(dòng)機(jī)馒疹、勇挑重?fù)?dān)和人際關(guān)系良好。微妙和隱蔽的要求包括：學(xué)習(xí)的興趣和能力乙墙，充分運(yùn)用所學(xué)知識(shí)的能力颖变，樂于支持同僚提出的建議并推動(dòng)這些建議付諸實(shí)施生均，對(duì)他人的成功表現(xiàn)出真誠(chéng)的欣賞。他的上司應(yīng)該注意到這些隱蔽的要求腥刹。
2016-03-02 14:37:39
部門總監(jiān)該做什么
以下四種領(lǐng)導(dǎo)技能至關(guān)重要：
選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理马胧。
讓一線經(jīng)理對(duì)管理工作負(fù)責(zé)。
在各部門配置各種資源衔峰。
有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬部門和其他相關(guān)部門的工作佩脊。
2016-03-02 14:41:10
培養(yǎng)一線經(jīng)理是一項(xiàng)創(chuàng)造支持性環(huán)境的藝術(shù)，這意味著垫卤，允許他們犯錯(cuò)但不允許失敗威彰，積極支持一線經(jīng)理學(xué)習(xí)面試技巧，撰寫業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告穴肘，提出建設(shè)性的批評(píng)歇盼。總監(jiān)需要藝術(shù)性地運(yùn)用權(quán)力评抚，激勵(lì)和指導(dǎo)下屬經(jīng)理豹缀，而不是貶低或者打擊他們的積極性。很多上司對(duì)一線經(jīng)理犯錯(cuò)的本能反應(yīng)是慨代，當(dāng)著他們下屬的面進(jìn)行嚴(yán)厲的批評(píng)邢笙，讓他們覺得自己毫無(wú)權(quán)力。謹(jǐn)慎地運(yùn)用權(quán)力侍匙，對(duì)部門總監(jiān)非常重要鸣剪，部門總監(jiān)要清楚地知道給予批評(píng)的最佳時(shí)機(jī)（私下而不是公開），以及如何傳遞這種反饋意見（就事論事丈积，而不是批評(píng)一個(gè)人的性格或者智力水平）筐骇。
2016-03-02 14:43:17
學(xué)會(huì)資金調(diào)撥、技術(shù)資源配置江滨、人員配置以提升業(yè)績(jī)铛纬，是一項(xiàng)需要通過實(shí)踐才能掌握的藝術(shù)。以下是部門總監(jiān)需要回答的有關(guān)資源是否有效利用的問題唬滑。
2016-03-02 14:43:27
每個(gè)部門是否能夠按時(shí)完成任務(wù)告唆，并在質(zhì)量管理和成本控制方面達(dá)到要求？如果沒有晶密，還需要其他什么資源擒悬？
我們是否擁有最佳的內(nèi)外部資源組合？這種組合應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整稻艰？
哪些部門在浪費(fèi)資源懂牧？應(yīng)該采取什么措施？
考慮到整體的產(chǎn)出要求尊勿，現(xiàn)有的部門結(jié)構(gòu)是否合理僧凤？哪些資源需要重新配置畜侦？
哪些人不適合在這里工作？如何盡快讓合格的人員替換他們躯保？
問題還沒有結(jié)束旋膳，考慮到個(gè)人和部門的具體資源要求，還需要做出其他判斷途事。
哪個(gè)部門工作最有效验懊，并應(yīng)該給予新的挑戰(zhàn)性項(xiàng)目（風(fēng)險(xiǎn)最大的項(xiàng)目）？
哪些部門應(yīng)該獲得更多的資源（因?yàn)樗鼈兡軌蚋行У乩觅Y源）尸变？
誰(shuí)應(yīng)該得到最大幅度的加薪义图？
誰(shuí)最需要教練輔導(dǎo)？誰(shuí)需要我投入更多的時(shí)間振惰？
2016-03-02 14:44:14
部門總監(jiān)需要監(jiān)督自己的部門和其他部門之間的協(xié)作狀況，提出問題和改進(jìn)意見垄懂。同時(shí)骑晶，他們要有一種更敏捷的管理技巧：理解、傳達(dá)職能部門戰(zhàn)略草慧、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司使命桶蛔，通過傳達(dá)和檢查這些工作與公司戰(zhàn)略的匹配程度，幫助本部門與其他團(tuán)隊(duì)的有效協(xié)同漫谷，實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)仔雷。有效的跨部門合作通常會(huì)加速工作效率，一位能干的部門總監(jiān)能夠幫助組織獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)舔示。
2016-03-02 14:45:52
必須有合適的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)碟婆，幫助新任部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。這些標(biāo)準(zhǔn)包括以下方面：
工作效率提高的程度惕稻；
工作質(zhì)量提高的幅度竖共；
教練輔導(dǎo)的頻率和效果；
提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)俺祠；
新任一線經(jīng)理的成功率公给；
工作中的團(tuán)隊(duì)合作；
在新領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)合作蜘渣。
2016-03-02 15:02:19
部門總監(jiān)工作的一項(xiàng)重要職責(zé)淌铐，是向一線經(jīng)理傳達(dá)正確的信息。教練輔導(dǎo)是一種更加互動(dòng)的方式蔫缸，它可以幫助部門總監(jiān)傳遞他們的信息腿准。從真正的意義上講，教練輔導(dǎo)是一門需要身體力行地關(guān)心他人的藝術(shù)拾碌，它把領(lǐng)導(dǎo)與員工緊密地連接起來释涛。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心員工時(shí)加叁，員工就能感受到，這是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要內(nèi)容唇撬。當(dāng)教練輔導(dǎo)關(guān)懷嚴(yán)重缺失而工作壓力又很大時(shí)它匕，人員流動(dòng)率就會(huì)很高，人們會(huì)辭職去尋找擁有更好的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)的新工作窖认。
2016-03-02 15:03:17
這并不是說豫柬，每一位部門總監(jiān)都可以培養(yǎng)成優(yōu)秀的教練。沒有人天生就是教練扑浸，有些經(jīng)理人員天生就缺乏這方面的才能烧给，但是大部分經(jīng)理還是有能力去教練輔導(dǎo)下屬（至少給予真誠(chéng)的、有用的反饋意見）喝噪。這種能力的開發(fā)取決于上司的培養(yǎng)础嫡，還有外部專業(yè)教練的幫助。遺憾的是酝惧，許多企業(yè)的外部專職教練榴鼎，由于不了解公司業(yè)務(wù)，很難給予真正有效的指導(dǎo)晚唇。我們通常建議巫财，在教練技術(shù)培訓(xùn)課程之后，通過小組練習(xí)來進(jìn)一步提升教練輔導(dǎo)技能哩陕。
最后平项，在這個(gè)快速變化和不確定的時(shí)代，至關(guān)重要的是部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維悍及。他們?cè)谙蛳聦俳忉尯蛡鬟_(dá)公司的發(fā)展目標(biāo)時(shí)發(fā)揮著重要的作用闽瓢。
2016-03-02 15:04:46
戈登對(duì)工作要求很高，他為團(tuán)隊(duì)和每個(gè)人設(shè)定了很高的考核標(biāo)準(zhǔn)心赶。但是大家認(rèn)為鸳粉，戈登的要求是公正的，而且他清楚和及時(shí)地闡釋了他的要求园担。戈登也非常清楚自己的主要工作職責(zé)：培養(yǎng)優(yōu)秀的經(jīng)理人員届谈。他總是在下屬工作出色或出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)提供真誠(chéng)的反饋意見，隨著經(jīng)驗(yàn)越來越豐富弯汰，他的反饋意見也更加明確和有建設(shè)性艰山。盡管他的反饋可能一開始刺痛了某些人，但他不會(huì)把批評(píng)意見轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉粲缴痢８甑欠浅Ａ私庀聦偈锇幔偸轻槍?duì)下屬的不同需求，因人而異地與他們互動(dòng)交流。當(dāng)他談起自己的下屬時(shí)纵装，自豪之情溢于言表征讲。他認(rèn)為，自己的重要成就之一橡娄，就是許多下屬經(jīng)理得到了晉升诗箍，并在新的崗位上工作出色。事實(shí)上挽唉，公司其他部門的員工也想在戈登手下工作滤祖，因?yàn)楦甑窃谂囵B(yǎng)未來的公司高管和領(lǐng)導(dǎo)人才方面，比其他任何人都做得好瓶籽。戈登也非常善于授權(quán)匠童，為下屬提出工作目標(biāo)，允許他們以自己的方式去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)塑顺。他也精于人才選拔汤求，并在這方面投入了大量的時(shí)間。
2016-03-02 15:13:53
最優(yōu)秀的事業(yè)部副總經(jīng)理是那些具有戰(zhàn)略思維严拒，并在具體管理時(shí)胸懷全局的人扬绪。要同時(shí)具備這兩個(gè)條件，需要一定程度的領(lǐng)導(dǎo)力成熟度糙俗，這不是大部分職能部門主管天生就具備的勒奇。在某個(gè)職能領(lǐng)域工作就是要戰(zhàn)略性地思考预鬓，并且負(fù)責(zé)該職能范圍內(nèi)的一兩個(gè)領(lǐng)域巧骚。大部分職能部門主管在一兩個(gè)領(lǐng)域內(nèi)表現(xiàn)出色，從而變得成熟起來格二。例如劈彪，市場(chǎng)營(yíng)銷部門的負(fù)責(zé)人可能會(huì)擅長(zhǎng)以下某個(gè)領(lǐng)域：廣告、溝通顶猜、品牌管理沧奴、產(chǎn)品管理、直銷等长窄。當(dāng)他擅長(zhǎng)其中某個(gè)領(lǐng)域時(shí)滔吠，其他領(lǐng)域內(nèi)他的能力就往往是有限的。很少有人能理解職能范圍內(nèi)所有領(lǐng)域的最新知識(shí)挠日，很少有人能平衡現(xiàn)有的職能要求和未來業(yè)務(wù)目標(biāo)間的關(guān)系，很少有人能明白所有其他領(lǐng)域的職責(zé)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)度，以及這些領(lǐng)域與他自己的職能之間的相互影響機(jī)制髓废。
要保證領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)在這個(gè)層級(jí)足夠開放并具有較高的靈活度世囊，職能部門主管必須學(xué)會(huì)重視、培養(yǎng)必要的工作能力，在職能戰(zhàn)略與整個(gè)職能部門管理上下工夫只冻。如果缺乏足夠的人才庇麦，他們還應(yīng)隨時(shí)準(zhǔn)備好能夠從外部招募人才以滿足部門工作的即時(shí)需要。讓我們先審查戰(zhàn)略方面的要求喜德。
2016-03-02 15:18:37
如果職能部門主管能回答以下問題山橄，就證明他對(duì)商業(yè)模式和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的理解很深入。
該業(yè)務(wù)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么住诸？
在市場(chǎng)中想要如何給自己定位驾胆？
戰(zhàn)略在最近是否發(fā)生改變或是否將要發(fā)生改變？
我的部門是否能為公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出貢獻(xiàn)贱呐？
每個(gè)職能部門必須為該戰(zhàn)略貢獻(xiàn)什么丧诺？
我的部門做出的努力如何影響該戰(zhàn)略？
我的部門如何影響其他部門所做出的貢獻(xiàn)奄薇？
在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域驳阎，如何實(shí)現(xiàn)贏利？
2016-03-02 15:20:47
舉辦這些傾聽會(huì)議時(shí)馁蒂，經(jīng)理們應(yīng)該積極傾聽并且開放思想呵晚，這樣才能回答以下問題：
員工們都在做什么工作？
他們是否得到合理的管理沫屡、發(fā)展饵隙、獎(jiǎng)勵(lì)和指導(dǎo)？
他們是否對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沮脖、贏利模式金矛、職能戰(zhàn)略、商業(yè)挑戰(zhàn)勺届、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和短期重點(diǎn)工作有足夠的了解驶俊，以便正確地開展工作？
他們面臨什么問題免姿？
阻礙是什么饼酿？
在改進(jìn)他們自身、所在職能部門以及公司績(jī)效方面胚膊，他們有哪些想法故俐？
正在發(fā)生什么創(chuàng)新？
決策周期的速度是否足夠快紊婉？
2016-03-02 15:21:15
職能部門主管必須掌握多種傾聽技能药版。例如，他們既要聆聽說出來的內(nèi)容肩榕，還要領(lǐng)會(huì)那些言語(yǔ)背后的話外音刚陡。他們要留心大家回避的話題惩妇，以及解決特定問題時(shí)猶豫不決的態(tài)度。他們還要能夠反復(fù)將談話內(nèi)容與談話對(duì)象的背景聯(lián)系起來筐乳，這是指對(duì)話中的每個(gè)人都有其自己特殊的假設(shè)和經(jīng)歷歌殃，這些假設(shè)和經(jīng)歷塑造了他們的談吐風(fēng)格。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)情況更是如此蝙云，一個(gè)人可能認(rèn)為某項(xiàng)業(yè)績(jī)很出色氓皱，而另一個(gè)人可能覺得很一般，這取決于他們的背景和經(jīng)歷勃刨。職能部門主管要學(xué)會(huì)在交談時(shí)考慮這些不同的背景波材，以避免誤解。
2016-03-02 15:24:05
一位成熟的領(lǐng)導(dǎo)者并不需要精通每個(gè)職能領(lǐng)域（事實(shí)上也不可能）身隐，但他愿意承認(rèn)別人比他知道得多廷区，愿意向他人學(xué)習(xí)。同樣贾铝，成熟的領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到如果他們要成功隙轻，就必須同他人合作。要做到這一點(diǎn)垢揩，他們應(yīng)學(xué)會(huì)授權(quán)玖绿、溝通，并確保信息順暢叁巨、快速地流動(dòng)斑匪。
2016-03-02 15:31:39
這讓他的一言一行都會(huì)受到人們的關(guān)注。他們必須用這種權(quán)力來冒險(xiǎn)和學(xué)習(xí)锋勺，事業(yè)部總經(jīng)理也面臨各種各樣的問題蚀瘸，有時(shí)需要冒險(xiǎn)和試錯(cuò)來獲得答案。由于大家都在觀察和評(píng)價(jià)事業(yè)部總經(jīng)理宙刘，所以他的錯(cuò)誤常常被夸大苍姜。
比較一下事業(yè)部總經(jīng)理與事業(yè)部副總經(jīng)理的透明度牢酵，這很有意義悬包。事業(yè)部副總經(jīng)理的透明度存在于部門內(nèi)部。雖然下屬也琢磨事業(yè)部副總經(jīng)理的每一句話馍乙，觀察他的每一個(gè)舉動(dòng)布近，但是，因?yàn)橛泄餐臉I(yè)務(wù)目標(biāo)和共同語(yǔ)言丝格，大家容易相互理解撑瞧。當(dāng)然，可能有的事業(yè)部副總經(jīng)理和事業(yè)部總經(jīng)理也受到關(guān)注显蝌。但總的來說预伺，事業(yè)部總經(jīng)理受到的關(guān)注更加強(qiáng)烈订咸。
2016-03-02 15:32:26
以下是他們面臨的一些共同挑戰(zhàn)：
毛利下降是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。這要求公司成本下降（成本控制和加速資金的周轉(zhuǎn)）的幅度要大于產(chǎn)品價(jià)格降低的幅度酬诀。
業(yè)務(wù)模式可能在一夜之間就變得過時(shí)脏嚷，公司有可能從巨人變成矮子。
很快每家公司的業(yè)務(wù)都是全球化的了瞒御。
基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)必須引導(dǎo)發(fā)展父叙，如果它不能迅速、順利地發(fā)展到一定程度肴裙，公司將失去顧客趾唱，前景難料。
成本快速攀升蜻懦，令人難以想象甜癞；對(duì)技術(shù)和技術(shù)人才的投資是必要的，但這兩者隨時(shí)都可能被淘汰宛乃。
2016-03-02 15:32:43
品牌變得比以往任何時(shí)候都重要带欢，它有助于公司從無(wú)數(shù)的公司中脫穎而出。
權(quán)力的天平向顧客傾斜烤惊。
無(wú)論是對(duì)人力資源部門還是對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者乔煞，人員計(jì)劃必須放在絕對(duì)的優(yōu)先位置。
智力資本可以創(chuàng)造業(yè)務(wù)的差異性和公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)柒室，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)渡贾、思想庫(kù)、全球在線檢查雄右，諸如此類都可以吸引多種多樣的人才來解決問題和利用機(jī)會(huì)空骚。
2016-03-02 15:36:10
下面是一些常見的在該轉(zhuǎn)變過程中遇到麻煩的征兆。
缺乏激勵(lì)的溝通 似乎新職務(wù)帶來的困難讓領(lǐng)導(dǎo)者變得“詞不達(dá)意”了擂仍。擔(dān)任職能經(jīng)理時(shí)囤屹，說起話來慷慨激昂，頭頭是道逢渔，現(xiàn)在卻難以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員肋坚。他們出現(xiàn)了“語(yǔ)言障礙”，過去肃廓，他們與員工使用共同的職能部門語(yǔ)言智厌，現(xiàn)在卻要找到適合各個(gè)職能部門的語(yǔ)言。問題的根源在于他們沒有學(xué)會(huì)從不同的角度來考慮業(yè)務(wù)盲赊，因而也沒有學(xué)會(huì)用一種全新的铣鹏、令人激動(dòng)的方式來講述它。在面對(duì)團(tuán)隊(duì)或一對(duì)一的談話中哀蘑，他們都沒有找到合適的參照系把話講得清清楚楚诚卸。
沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì) 因?yàn)楣ぷ鞯膹?fù)雜性葵第、不熟悉和工作量很大等因素，事業(yè)部總經(jīng)理建立起有效的團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要合溺。然而羹幸，有的事業(yè)部總經(jīng)理會(huì)堅(jiān)持做“獨(dú)行俠”，這種心態(tài)的普遍現(xiàn)象是辫愉，直接下屬太無(wú)能栅受，他們經(jīng)常表現(xiàn)出對(duì)某個(gè)部門的偏愛（他曾經(jīng)工作過的部門），對(duì)其他部門的疏遠(yuǎn)恭朗。也有可能是由于事業(yè)部總經(jīng)理不能理解和激勵(lì)事業(yè)部副總經(jīng)理屏镊，和他們一起努力工作，當(dāng)他們?cè)谝黄鸸ぷ鲿r(shí)互不信任痰腮。有時(shí)候而芥，他們相互爭(zhēng)吵不休。如果事業(yè)部管理團(tuán)隊(duì)喜好爭(zhēng)辯膀值、互不信任棍丐、效率低下，這就表明總經(jīng)理工作失職沧踏。最后歌逢，有些總經(jīng)理不知道如何從外部招聘到優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員。
另一種情況是翘狱，他們是通過產(chǎn)品或技術(shù)來運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)秘案，而不是通過人員。事業(yè)部總經(jīng)理不是依靠管理團(tuán)隊(duì)去處理業(yè)務(wù)問題潦匈，而是親自處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問題阱高，他們?nèi)匀惶幵趥€(gè)人貢獻(xiàn)者的狀態(tài)。這種行為不僅影響事業(yè)部副總經(jīng)理發(fā)揮作用茬缩，也讓事業(yè)部總經(jīng)理自己難以集中精力從事戰(zhàn)略性的工作赤惊。在這方面存在問題的事業(yè)部總經(jīng)理，是不可能被提拔為未來公司的首席執(zhí)行官的凰锡。然而未舟，有些事業(yè)部總經(jīng)理雖然也是通過管理產(chǎn)品和技術(shù)來經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，也能進(jìn)入公司高層寡夹，但他們通常是通過獵頭公司來實(shí)現(xiàn)的处面。
沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧 作為事業(yè)部總經(jīng)理厂置，他們的職責(zé)是通過業(yè)務(wù)來賺錢菩掏，并且提高投資收益。然而昵济，很多事業(yè)部總經(jīng)理不明白改善贏利狀況的要求是什么智绸，雖然他們?cè)谝欢ǔ潭壬侠斫廒A利的要求野揪，但是他們不能把這種要求轉(zhuǎn)化為正確的行動(dòng)。例如瞧栗，從生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)或者財(cái)務(wù)部門提拔的新任事業(yè)部總經(jīng)理斯稳，有時(shí)對(duì)客戶的要求感到困惑，錯(cuò)誤地認(rèn)為這就是贏利的關(guān)鍵迹恐，而沒有看到完整的價(jià)值鏈挣惰。
2016-03-02 15:37:16
從熟悉一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾聿皇煜さ目绮块T業(yè)務(wù)殴边，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)憎茂。有些事業(yè)部總經(jīng)理很容易濫竽充數(shù)，而不是全力以赴锤岸、虛心學(xué)習(xí)竖幔，弄清業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵流程。事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該有足夠的自信承認(rèn)自己在某些方面的欠缺是偷，并且樂意把工作交給具有這方面專長(zhǎng)的人去做拳氢。
2016-03-02 15:37:46
時(shí)間管理問題 如果事業(yè)部總經(jīng)理一味走馬觀花地從一個(gè)部門到另外一個(gè)部門，根本沒有時(shí)間與核心人員討論問題蛋铆，那么他肯定會(huì)遇到麻煩馋评。事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)常遇到時(shí)間管理問題，他們難以在上級(jí)外部活動(dòng)和拜訪客戶等工作中找到平衡點(diǎn)刺啦，原因在于他們還受到先前工作崗位帶來的思維影響栗恩，總是希望做更多的事情。他們熱衷于事必躬親洪燥，而不是打造高效的團(tuán)隊(duì)磕秤，并把具體工作授權(quán)給他們。成功的關(guān)鍵在于捧韵，事業(yè)部總經(jīng)理要做那些從整體業(yè)務(wù)的角度來看應(yīng)該優(yōu)先做的事情市咆，既能創(chuàng)造短期的業(yè)績(jī)，又能創(chuàng)造長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)再来。
2016-03-02 15:44:55
事業(yè)部總經(jīng)理的上司應(yīng)該考慮以下問題：
鼓勵(lì)他們花時(shí)間與每一位部門經(jīng)理溝通蒙兰，學(xué)會(huì)提問、傾聽和反饋芒篷。
幫助事業(yè)部總經(jīng)理跟每一個(gè)部門設(shè)定目標(biāo)搜变，并把這些目標(biāo)與公司的管理目標(biāo)連接起來，讓支持部門能夠提早發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的問題针炉。
建議事業(yè)部總經(jīng)理培養(yǎng)這樣一個(gè)習(xí)慣挠他，每次商務(wù)出差都帶一名部門經(jīng)理隨行，這可以幫助他更好地了解各個(gè)部門的作用和實(shí)際情況篡帕。
2016-03-02 15:45:58
事業(yè)部總經(jīng)理的工作透明度更高殖侵。有些事業(yè)部總經(jīng)理在以前的崗位上已經(jīng)比較成熟贸呢，善于適應(yīng)拋頭露面的場(chǎng)合。面對(duì)各方面的關(guān)注拢军，有些事業(yè)部總經(jīng)理本能的反應(yīng)就是防御和固執(zhí)楞陷。為了幫助他們變得更加開放和具有靈活性，可以嘗試以下方法：
在正式公布之前茉唉，找一位值得信賴的同事固蛾，事先溝通自己的想法、決策和方案是否可行度陆，避免在公開場(chǎng)合被否決魏铅。
當(dāng)對(duì)某些決策或答復(fù)沒有把握時(shí)，堅(jiān)決說“不知道”坚芜，然后承諾在某個(gè)時(shí)間前給予答復(fù)览芳。
決策之前，充分聽取正反雙方的意見鸿竖，有時(shí)也尋求外部專家的建議沧竟。
考慮《華爾街日?qǐng)?bào)》的反應(yīng)：?jiǎn)栕约喝绻@個(gè)想法或者交易明天出現(xiàn)在《華爾街日?qǐng)?bào)》的頭版，你作何感想缚忧？
最后一個(gè)問題——電子商務(wù)的挑戰(zhàn)悟泵，要不斷要求自己和其他人開拓自己的眼界和學(xué)識(shí)，能夠有效地把電子商務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)合起來闪水。以下問題有助于了解他們的電子商務(wù)知識(shí)和相關(guān)能力：
2016-03-02 15:46:08
我懂電子商務(wù)嗎糕非？我真的理解嗎？我愿意像控制業(yè)務(wù)部門的傳統(tǒng)思維模式挑戰(zhàn)嗎球榆？
信息技術(shù)部門真正了解電子商務(wù)嗎朽肥？如果他們把業(yè)務(wù)與電子商務(wù)割裂，這將損害現(xiàn)有業(yè)務(wù)而不是幫助現(xiàn)有業(yè)務(wù)與電子商務(wù)結(jié)合持钉。
如果人才很重要衡招，我們能否做到以人為本？我們是否吸引并留住了優(yōu)秀的人才每强？
我們的行動(dòng)是否迅速始腾？
2016-03-04 15:08:06
事業(yè)部總經(jīng)理陷于完成短期目標(biāo)的工作。雖然思考戰(zhàn)略和規(guī)劃戰(zhàn)略也是他的重要工作空执，但往往投入時(shí)間有限浪箭，或者托付給他人。完成每個(gè)月的業(yè)績(jī)指標(biāo)辨绊，看起來是事業(yè)部總經(jīng)理唯一的專注點(diǎn)奶栖。從關(guān)注部門業(yè)績(jī)到關(guān)注事業(yè)部的贏利能力，似乎實(shí)現(xiàn)了工作理念的轉(zhuǎn)變，但實(shí)際上他們都仍然是關(guān)注短期業(yè)績(jī)指標(biāo)驼抹。事業(yè)部總經(jīng)理不應(yīng)該把戰(zhàn)略規(guī)劃工作完全授權(quán)給戰(zhàn)略規(guī)劃部門桑孩。他必須非常清楚自己的業(yè)務(wù)市場(chǎng)在哪里拜鹤，未來的競(jìng)爭(zhēng)需要什么框冀。短期利益和長(zhǎng)期利益應(yīng)該統(tǒng)籌兼顧。
2016-03-04 15:08:50
一個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)常犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤是敏簿，沒有認(rèn)識(shí)到創(chuàng)建一個(gè)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)是他的主要工作之一明也。我們注意到，許多事業(yè)部總經(jīng)理很支持培訓(xùn)惯裕，但是我們很少看到他們與直接下屬一對(duì)一地進(jìn)行教練輔導(dǎo)温数。他們把直接下屬看成是業(yè)務(wù)專家，而不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源蜻势。因?yàn)樗麄儾⒉徽嬲酶鞑块T的業(yè)務(wù)撑刺，他們竭力回避對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行教練輔導(dǎo)。幫助每一位事業(yè)部副總經(jīng)理理解事業(yè)部戰(zhàn)略及其與部門工作的關(guān)系握玛，對(duì)于事業(yè)部總經(jīng)理至關(guān)重要够傍，是業(yè)務(wù)持續(xù)成功的基礎(chǔ)。此外挠铲，每一位事業(yè)部副總經(jīng)理都應(yīng)該有全局思維冕屯，而不是只考慮某個(gè)部門。事業(yè)部總經(jīng)理能夠也必須教練輔導(dǎo)直接下屬拂苹，確保他們理解和接受事業(yè)部戰(zhàn)略安聘，并把各部門工作與事業(yè)部戰(zhàn)略緊密相連。放任事業(yè)部副總經(jīng)理各自為政或者不能達(dá)標(biāo)瓢棒，是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤浴韭。
2016-03-04 15:10:23
通常都有一個(gè)清晰的集團(tuán)戰(zhàn)略，它常常是全球化戰(zhàn)略脯宿，包括以下問題：未開發(fā)的新市場(chǎng)囱桨、未被重視的細(xì)分市場(chǎng)、可能的需求增長(zhǎng)等嗅绰。許多聰明的公司要求集團(tuán)高管負(fù)責(zé)在全公司推動(dòng)關(guān)鍵的創(chuàng)新舍肠，考察他們與政府部門、華爾街窘面、行業(yè)和關(guān)鍵客戶等建立外部關(guān)系的能力翠语。當(dāng)集團(tuán)高管的職責(zé)拓寬后，他們的角色就不僅僅是對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理的監(jiān)督了财边，還包括擔(dān)任一些首席執(zhí)行官的工作肌括，以考察他們是否具備未來?yè)?dān)任首席執(zhí)行官的能力。如果他們能夠完全勝任，這將提升他們領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)業(yè)務(wù)單元和多元化業(yè)務(wù)部門的能力谍夭。
2016-03-04 15:11:08
下面三個(gè)問題有助于判斷集團(tuán)高管的工作理念是否實(shí)現(xiàn)了有效的轉(zhuǎn)變黑滴。
問題一，集團(tuán)高管能否做出正確的決策紧索，區(qū)分不同業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的不同結(jié)果袁辈？
工作目標(biāo)不再是親自發(fā)展業(yè)務(wù)，而是創(chuàng)造合理的投資組合珠漂。合理配置資源是首席執(zhí)行官的一項(xiàng)關(guān)鍵能力晚缩，集團(tuán)高管要學(xué)會(huì)重視這項(xiàng)能力的培養(yǎng)。這意味著需要權(quán)衡利弊：是投資發(fā)展一項(xiàng)業(yè)務(wù)媳危，還是在現(xiàn)有成熟業(yè)務(wù)中獲取最大利潤(rùn)以發(fā)展其他業(yè)務(wù)荞彼？這也意味著為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，并做出合理的投資決策待笑，需要從不同的國(guó)家和客戶群進(jìn)行分析考慮鸣皂。判斷華爾街如何評(píng)估公司的發(fā)展也至關(guān)重要。如你所知暮蹂，與投資單項(xiàng)業(yè)務(wù)相比寞缝，這項(xiàng)工作更加復(fù)雜、模糊椎侠。這不僅是一項(xiàng)戰(zhàn)略判斷能力第租，也是具體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
問題二我纪，集團(tuán)高管能否在與直接下屬共事中把他們培養(yǎng)成真正的事業(yè)部總經(jīng)理慎宾？
這個(gè)角色對(duì)很多集團(tuán)高管而言，勉為其難浅悉，因?yàn)樗墓ぷ髦饕侵С趾团囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理開展工作趟据，而不用自己親自動(dòng)手。這一點(diǎn)术健，我們?cè)诤筮厡?huì)詳細(xì)討論汹碱。集團(tuán)高管可能犯的最大錯(cuò)誤是越俎代庖，過多承擔(dān)了事業(yè)部總經(jīng)理的職責(zé)荞估，凡事親力親為咳促，而不是放手讓事業(yè)部總經(jīng)理自己做出決策。這個(gè)問題與集團(tuán)高管的工作理念有關(guān)勘伺。先前的工作讓他們重視與直接下屬的密切聯(lián)系與互動(dòng)跪腹，現(xiàn)在他們需要退居幕后，扮演蘇格拉底式的教練型領(lǐng)導(dǎo)飞醉。
問題三冲茸，集團(tuán)高管能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略？
許多集團(tuán)高管把注意力集中在少數(shù)的業(yè)務(wù)部門。過去轴术，他們看重的是具體的業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)难衰，但是這種視角將成為公司總體戰(zhàn)略的障礙。集團(tuán)高管需要多角度思維逗栽，充分考慮各方面的需求和問題蛹疯，形成一個(gè)總體方案承绸。這種戰(zhàn)略性的思考與其他各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者不同耻蛇。
2016-03-04 15:13:30
培養(yǎng)集團(tuán)高管搅窿，最強(qiáng)有力的工具是擁有一套評(píng)價(jià)其表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)巢价。單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)是不夠的泊柬，因?yàn)檫@些指標(biāo)迫使集團(tuán)高管把獲得業(yè)務(wù)最大利潤(rùn)作為唯一的評(píng)價(jià)指標(biāo)汤功。結(jié)果姜骡，他們不得不親自參與業(yè)務(wù)的具體運(yùn)營(yíng)管理宣肚，導(dǎo)致事業(yè)部和部門領(lǐng)導(dǎo)者工作重心下移想罕，一級(jí)一級(jí)追逐業(yè)務(wù)的最大利潤(rùn)。為了避免這種情況發(fā)生霉涨，這套評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)還必須包括選拔和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理按价，區(qū)分業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序，維護(hù)公司行業(yè)地位笙瑟，以及對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)和規(guī)劃的能力楼镐。
2016-03-04 15:13:58
我們發(fā)現(xiàn)最成功的集團(tuán)高管把50%甚至更多的時(shí)間花在教練輔導(dǎo)和培養(yǎng)人才方面。他們把與事業(yè)部總經(jīng)理的對(duì)話看成是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)往枷，提出正確的問題而不是給予正確的答案框产。他們的工作不只限于事業(yè)部總經(jīng)理，他們也對(duì)事業(yè)部副總經(jīng)理進(jìn)行教練輔導(dǎo)错洁。因此秉宿，他們盡可能了解各部門的總體能力和管理者們的潛力。事業(yè)部副總經(jīng)理是未來事業(yè)部總經(jīng)理和集團(tuán)支持性部門領(lǐng)導(dǎo)的候選人（詳見第12章）屯碴。如果他們沒有足夠的潛力描睦，就必須提拔新的領(lǐng)導(dǎo)人才。最佳高管也關(guān)注各部門總監(jiān)的潛力导而。這也就是為什么成功的集團(tuán)高管在驅(qū)動(dòng)公司繼任計(jì)劃流程的原因忱叭。
2016-03-04 15:14:04
集團(tuán)高管應(yīng)該把至少25%的時(shí)間花在戰(zhàn)略和相關(guān)工作上：開發(fā)組合戰(zhàn)略、評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略今艺、評(píng)估潛在的合作伙伴韵丑、出席高層次的客戶會(huì)議等。
集團(tuán)高管大約10%～20%的時(shí)間必須花在集團(tuán)公司層面的工作：幫助首席執(zhí)行官管理全公司洼滚，處理公司層面的問題埂息，代表公司會(huì)見重要的外部利益相關(guān)團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)者，與其他同僚討論資源的重新配置等問題。
2016-03-04 15:14:14
其余時(shí)間廣泛涉及公司與外部其他公司以及行業(yè)之間的關(guān)系千康。
2016-03-04 15:14:33
集團(tuán)高管選拔和首席執(zhí)行官選拔面臨的挑戰(zhàn)有很多相似之處享幽，可以觀察到的標(biāo)準(zhǔn)包括：業(yè)績(jī)優(yōu)異、出色的戰(zhàn)略能力拾弃、有效的人才培養(yǎng)值桩、對(duì)客戶滿意充滿激情和敏銳的商業(yè)頭腦。真正微妙的指標(biāo)是豪椿，通過支持公司重點(diǎn)倡導(dǎo)的工作奔坟、愿意共享資源、踐行公司的價(jià)值觀搭盾、為公司層面工作安排專門的時(shí)間咳秉，展現(xiàn)出對(duì)公司成功的關(guān)切。成功地管理好業(yè)務(wù)但卻忽略了公司整體利益鸯隅，是一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)澜建。
拓寬思路和學(xué)習(xí)范圍是另一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)。他能否提出讓事業(yè)部總經(jīng)理尊敬的大的發(fā)展思路蝌以？他能否發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中必須盡快彌補(bǔ)的短板炕舵？他是否有興趣并且真正向其他事業(yè)部學(xué)習(xí)？集團(tuán)高管在業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略方面的工作跟畅，要求他們跳出現(xiàn)有業(yè)務(wù)的局限去思考和學(xué)習(xí)咽筋。
第三項(xiàng)指標(biāo)是同僚之間的影響力。集團(tuán)高管候選人應(yīng)該能夠使同僚們確信某個(gè)新項(xiàng)目是值得投資的徊件。他們必須和事業(yè)部總經(jīng)理建立信譽(yù)和信任奸攻。在集團(tuán)高管層面，他們必須具有思想領(lǐng)導(dǎo)力庇忌。
2016-03-04 15:16:17
首先關(guān)注查理所在領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)（部門總監(jiān)）的領(lǐng)導(dǎo)技能舞箍，可以詢問以下問題以確定他是否在危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候展現(xiàn)出這些能力。
領(lǐng)導(dǎo)技能
查理是否要求瑪麗完成與她所處領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)相稱的工作皆疹？
查理是否清楚如何培養(yǎng)一位一線經(jīng)理疏橄？他有能力去培養(yǎng)嗎？
查理是否知道如何建立公司內(nèi)部項(xiàng)目組之間的正確關(guān)系略就，從而使自己能夠及早地得知問題預(yù)警或者有關(guān)關(guān)鍵需求的信息捎迫？
2016-03-04 15:16:36
在瑪麗和查理的案例中，你有可能關(guān)注這些關(guān)于時(shí)間管理和工作理念的問題表牢。
時(shí)間管理
查理在幫助瑪麗了解一線經(jīng)理的職能方面付出了多少時(shí)間窄绒？
查理在指導(dǎo)瑪麗成為一線經(jīng)理方面付出了多少時(shí)間？
查理在與重要的內(nèi)部客戶交流人員的招募和員工服務(wù)情況方面付出了多少時(shí)間崔兴？
2016-03-04 15:16:45
查理對(duì)未來多長(zhǎng)時(shí)間的工作進(jìn)行了規(guī)劃彰导？他是否擁有關(guān)于員工需求的高峰期和低谷期的年度計(jì)劃蛔翅？
工作理念
查理認(rèn)為什么工作最重要，正如在本次危機(jī)中他以行動(dòng)向瑪麗及他人所表明的位谋？
在此次危機(jī)中山析，當(dāng)查理開始工作后，首先做的是什么事情掏父？在早晨上崗后笋轨，他馬上和誰(shuí)進(jìn)行了有意義的談話？
2016-03-04 15:17:44
以下對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)者的要求經(jīng)常被忽視：
能夠幫助他人獲得成功赊淑。
依據(jù)客觀條件爵政、智力情況和感情要素激發(fā)團(tuán)隊(duì)，充分發(fā)掘他們的潛能陶缺。
依照特定標(biāo)準(zhǔn)來提供專門的指導(dǎo)钾挟。
加強(qiáng)橫向聯(lián)系（這一點(diǎn)在電子商務(wù)時(shí)代特別重要）以保證工作順利推進(jìn)。
2016-03-08 15:35:06
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型如何幫助提高績(jī)效组哩？
答：第一等龙，它強(qiáng)調(diào)了不同領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)之間的差別处渣。這就意味著領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型明晰了領(lǐng)導(dǎo)和下屬工作范圍之間的差別伶贰，將兩者的位置擺正，并且消除了一些模棱兩可的可能性罐栈。第二黍衙，領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念為找到問題根源提供了一個(gè)方案荠诬。尤其是工作理念琅翻，它是改善績(jī)效的關(guān)鍵，而這些理念通常會(huì)被忽視柑贞。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型能保證工作理念始終處于中心和首要的位置方椎。第三，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型讓管理層意識(shí)到培訓(xùn)钧嘶、提供激勵(lì)以及一整套培訓(xùn)和提升員工績(jī)效方案的重要性棠众。第四，我們發(fā)現(xiàn)有决，這領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型可以幫助領(lǐng)導(dǎo)們了解成功地接手一個(gè)新工作所需的領(lǐng)導(dǎo)技能闸拿、時(shí)間管理能力和工作理念。這些信息能夠促進(jìn)他們的角色轉(zhuǎn)換书幕。第五新荤，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型為領(lǐng)導(dǎo)們提供了一個(gè)促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的指導(dǎo)，它不僅僅可以讓經(jīng)理們幫助他們的直接下屬台汇，還可以幫助那些正在尋找有助于組織績(jī)效飛躍的愿景和方案的領(lǐng)導(dǎo)苛骨。第六篱瞎，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型可以使適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)能力和適當(dāng)?shù)墓ぷ鲀?nèi)容匹配起來。它還能強(qiáng)化一個(gè)準(zhǔn)則痒芝，那就是領(lǐng)導(dǎo)的能力必須要根據(jù)工作要求的變化而變化奔缠。這一轉(zhuǎn)變是績(jī)效提升的驅(qū)動(dòng)力。（我們的下一本書《業(yè)績(jī)梯隊(duì)》將會(huì)深入探討如何使用這個(gè)梯隊(duì)概念引導(dǎo)整個(gè)組織的績(jī)效發(fā)展吼野。）
問：在你們幫助企業(yè)建設(shè)它們的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)時(shí)校哎，最常見的績(jī)效問題是什么？
答：企業(yè)有時(shí)會(huì)采納一種狹隘的績(jī)效衡量方法瞳步。我們發(fā)現(xiàn)那些績(jī)效優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)一般只專注一個(gè)領(lǐng)域的工作闷哆，通常是技術(shù)或?qū)I(yè)類工作。在很多情況下单起，其他工作內(nèi)容抱怔，例如領(lǐng)導(dǎo)、管理嘀倒、人際關(guān)系屈留、創(chuàng)新或者社會(huì)責(zé)任都被忽視了。我們經(jīng)常聽到的一句關(guān)于高績(jī)效員工的聲明是：“查理真是不錯(cuò)的員工测蘑，他在目前的職位上已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間了灌危，但是我們沒辦法給他升職，因?yàn)闆]有合適的繼任者”碳胳，或者“瑪麗正在帶領(lǐng)她的同事們完成部門的工作勇蝙，但是她的團(tuán)隊(duì)還需要大量的整合工作”“ぴ迹績(jī)效工作中人的要素通常會(huì)被忽視味混。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該后繼有人，但是通辰氩眩總是缺少這樣的員工翁锡，因此，最好的情況下成功仍是暫時(shí)的夕土。
位于基層的兩個(gè)層級(jí)上的領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)將重點(diǎn)放在完成工作上馆衔，而不是將工作交由他人完成，并且?guī)椭送瓿煽?jī)效隘弊。如果這種情況繼續(xù)存在哈踱，企業(yè)將無(wú)法建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型。
2016-03-08 15:36:40
拓展對(duì)績(jī)效的認(rèn)識(shí)也是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的另一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)梨熙。一般來說开镣，績(jī)效與運(yùn)作結(jié)果相關(guān)，這些運(yùn)作內(nèi)容包括財(cái)務(wù)咽扇、KPI邪财、戰(zhàn)略和項(xiàng)目管理等陕壹。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的理解將績(jī)效概念延展，納入了領(lǐng)導(dǎo)工作树埠、管理工作糠馆、聯(lián)系工作、創(chuàng)新怎憋，甚至是社會(huì)責(zé)任等方面的考量又碌。界定這些內(nèi)容對(duì)績(jī)效的具體要求很容易，只要花時(shí)間進(jìn)行有針對(duì)性的思考即可绊袋。我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這種拓展的視角如何幫助組織將領(lǐng)導(dǎo)者從最初的運(yùn)作環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)和管理工作毕匀，再到運(yùn)作環(huán)節(jié)。這些領(lǐng)導(dǎo)者與上司在全面績(jī)效方面展開深入討論癌别，并從中獲益良多皂岔，他們對(duì)職責(zé)的界定也更為清晰。經(jīng)常有人抱怨領(lǐng)導(dǎo)職位上的人不領(lǐng)導(dǎo)展姐、不管理自己下屬躁垛。通過測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)工作、管理工作和聯(lián)系工作能將領(lǐng)導(dǎo)者的要求明晰
2016-03-08 15:36:58
化圾笨，并且?guī)椭切┫胍龅酶玫念I(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)教馆。我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人都能利用這種明晰化的要求改善自己的績(jī)效墅拭。
2016-03-08 15:47:00
下面將解釋每一個(gè)方格的具體含義以及公司相應(yīng)的舉措活玲。
方格1，卓越/轉(zhuǎn)型 具備這一優(yōu)秀績(jī)效和潛能組合的個(gè)人已經(jīng)做好準(zhǔn)備承擔(dān)來自更高領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的任務(wù)谍婉。由于這種狀態(tài)尚不穩(wěn)定，應(yīng)該立即采取措施镀钓；員工清楚他們已經(jīng)熟練掌握現(xiàn)有職位的技能穗熬，也在期待職位上的升遷。在很多情況下丁溅，這些人都是其他公司招募的主要目標(biāo)唤蔗。
這種績(jī)效水平通常并沒有與之相稱的回報(bào)。這些管理人員常常感到他們被限定在現(xiàn)有工作的框架內(nèi)窟赏，他們清楚自己能夠并且必須獲得更多回報(bào)妓柜。如果不是這樣，他們就會(huì)焦躁不安涯穷；他們常常感到職位以及績(jī)效方面的緊迫感棍掐，他們堅(jiān)信自己必須得到提升。
更換這些人的職位時(shí)拷况，可以將他們安置到成長(zhǎng)空間很大的職位上作煌，這樣他們將面臨一個(gè)陡峭的學(xué)習(xí)曲線掘殴。從領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)角度來看，這意味著將他們安排到下一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)階段或是委以他們（對(duì)他們來說）新的職能或業(yè)務(wù)的工作粟誓，他們也
2016-03-08 15:47:16
會(huì)得到與新挑戰(zhàn)相稱的回報(bào)奏寨。請(qǐng)注意你不要過緊壓迫他們或在他們腦中塞滿名利，關(guān)鍵在于讓他們獲得與績(jī)效相稱的回報(bào)的同時(shí)不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)鹰服。
請(qǐng)記住病瞳，這些人都是眾人矚目的對(duì)象，另一個(gè)雇主很可能會(huì)給他們遠(yuǎn)超過目前所得的金錢和職位悲酷。如果你不盡快仍源、持續(xù)給予他們新的安排，或至少討論你的公司能給予他們什么舔涎，你會(huì)很快失去他們笼踩。
方格2，卓越/成長(zhǎng) 盡管這樣的人員要暫時(shí)留在原來的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上亡嫌，但他仍能通過那些有助于他到達(dá)下一層級(jí)的方法取得進(jìn)步嚎于。這意味著除了給他安排有助于獲得新的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念的工作之外挟冠，還應(yīng)當(dāng)分配一些延展性工作于购。
上司當(dāng)下所要應(yīng)對(duì)的難事是一個(gè)好的測(cè)試方法。因?yàn)檫@一任務(wù)來自于更高的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)知染，你可以看看他是否能處理這種越級(jí)任務(wù)肋僧。交叉職能的項(xiàng)目也是好方法，這一項(xiàng)目可以增長(zhǎng)他的經(jīng)驗(yàn)控淡，同時(shí)檢測(cè)他跨職能決策的能力嫌吠。
這樣的人對(duì)組織來說是有價(jià)值的貢獻(xiàn)者，未來很可能在更高的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上扮演重要角色掺炭。如果他無(wú)法在維持績(jī)效水平的同時(shí)應(yīng)對(duì)這一測(cè)試辫诅，你非但沒有任何損失反而避免了隨后可能發(fā)生的重大錯(cuò)誤。他可能成為更高層級(jí)的職能領(lǐng)導(dǎo)者而非一名業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者涧狮。在職業(yè)發(fā)展方面不斷受到關(guān)注炕矮、新的挑戰(zhàn)性工作以及意味深長(zhǎng)的交流都在向這位績(jī)效卓越的員工表明他已然得到了賞識(shí)。
方格3者冤，全面/轉(zhuǎn)型 這一類別由現(xiàn)在和將來對(duì)公司都很有價(jià)值的管理人員組成肤视。重點(diǎn)在于幫助他們提高績(jī)效，在他們明顯提高績(jī)效之前不應(yīng)該轉(zhuǎn)換他們的領(lǐng)導(dǎo)職位涉枫。
如果你正與方格中的這類人打交道邢滑，那么要給他更高的目標(biāo)。要求他比其同事實(shí)現(xiàn)更多的業(yè)績(jī)——銷售更多拜银，利潤(rùn)也更多殊鞭，等等遭垛。鼓勵(lì)他實(shí)施創(chuàng)新方案以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。如果他的業(yè)績(jī)非常好操灿，說明這個(gè)人有很強(qiáng)的上進(jìn)心锯仪。如果不是這樣，他仍可能力圖上進(jìn)趾盐，但可能不具備成為公司明星的才干庶喜。要意識(shí)到這樣的管理人員往往處于一個(gè)較為不利的環(huán)境，這種環(huán)境可能使成功變得復(fù)雜化甚至不具可能性救鲤，因此把他的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)為充分績(jī)效水平久窟，但你也可以考慮將這樣的人歸類到方格5的類別。
方格4本缠，卓越/熟練 這些老練的專業(yè)人員應(yīng)該待在他們現(xiàn)任的層級(jí)上斥扛，但必須表彰他們的貢獻(xiàn)。發(fā)展對(duì)他們來說可能并不是很有價(jià)值丹锹，但應(yīng)該讓他們參與培訓(xùn)其他人員稀颁。將他們安排到新產(chǎn)品、新項(xiàng)目和新流程的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)中楣黍。他們已經(jīng)證明了自己能完成要求以外的更多任務(wù)匾灶，因此他們的表現(xiàn)不應(yīng)受到質(zhì)疑。同樣租漂，讓他們參與這些項(xiàng)目是一種巧妙的鼓勵(lì)方式阶女。
2016-03-08 15:47:41
同樣要認(rèn)識(shí)到這樣的人是非常有價(jià)值的。他的績(jī)效水平處于巔峰哩治，也不會(huì)對(duì)晉升問題焦躁不安秃踩。你可以將他作為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的核心。同時(shí)锚扎，當(dāng)他覺得自己得不到賞識(shí)或者沒有得到充分賞識(shí)吞瞪，他可能會(huì)適當(dāng)控制自己的業(yè)績(jī)水平。不要以理所當(dāng)然的態(tài)度來對(duì)待這樣的人驾孔。要充分關(guān)注他和他所保持的績(jī)效水平。沒有任何一個(gè)人可以不付出任何努力就留在這個(gè)方格里惯疙，所以你必須確保他們覺得自己的努力是值得的翠勉，自己得到了充分的認(rèn)可。
方格5霉颠，全面/成長(zhǎng) 在此績(jī)效提升是關(guān)鍵对碌。如果能做出更好的成績(jī)，這些人應(yīng)該被委以所在層級(jí)中更重要的工作蒿偎。再者朽们，拓展性的工作任務(wù)適用于這一方格中的人怀读，如果他們能完成這些任務(wù)，他們便可能直接跳入方格2骑脱。
如果你和這類人一同工作菜枷，你可能難以判斷哪個(gè)方格適合他。以我們的經(jīng)驗(yàn)來看叁丧，管理人員會(huì)將應(yīng)該屬于方格7或方格8的人歸入這一方格啤誊，因?yàn)楣芾砣藛T不想得罪他們，也不想要求太過苛刻拥娄。如果你發(fā)現(xiàn)自己身邊的人更多屬于方格5而非其他方格蚊锹，重新檢查你針對(duì)他們的表現(xiàn)以及他們正在開發(fā)的技能的評(píng)價(jià)。此外稚瘾，審視你歸納他人到這些方格的動(dòng)機(jī)牡昆。你盼著某些人被歸類到這個(gè)方格內(nèi)嗎？或許他的表現(xiàn)真的如此摊欠，應(yīng)該被歸類于此丢烘？
方格6，非全面/轉(zhuǎn)型 新近得到提升的人都會(huì)得到這個(gè)評(píng)級(jí)凄硼，但他們只是需要些時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)以及相應(yīng)的訓(xùn)練來提高他們的績(jī)效铅协。不久后，他們可能成為下一領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的優(yōu)秀候選人摊沉。但如果他們的績(jī)效欠佳不是由于剛被提升所造成的狐史，那么他們可能存在很嚴(yán)重的缺點(diǎn)，需要更深入的分析说墨。
就算在大型組織骏全，也不可能有很多人能被歸類到這一方格。在方格1的人得以晉升之后尼斧，重新把他們放到這個(gè)方格內(nèi)姜贡。在隨后一年里，跟蹤自己的績(jī)效棺棵，看他們能否保持自己的績(jī)效水平楼咳。這么一來，你就能知道他們是否有效地經(jīng)歷了整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)烛恤。
方格7母怜，全面/熟練 這樣的人有兩條路可選擇，取決于他們的績(jī)效是提高還是下降缚柏。他們可能成為現(xiàn)任職位中的佼佼者苹熏，也可能下降成為無(wú)關(guān)緊要的執(zhí)行者。盡管你想要贊賞他們的表現(xiàn)，你也應(yīng)該給予足夠的訓(xùn)練或發(fā)展機(jī)會(huì)轨域，讓他們得以提高效率和潛能袱耽。
與他們坦誠(chéng)的交流很有效。告訴他們?yōu)楹巫詽M是危險(xiǎn)的干发，能力的成長(zhǎng)和個(gè)人的努力能帶來職業(yè)發(fā)展朱巨。如果這樣的人相對(duì)比較年輕，而且其主要問題在于動(dòng)機(jī)方面铐然，那么他很有可能會(huì)被歸類到方格9蔬崩。帶著這種想法，你可能會(huì)竭力尋找這種人所擅長(zhǎng)的其他職能或業(yè)務(wù)（而不是放任他在中年時(shí)期就淪落到方格9中搀暑，到時(shí)他也很難在別的地方找到
2016-03-08 15:47:50
一個(gè)職位）沥阳。
方格8，非全面/成長(zhǎng) 在這種情形中嚴(yán)格的績(jī)效管理至關(guān)重要自点。在完成工作方面桐罕，這些人不能有任何的失職或偏差。方格8通常意味著這些人存在某些問題桂敛，因?yàn)樗麄儞碛虚_發(fā)工作技能（成長(zhǎng)潛能）的能力功炮，沒有運(yùn)用他們擁有的這些技能（績(jī)效未得到充分表現(xiàn)）。然而术唬，這些人也具備相當(dāng)?shù)牟鸥尚椒灰獙砟茏龀龈贸煽?jī)便能承擔(dān)更重要的工作。
你可能想要幫助這樣的人更適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用他的精力粗仓，更有效地管理他的時(shí)間嫁怀。他很可能花了太多精力學(xué)習(xí)新技能，那么檢查他的日程借浊，看他如何安排自己的時(shí)間塘淑。也有可能他覺得自己的老板或工作并不很適合自己，因此專注于提高技能或增長(zhǎng)知識(shí)而不是去處理影響他的績(jī)效和潛能問題蚂斤。如果是這樣存捺，你可能要請(qǐng)比他高兩級(jí)的上司或精干的人力資源專業(yè)人士介入處理。
方格9曙蒸，非全面/熟練 這些人經(jīng)常在不合適的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)工作捌治，應(yīng)該重新安排至低一級(jí)的層級(jí)甚至解雇他們。一旦這些人被允許留任纽窟，并且妨礙了其他擁有更高績(jī)效和潛能的人具滴，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)就會(huì)受到阻滯。
但是在劃去這種人的名字前师倔，要做進(jìn)一步的分析（尤其是
2016-03-08 15:48:29
在鼓勵(lì)充分就業(yè)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下）。調(diào)查為何績(jī)效只到這個(gè)水平，就這個(gè)問題直接與此人交流趋艘。很有可能是管理或組織因素制約了績(jī)效水平疲恢，這些因素都可以得到解決。這些因素包括任務(wù)界定不準(zhǔn)確瓷胧，資源不充足或無(wú)法融入周圍的工作氛圍等显拳，它們都可能造成績(jī)效不足。
將此人的績(jī)效發(fā)展趨向納入你的行動(dòng)計(jì)劃搓萧。讓他成為你進(jìn)行員工績(jī)效趨勢(shì)分析時(shí)的探討對(duì)象杂数，以及繼任計(jì)劃行動(dòng)過程的一分子。當(dāng)然瘸洛，你要探討以往的技能培訓(xùn)或員工訓(xùn)練是否有助于提高此人的績(jī)效揍移，除此之外還需要其他什么輔助要素。
第五步反肋，經(jīng)常認(rèn)真審核整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的繼任計(jì)劃和實(shí)施進(jìn)展。
別讓繼任計(jì)劃成為你幾年或一年才做一次的事情，不要將其視為相對(duì)不重要的職責(zé)问畅。盡管已擁有人才庫(kù)存乏苦、人力資源審核、股權(quán)計(jì)劃及其他工具养距，公司仍在進(jìn)行一場(chǎng)只會(huì)以失敗告終的人才之戰(zhàn)诉探。問題在于：人才的討論太輕松，模型不完整或不適當(dāng)棍厌，審核斷斷續(xù)續(xù)肾胯。人們傾向于把審核變成誠(chéng)信缺失的機(jī)械式程序。簡(jiǎn)而言之定铜，公司無(wú)法在這一關(guān)鍵領(lǐng)域施壓以獲得產(chǎn)出阳液。
理想的情況是，你的公司應(yīng)至少每年舉行一次圍繞績(jī)效-潛能評(píng)估的繼任會(huì)議揣炕，你也要安排好季度審核和月度行動(dòng)
2016-03-08 15:48:36
報(bào)告帘皿。此外，首席執(zhí)行官以及他的直接下屬應(yīng)清楚整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的績(jī)效-潛能評(píng)級(jí)畸陡。同樣重要的是鹰溜，每個(gè)層級(jí)上的領(lǐng)導(dǎo)都要關(guān)注比自身等級(jí)低至少兩個(gè)級(jí)別的評(píng)級(jí)情況。例如丁恭，集團(tuán)高管應(yīng)該查看事業(yè)部總經(jīng)理和職能主管的報(bào)告曹动，因?yàn)樗麄円宄膫€(gè)職能主管能夠勝任事業(yè)部總經(jīng)理的職位，他們也要讓事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)培訓(xùn)職能主管和部門總監(jiān)牲览。
創(chuàng)建這種跨越下兩個(gè)層級(jí)的審核體系并且使用我們關(guān)于績(jī)效墓陈、潛能的定義和標(biāo)準(zhǔn)非常有用，它將提高為關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位選擇正確人選并且適當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)他們的可能性。更為重要的是贡必，它能幫助組織在當(dāng)前及未來實(shí)現(xiàn)預(yù)期業(yè)績(jī)的同時(shí)兔港，通過適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備工作最終完成讓正確的人選承擔(dān)正確的工作這一根本目標(biāo)。
2016-03-08 15:49:35
潛能是指一個(gè)人在將來能完成的工作仔拟。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型提供了適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式衫樊，使得潛能更易于討論，同時(shí)能夠根據(jù)不同潛能采取相應(yīng)措施：轉(zhuǎn)型潛能——在3～5年內(nèi)能夠承擔(dān)下一層級(jí)的任務(wù)利花；成長(zhǎng)潛能——在3～5年內(nèi)能夠承擔(dān)相同層級(jí)上更重要的工作科侈；熟練潛能——能夠繼續(xù)在現(xiàn)任或相似職位上增強(qiáng)能力。
2016-03-09 19:44:23
可以通過以下措施預(yù)防讓員工在崗位上留任太久的缺陷炒事。
評(píng)定一位經(jīng)理是否依賴前一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)技能臀栈、時(shí)間管理能力和工作理念 這是最主要的領(lǐng)導(dǎo)層缺陷，但這很難鑒定羡洛，除非你對(duì)每個(gè)層級(jí)的要求都心中有數(shù)挂脑。當(dāng)經(jīng)理們開始重復(fù)之前帶來成功的行為時(shí)，就應(yīng)該敲響警鐘了欲侮。
觀察經(jīng)理直接下屬的職業(yè)發(fā)展和業(yè)績(jī)表現(xiàn) 有時(shí)一位差勁的領(lǐng)導(dǎo)者造成的損害要經(jīng)過一段時(shí)間后才會(huì)顯現(xiàn)崭闲。有時(shí)由于一些外部因素，糟糕的業(yè)績(jī)沒有被追究威蕉。但當(dāng)直接下屬不再進(jìn)步刁俭、績(jī)效不再提高時(shí)，就預(yù)示著領(lǐng)導(dǎo)者沒有履行該層級(jí)的要求韧涨。因此牍戚，當(dāng)文斯的事業(yè)部總經(jīng)理開始紛紛離開的時(shí)候，杰瑞就該采取行動(dòng)了虑粥。
2016-03-09 19:45:43
下面是防止此類反饋缺陷的方法如孝。
注意聆聽，并且敞開心胸 我們都知道湯姆的職能部門負(fù)責(zé)人在一同解決成本控制問題時(shí)遇到了麻煩娩贷，真正的問題是湯姆對(duì)這些麻煩視而不見第晰。如果他不僅聽取格洛麗亞的
2016-03-09 19:45:52
意見，同時(shí)更能夠主動(dòng)聽取其他職能部門負(fù)責(zé)人的反饋彬祖，他就能全面地了解情況并和他的下屬一同解決成本問題茁瘦。
認(rèn)識(shí)到該聽取什么 如果湯姆明白他的層級(jí)中至關(guān)重要的要求是整合職能部門，他就會(huì)留意與這一要求有關(guān)的反饋储笑。湯姆上司的疏忽在于沒有和湯姆交流這一要求甜熔，而湯姆的疏忽在于沒有讓他的上司界定事業(yè)部總經(jīng)理的職責(zé)。如果他知道領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型突倍，他可能不會(huì)變得更善于接受反饋腔稀，但至少他會(huì)認(rèn)識(shí)到該聽取什么意見盆昙。
2016-03-10 15:04:30
事業(yè)部總經(jīng)理大多管理著獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位，與其不同的是烧颖，集團(tuán)職能主管必須要解決各個(gè)單位之間大量復(fù)雜的關(guān)系弱左。事實(shí)上，他們不僅需要承擔(dān)績(jī)效方面的壓力炕淮，而且還要在至少五類人或領(lǐng)域上投入時(shí)間：
集團(tuán)高管（他們的直接上司）。
企業(yè)職能領(lǐng)導(dǎo)（他們的職能上司）跳夭。
集團(tuán)的事業(yè)部總經(jīng)理（對(duì)職能戰(zhàn)略提出批評(píng)和建議）涂圆。
集團(tuán)職能部門員工（他們的直線下屬）。
各個(gè)事業(yè)部的職能領(lǐng)導(dǎo)（實(shí)施監(jiān)督币叹，支持發(fā)展）润歉。
其中最重要的是，集團(tuán)職能主管可能也要和其他集團(tuán)職能經(jīng)理合作颈抚，從而在集團(tuán)內(nèi)部互相提供產(chǎn)品或服務(wù)踩衩。實(shí)際上，當(dāng)集團(tuán)職能主管向其他集團(tuán)職能主管傳送人力資源贩汉、財(cái)務(wù)咨詢以及其他服務(wù)的時(shí)候驱富，他們就在為這些人提供支持。這就形成了第六個(gè)職責(zé)領(lǐng)域匹舞，正如圖12-1中顯示的那樣褐鸥。
