上兩期期介紹了最典型的導(dǎo)致供應(yīng)鏈混亂的前10個(gè)癥狀俭令。這里是第11到第15個(gè)癥狀。
癥狀十一?企業(yè)并購，產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈整合挑戰(zhàn)
當(dāng)發(fā)生企業(yè)并購時(shí)，管理層總希望能順滑地完成整合料身，并能在短期內(nèi)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)错洁。但管理層往往面臨的挑戰(zhàn)是如何把物流映穗、技術(shù)平臺荆烈、生產(chǎn)和信息流、產(chǎn)能資源等方面的優(yōu)勢能有效地裸燎、平穩(wěn)地顾瞻、可靠地整合在一起。
由并購所產(chǎn)生的供應(yīng)鏈混亂現(xiàn)象非常普遍顺少。
癥狀十二?忽視客戶朋其，導(dǎo)致流程管理薄弱和標(biāo)準(zhǔn)化程度低下
有一家企業(yè)集團(tuán)曾“順利”地實(shí)施了所謂的ERP項(xiàng)目王浴。5年后，企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)公司在各個(gè)層面都存在著許多混亂“碎片”梅猿。集團(tuán)中有15家工廠打著供應(yīng)鏈持續(xù)改善和流程優(yōu)化的名義選擇性地關(guān)閉了ERP中某些功能模塊氓辣；有3個(gè)業(yè)務(wù)部門選擇在系統(tǒng)中對“客戶承諾日期”按照部門的意愿重新進(jìn)行了定義；企業(yè)的物流部門因?yàn)橐褂眯碌倪\(yùn)輸優(yōu)化工具而把原來對客戶的承運(yùn)日期確認(rèn)方式與整車配載效率掛鉤...發(fā)展到最后袱蚓，公司中計(jì)劃主數(shù)據(jù)管理的業(yè)務(wù)規(guī)則也開始由一批沒有接受過正式培訓(xùn)的新員工肆意修改而變得面目全非钞啸。
所有這些混亂‘碎片’產(chǎn)生的綜合結(jié)果就是服務(wù)水平下降、訂單履行周期延遲喇潘、那些正常的需求波動引起產(chǎn)能無法匹配（不是忙死体斩，就是閑死）的情況時(shí)有發(fā)生。最后當(dāng)集團(tuán)的最大零售客戶由于不滿這家企業(yè)的服務(wù)水平而準(zhǔn)備重新審核供應(yīng)商的時(shí)候颖低，企業(yè)高層才意識到他們不能僅從自己企業(yè)或部門著想絮吵，而需要從客戶的角度來制定供應(yīng)鏈改善的策略的行動。
癥狀十三?目標(biāo)沖突忱屑，無法從供應(yīng)鏈向價(jià)值鏈思考延伸
某個(gè)公司運(yùn)營委員會曾下達(dá)了一個(gè)這樣的指令：要求公司必須在改善生產(chǎn)質(zhì)量的同時(shí)還要降低成本蹬敲。這種“魚和熊掌兼得”的要求對供應(yīng)鏈執(zhí)行層來說是非常大的挑戰(zhàn)。他們：
不僅要跟上新產(chǎn)品加速推出的步伐莺戒，還要能提升物料采購的效率
不僅要滿足持續(xù)增長的銷售伴嗡，還要能更增強(qiáng)對客戶售前和售后支持
不僅要有更靈活的全球配送能力，還要能繼續(xù)降低儲運(yùn)成本
不僅要做好對外的供應(yīng)鏈計(jì)劃从铲，還要能提升內(nèi)部的計(jì)劃效率
類似以上這些“魚和熊掌兼得”的矛盾已然超出了供應(yīng)鏈流程的范疇瘪校。企業(yè)需要順應(yīng)制造全球化和信息化的趨勢，“破墻”思維名段，從“價(jià)值鏈”流程角度來思考如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)阱扬。
癥狀十四?思維禁錮，囿于細(xì)節(jié)忽略全局
有個(gè)公司每年都使用“頭腦風(fēng)暴”的手段來試圖發(fā)現(xiàn)任何供應(yīng)鏈改善的空間吉嫩。當(dāng)這種方式持續(xù)進(jìn)行了5年后价认，公司的精藝西格瑪執(zhí)行委員會得出了這樣一個(gè)結(jié)論：他們已經(jīng)很難找到改善空間來提升公司的運(yùn)營收入了嗅定。事實(shí)上自娩，這個(gè)委員會過去5年的所有精力都專注在庫存優(yōu)化上，很多項(xiàng)目在資源使用上是互為競爭的渠退，在改善目標(biāo)是互為沖突的（例如：供應(yīng)鏈成本與服務(wù)水平提升）忙迁。越來越多的改善項(xiàng)目與企業(yè)需要改善的宗旨漸行漸遠(yuǎn)，大多都似乎還是局限在制造生產(chǎn)領(lǐng)域碎乃。顯然姊扔，對于這個(gè)執(zhí)行委員會來說，他們首先要跳出制造生產(chǎn)的范疇梅誓，只有這樣才能制定出有效的改善項(xiàng)目范圍恰梢。
有很多企業(yè)在施行西格瑪方法但有多少企業(yè)是可以從更高更廣的視角來思考改善空間呢佛南？
癥狀十五?組織復(fù)雜，影響供應(yīng)鏈的效率
有這樣一個(gè)企業(yè)集團(tuán)嵌言，它擁有5個(gè)大業(yè)務(wù)嗅回、6中高層次財(cái)務(wù)體系、2個(gè)公司總部摧茴，全球有4大銷售區(qū)域绵载、26個(gè)分銷中心、18家工廠苛白。集團(tuán)需要為它的最大客戶和5000多家活躍供應(yīng)商提供一個(gè)協(xié)同的計(jì)劃娃豹、預(yù)測和補(bǔ)貨體系。他們還需要為支持集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)計(jì)劃建立一個(gè)集中式的預(yù)測系統(tǒng)购裙，還要為保障各個(gè)區(qū)域服務(wù)水平和成本管控建立一系列供應(yīng)鏈計(jì)劃系統(tǒng)懂版。可以想象躏率，如此復(fù)雜的挑戰(zhàn)已經(jīng)無法用簡單的幾句話可以表述的定续。
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作者：Roger He
