以規(guī)劃、預測為基礎的管理模式不再適應當今的挑戰(zhàn)告私，新時期管理模式的基礎須對變化中的各種狀況都能夠彈性十足地適應。組織必須網絡化承桥，而不是條塊化德挣，這樣才能成功。組織的目標不應當再是追求效率快毛，而是讓自己獲得持續(xù)適應的能力格嗅。這要求組織模式和精神模式有巨大的變化，還要求領導層持續(xù)努力地為這樣的變化創(chuàng)造適宜的環(huán)境唠帝。

??????在所有組織里萧恕，如何才有可能達成這樣的巨大變化涯穷。將軍及其團隊先是認清了“基地”組織適應力強和網絡化的特質畸写，他們隨即開始探索一個問題：傳統(tǒng)組織為何適應力不強肤频？他們得出的結論之一就是，靈敏、適應力強在正常情況下是小型團隊才具備的特質绍坝。他們開始探索小型團隊的適應力能夠如此之強的一些特點徘意，諸如互相信任、目標一致轩褐、感知類同以及單個成員能獲得行動授權椎咧。他們同樣也認清了傳統(tǒng)團隊存在的局限性，比如組織中各團隊之間的“斷點”把介，協(xié)作的鏈條正是從這里開始斷裂勤讽。

是將各小型團隊內部存在的適應力強和內聚力強的優(yōu)點擴大到企業(yè)這一級別規(guī)模。這包括建立一支由小團隊構成的大團隊拗踢，從而孕育跨部門協(xié)作脚牍。這樣就能在整個組織內駕馭許多團隊和個人的觀念與行動。創(chuàng)新和解決問題成為團隊工作的產物巢墅，而不是單個工程師謀劃的結果诸狭。

?????要做到這一點，就需要透明度君纫，保證互相理解和感知類同作谚，還經常需要改變物理空間布局和所有人的行為，從而建立互信庵芭，培育協(xié)作精神。

這樣就能培養(yǎng)背景分享的能力雀监，使得所有團隊去中心化双吆，并且賦能每個成員可以單獨行動。當決定向下傳達会前，允許成員快速行動好乐，這種新的方式同樣要求改變傳統(tǒng)上“領導者”的概念。領導者的角色將不再是“指揮與控制”的宏觀管理者瓦宜，其作用將是創(chuàng)造一個更為寬松的環(huán)境蔚万。

在多支團隊之間，駕馭临庇、分享每支團隊所擁有的實力和經驗反璃，能夠使特遣部隊司令部快速適應前線瞬息萬變的情況，并且提出創(chuàng)新的解決方法假夺，而這些都不是自上而下的管理模式所能帶來的結果淮蜈。

??????正如作者表明的那樣，這些課程對于商業(yè)組織和其他類型組織一樣適用已卷。麥克里斯特爾將軍現在正在阿斯彭研究所領導一個項目梧田，該項目使所有美國青年都能獲得并滿足在軍事機構或民事機構為國效力一年的機會和期待。參與到這樣一個機構團隊中，人們可以學習團隊協(xié)作裁眯、溝通目標鹉梨，并且被授權自行做出決定，也就是去中心化穿稳。當然存皂，學習這些東西的途徑還有很多。

問題與意識

特遣部隊沒有主動選擇變化司草，而是被逼著變化的艰垂。我們擁有海量資源，并且訓練有素埋虹，卻還是敗給了敵人猜憎。按照以前的估計，對付這些敵人搔课，我們應該是占據絕對優(yōu)勢的胰柑。但隨著時間的推移，我們逐漸意識到爬泥，相對于敵人柬讨，我們卻在一個方面處于更為不利的態(tài)勢：我們受訓及制訂計劃時所針對的環(huán)境，與我們實際面臨的環(huán)境存在根本性差別袍啡。事態(tài)的快速進展和各因素的互相關聯形成了新的動態(tài)踩官，而這種動態(tài)正在侵蝕我們所建立的以時間至上為宗旨的做事方式和文化。

隨著時間的推移境输，我們意識到我們并未尋求完美的解決方案蔗牡，事實上也不存在完美的解決方案。我們正處于一個新環(huán)境中嗅剖，21世紀多種因素和人類永恒互動的綜合作用辩越，使得我們需要充滿活力，需要不斷適應新環(huán)境的做事方式信粮。對于一名西點軍校培養(yǎng)出來的軍人工程師而言黔攒，我難以接受這樣的觀念：一個問題在不同的時間可以有不同的解決方式，但這就是事實强缘。

第一部分督惰，應對不確定性

2004年在伊拉克，全球最為精銳的反恐部隊與一群看似低賤的極端分子正在苦戰(zhàn)旅掂。我們會揭示出令人意外的一點：我們最大的挑戰(zhàn)并非來自敵人姑丑，而是來自全新的環(huán)境，這種環(huán)境的變化已經到了令人頭暈目眩的程度辞友，而且正是在這種環(huán)境中栅哀，我們要進行軍事行動震肮。同時，挑戰(zhàn)還來自如何運用我們自己機構中的一些特征留拾。

為了讓讀者理解這種挑戰(zhàn)戳晌，我們的視線會回到弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的工廠車間中，回溯過去150年間人們如何渴求效率痴柔，并且回溯對于效率的這種渴求是如何塑造我們的組織沦偎，又如何塑造了管理組織的人。然后咳蔚，我們會仔細檢視當今世界的運轉速度在不斷加快豪嚎，各部分之間的聯系在不斷加強，從而構筑起多層次的復雜性谈火，即便是工業(yè)時代最具效率的機構侈询，面對這種復雜性也會感到困擾。而且我們發(fā)現糯耍，為了應對這種不確定性扔字，組織必須不斷地進行調整以便適應，這不以人的意志為轉移温技，而且即便是大數據也無法緩解這種調整的迫切性革为，這會令我們感到十分失望。

第二部分舵鳞，化繁為簡

一些偉大的小團體之間是如何建立起互信和共同目標的震檩？它們又是如何擯棄把一個個的超人捏合起來形成一支超級團隊這樣的理念的？相關剖析

第三部分蜓堕，信息共享

檢視面對不斷的變化和極大增加的不確定性抛虏，我們該如何自處。這些變化和不確定性本身就以其不可思議的速度在鞭策我們前進俩滥。美國航空航天局著名的阿波羅工程將人類首次送上太空，三角洲特種部隊的戰(zhàn)士在費盧杰奮戰(zhàn)贺奠，我們就要從阿波羅飛船的發(fā)射臺上開始霜旧，到費盧杰一架被敵人擊中的直升機為止，讓讀者領略什么是“共享意識”：一個組織內部如果具有透明性儡率，并且擁有有效的溝通機制挂据，就能產生意想不到的突出效果，即便是大的集團單位也是如此儿普。而“囚徒困境”理論將揭示崎逃，在一個巨大組織中，看似簡單的互信其實絕不是能夠簡單構建起來的眉孩。

第四部分个绍，賦能

揭示在一個組織中賦能的歷史勒葱、優(yōu)點以及必要性——在每一次行動中推動處于相應層級的人自行決定、自行做主巴柿。

第五部分凛虽，走在時代前面

會仔細檢視互信、共同目標广恢、共享意識以及賦能是如何使我們能夠成功地尋找到阿布·穆薩布·扎卡維的凯旋。我們會與亞歷克西·德·托克維爾同行，他舉起了鏡子照出了美國的面容钉迷，他堅持認為在新的環(huán)境中至非，為了獲取成功，甚至為了生存糠聪，組織和領導者必須進行根本性的變革荒椭。效率曾經是指引我們通往成功之路的明燈，如今卻要讓位于結構枷颊、流程以及思想形式的調整戳杀，而這些調整往往是令人不適的。

第一部分夭苗，應對不確定性

第一章信卡，不確定性已經顯現

一場行動為我們敲響了“不確定性”的警鐘

結論

恐怖襲擊面向任何人隨機發(fā)生

優(yōu)勢也會失去掌控

美軍中極為卓越的規(guī)劃者、協(xié)調者以及戰(zhàn)略思想家题造，他們樹立了非同尋常的榜樣傍菇。

戰(zhàn)士都經歷過歷史上最為苛刻的特種作戰(zhàn)訓練的錘煉，而他們只是在遍布阿拉伯半島和北非的各類訓練中心學了些三腳貓功夫界赔。

小團隊與大組織

伊拉克“基地”組織就是這個信息富集丢习、聯絡密切的21世紀的原住民。他們的行事方式與我們所認為“正確”淮悼、“有效”的行事方式有著天壤之別咐低，但他們的行事方式的確有效。

在這場戰(zhàn)斗中袜腥，我們被迫清空大腦见擦，因為我們認為的那些戰(zhàn)爭和世界的運行方式已經失效。我們必須拋棄所熟悉的組織結構羹令，并且沿著幾條完全不同的線索重建它們鲤屡，將我們剛強的架構置換成靈活的機體，因為面對復雜威脅正在掀起的巨浪福侈，這是唯一的制勝之道酒来。比如，我們必須按照極端透明的信息分享原則（也就是我們所說的“共享意識”）重新搭建我們的部隊肪凛，并且進行決策權力的“去中心化”（也就是“賦能”）堰汉。

我們消除了障礙——各單位間的隔絕壁壘和我們等級制度的天花板——而這些障礙曾經使我們效率頗高辽社。我們觀察我們最小部隊單位的行為，并且想辦法將這種行為模式拓展到擁有幾千名成員的組織身上衡奥，這種組織甚至遍布三塊大陸爹袁。我們成了所謂的“小團隊構成的大團隊”：一個巨大的指揮機構，但是其所具有的敏捷性矮固，是原先小型團隊才會具備的失息。

我們所做的每一件事幾乎都與軍事傳統(tǒng)和一般的組織實踐原則相悖。許多原則在20世紀把我們塑造成了有效率的部隊档址，如今卻統(tǒng)統(tǒng)被我們放棄盹兢，因為21世紀的游戲和游戲規(guī)則已經完全改變了。

伊拉克“基地”組織

使用了杠桿原理守伸，伊拉克“基地”組織每一次的襲擊目標都是精心挑選的绎秒，它所引發(fā)的系列報復使得傷亡被成倍地放大。除了自殺式爆炸的襲擊者尼摹，伊拉克宗教沖突雙方的手上都會染上鮮血见芹，從而造成更多的傷亡：在地下室，有人遭到虐殺蠢涝，被電擊致死的尸體和被肢解的人體殘骸也堆積在那里玄呛；在堆滿垃圾、人跡罕至的小巷里和二，尸體的頭上還套著讓他們窒息而死的塑料袋徘铝。

在無序中尋找關系

面臨的局勢不單單是道路上的汽車開得更快那么簡單，在我們面前的惯吕，是一個完全不同并且不斷變化的場景惕它。戰(zhàn)斗部隊的標準結構，是隸屬關系明確的組織废登，以堅定執(zhí)行為特征淹魄，而伊拉克“基地”組織展現出來的特質卻是不斷地在改變外形。伊拉克“基地”組織不是最大的堡距，也不是最強的甲锡，不過和普羅透斯一樣，它是一個可怕對手吏颖，因為它可以隨心所欲地改變自己的形態(tài)搔体。

環(huán)境因素的改變

21世紀的行動環(huán)境與20世紀存在著根本性的不同恨樟，扎卡維生逢其時半醉。這不像聊天室和YouTube（世界最大的視頻網站）那么簡單：伊拉克“基地”組織的結構——網狀化、去中心化——擁抱了這個新世界劝术。在某些方面缩多，我們更像是那些正在與一群暴發(fā)戶苦斗的財富500強代表呆奕，而不是“二戰(zhàn)”中與納粹德國死戰(zhàn)的盟軍指揮部。

如果我們無法改變環(huán)境衬吆，無法讓環(huán)境來適應我們梁钾，那么我們只能去適應環(huán)境，而問題是我們該如何去適應環(huán)境逊抡。我們不是一群在法律之外行事姆泻，并且在匆忙中制定法律的叛亂分子。特遣部隊是一支規(guī)模龐大的冒嫡、機構化的拇勃、受紀律約束的軍事組織。雖然比其他大多數部隊更加靈活孝凌，但與伊拉克“基地”組織相比方咆，我們是名副其實的龐然大物。那么蟀架，你又如何訓練一個龐然大物去進行靈活的變通

管理方式需要創(chuàng)新

成功的核心奧秘在于耐心瓣赂，在于不懈地培育自己屬下的才干和自我調整能力，而這也是從理論上的戰(zhàn)略走向實際勝利的必經節(jié)點片拍，也因為這一點煌集，教條化的理論家和那些紙上談兵的海軍將領無法像真正的領導者那樣獲得決定性的成功。納爾遜真正的天才之處穆碎，并不是讓他彪炳史冊的聰明戰(zhàn)術牙勘，而是那一天之前經年累月的創(chuàng)新性管理以及領導。

限制性因素

我們擁有所有的資源：要人有人所禀，要槍有槍方面，飛機、彈藥色徘、醫(yī)療補給樣樣不缺恭金。不過，將所有這些資源捆綁在一起并且向敵人進行投射褂策，這需要投入相應的“艦只”横腿，并且需要一個“海軍將領”來確保所有的事務能夠有效運轉。

第二章斤寂，還原論的時代與全新的時代

還原論的隱痛

為了獲取效率耿焊、達成可預見性，軍隊必須長期著裝統(tǒng)一遍搞、訓練劃一并接受紀律約束罗侯，從而成為一臺軍事機器中可以更換的零件。從征召溪猿、應募或者被強征開始钩杰，士兵們的使命就是盡可能看上去沒有區(qū)別

民事組織也會糾結于這些基礎性問題：個性纫塌、標準化以及結果的可預見性。私人企業(yè)和整個組織的存亡讲弄，取決于商業(yè)領袖在多大程度上明白成功管理的訣竅措左。

在斯巴達之后，作戰(zhàn)部隊發(fā)展出了上述程式避除，自上而下怎披、嚴格的事前決策，對民事領域的行為進行“科學”管理瓶摆，這些東西在很大程度上都是19世紀弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的遺產钳枕。他對我們思維的影響是深刻而廣泛的，從運轉企業(yè)的方式到擺放餐具的辦法赏壹，都受到他的影響鱼炒。對于我們特遣部隊和其他21世紀的集體行動者而言，泰勒理念的遺產既是財富也是負擔蝌借。

泰勒還原論的發(fā)軔

泰勒就試圖找出“用最少的能量消耗就能走最長路

途的辦法昔瞧，或者最簡單的樹立柵欄的辦法，或者手杖的最佳長度和最佳比例”菩佑。泰勒的這些心智被運用于解決人類組織的一些問題時自晰，就產生了管理史上最具影響力的教條。

“科學管理”大行其通

“最佳方式”的理念如今已廣為人知稍坯，但在當時酬荞，一個工人做事的方法是其手藝的一部分：可變化、個人化甚至事關其榮譽瞧哟。

泰勒創(chuàng)造了一個“發(fā)條型工廠”混巧，系統(tǒng)性地消滅可變化因素，研究所有的勞動并最終把這些勞動的里里外外都搞清楚勤揩，然后將其效率推到最頂點咧党，確保在大范圍中所有的精確流程都被遵循。由于他能夠研究陨亡、能夠預見傍衡，他也因此能夠控制。他把自己的理念稱作“科學管理”负蠕。

還原論思想深入社會肌理

對泰勒來說蛙埂，效率遠非一系列的商業(yè)實踐——它是一種“精神革命”，適用于日常生活（他堅持不懈地試驗遮糖，試圖找出最高效的制作美式炒蛋的辦法）绣的，適用于瑣碎小事（泰勒癡迷于打網球，他花了幾年時間優(yōu)化其球拍的角度，最后獲得了冠軍）被辑，也適用于地緣政治。用他的話來說就是：

科學管理的原則運用于所有社會活動都具有同等效力：管理我們的家庭敬惦；管理我們的農場盼理；管理商人們的商業(yè)，無論規(guī)模大卸砩尽宏怔；管理我們的教堂；管理我們的慈善機構畴椰、大學以及政府部門

《工業(yè)管理以及普遍管理》臊诊，他將管理還原簡化成5個要素：規(guī)劃、組織斜脂、指揮抓艳、協(xié)調以及控制。社會學家盧瑟·古利克以及林德爾·厄威克則斷定帚戳，政府的領導責任在于規(guī)劃玷或、組織、指導片任、協(xié)調偏友、報告和預算。

泰勒改變的不單單是我們世界的組織方法对供，還包括我們解決問題的思考方式位他。歷史學家杰里米·里夫金認為：“（泰勒）對于人們日常公共生活和私生活的影響，比20世紀其他任何人都大产场。

新世界需要重寫游戲規(guī)則

伊拉克“基地”組織讓人驚愕的規(guī)模和靈活性意味著我們需要在戰(zhàn)術上越來越能夠伸縮自如鹅髓，而這種戰(zhàn)術上的伸縮自如只有特種部隊才能夠具備。要想在伊拉克規(guī)模更大的任務中取得成功京景，我們就要在前所未有的范圍內迈勋，以前所未有的、持續(xù)的密度承擔責任——而且在可以預見的將來醋粟，看不到這種情況會有終止的那一天靡菇。

行動的標準流程被稱作“3F–E–A”，找到（find）——鎖定（fix）——終結（finish）——利用（exploit）——分析（analyze）米愿。從概念上看厦凤，這一流程很簡單，而且其中許多因素和戰(zhàn)爭本身一樣古老育苟。第一较鼓，必須“找到”目標；第二，必須“鎖定”它博烂，從而實時知道它的位置香椎；第三，作戰(zhàn)人員由此就會“終結”目標人物禽篱，從戰(zhàn)場上消除威脅畜伐；第四，目標人物會被“利用”以獲取情報（房間會被搜索躺率，目標人物會被拷問）玛界；第五，搜集到的情報會被“分析”悼吱。然后慎框，上述流程會再走一遍。

這種流程來源于類似的瞄準目標和決策流程后添，比如著名的OODA流程：觀察（observe）——定向（oriented）——決定（decide）——評估（assess）笨枯，這是一個戰(zhàn)斗機駕駛員所使用的流程。這些流程的目的遇西，都是試圖通過持續(xù)不斷的提煉猎醇、理解局勢來提升作戰(zhàn)效率。

傳統(tǒng)上努溃，我們運轉的節(jié)奏比較慢硫嘶，實施的都是次數較少的、經過精心策劃的梧税、外科手術般的精準打擊沦疾，但現在我們幾乎每天都實施打擊，而且經常同時實施多次打擊第队，我們要迅速跟上節(jié)奏哮塞。

新世界需要徹底重寫游戲規(guī)則。為了取勝凳谦，我們不得不將上一個千年中許多軍事行動中的經驗教訓放到一邊忆畅，并且拋棄一個世紀以來為了優(yōu)化效率而學到的東西

馬奇諾防線的啟示

在管理上，我們正在修建一條“馬其諾防線”：我們極為高效的流程和計劃設計精良尸执，而且十分必要家凯，但想要達到目的這已經不夠。

第三章如失、從復雜到錯綜復雜

最近幾十年的技術發(fā)展與泰勒時代有根本性的不同绊诲。我們或許會想，如今我們有更強大的技術手段能夠追蹤褪贵、測量塔里克這樣的人掂之，并且與這樣的人取得聯系抗俄，這些技術手段能夠增強我們精準的挫酿、在“發(fā)條型宇宙”中的管理能力置森。然而事實卻是相反的：這些變化產生了一個完全不同的環(huán)境——一個不可測、錯綜復雜的環(huán)境——這令那些依照泰勒主義追求效率原則建立起來的組織深受困擾拿诸。由此也可以解釋跟压，特遣部隊以20世紀的標準衡量是一部“酷斃了的機器”胰蝠，但如今卻在崩潰。

小“因”的非線性運行

“錯綜復雜”和“復雜”是兩回事裆馒。

復雜的事物或許有多個部分，這些部分以比較簡單的方式彼此連接丐怯、彼此相依：一個齒輪轉動了喷好，其他齒輪也會轉動，以此類推读跷。復雜裝置的運行梗搅，比如內燃機的運行，或許令人困惑效览，但它們最終可以被分解成許多有內在聯系的部件无切。最終，當設備的一個部分被激活或者改變時丐枉，你能夠比較確定地預測接下來會發(fā)生什么哆键。

而“錯綜復雜”是在多個元素間的互動劇烈增加的情況下發(fā)生的——萬物的關聯性使得病毒和銀行倒閉的影響能夠擴散，就這樣瘦锹，事物迅速變得無法預測籍嘹。想一想臺球——母球與彩球之間第一次猛烈的撞擊。其中一顆球行進的軌跡即使有最為微小的偏差弯院，則很快這顆球所碰撞的球以及接下來被碰撞的球辱士，它們的運行軌跡都會不同√互動的高密度意味著即便是較小數量的因素改變颂碘，也能夠迅速對大局造成不可預測的影響。

深陷不確定性旋渦

信息的傳輸瞬間完成椅挣，人口头岔、商品和服務的傳輸也非常迅速。各類產品鼠证、各種事件切油、各個國家、各種現象以及所有的個體彼此間都更加互相關聯名惩、互相依賴澎胡、互相影響。

在伊拉克，我們幾乎每天都能看到這種互賴性的增加攻谁。在一個城市中的作戰(zhàn)任務幾乎立刻就能引發(fā)伊拉克“基地”組織在全國范圍內一系列的行動稚伍，還會引發(fā)全國民眾的反應，最微小的戚宦、或真或假的流言都會通過網絡論壇如同野火般四下蔓延个曙。

為技術優(yōu)勢會使我們能夠把以前所做的事情做得更好。但凡事有利有弊受楼。特遣部隊這樣的組織固然通過新技術獲得了更強大的運輸能力垦搬、通信能力和數據能力，但這些技術同時也使我們的作戰(zhàn)環(huán)境變得急劇非線性艳汽、錯綜復雜以及不確定性猴贰。速度與互賴性增加的后果就是，與一個世紀或者幾十年前相比河狐，現在在任何特定時間框架內的特定動作米绕，都可能導致更多的潛在結果。有些行為曾經類似于臺球桌上的兩到三次撞擊馋艺，如今卻會牽涉到幾百次撞擊栅干。

最近幾十年，這個市場從“極少數對極少數”模式演變成了“多對多”模式捐祠。21如今在這個體系里碱鳞，成千上萬的非政府組織試圖與數百萬的受助者取得聯系。

錯綜復雜體系的不可控性

人們依然在爭論：我們對經濟學的理解是否已經足夠踱蛀，足夠到可以對經濟進行些許的干預劫笙，比如調整貼現率。但是蘇聯中央計劃經濟的墓碑似乎又告訴我們星岗，有些東西還是無法套上還原論的緊身衣的填大，就如同對生態(tài)系統(tǒng)的干預所遭遇的失敗一樣。牛頓俏橘、泰勒這些思想家推崇機械的允华、還原論的思維——將任何事情都分解成幾個構成部分，或者對個體因素進行優(yōu)化寥掐，但運用這種思維去控制錯綜復雜體系的努力大多會歸于無效靴寂，有些還會造成毀滅性的后果。

不可預測的世界

我們已經走向“錯綜復雜”的“多對多”環(huán)境召耘，而我們設計的仍然是日益“復雜”的解決方式：天才的管理者制定出精細的操作條例以及自上而下的組織架構百炬，試圖覆蓋所有的可能性。

這樣做的基本理念在于他們相信任何問題都可以窺知其全貌污它，這種理念至今未曾消散剖踊。任何人如果在公司或政府中工作了幾十年都會看到庶弃，規(guī)則和文書工作似乎在不斷地增長。這在五角大樓里最為明顯了德澈，國防部本身的成長就伴隨著一系列密碼和流程的無限增長歇攻。

YouTube使塔里克·塔伊布·穆罕默德·布亞齊茲的抗議擴大、黑客攻擊美聯社梆造、戴夫·卡羅爾的惡搞歌曲獲得爆發(fā)式傳播缴守，這樣的事情在30年前是不可想象的。同樣不可想象的還有“病毒式”傳播镇辉，它已經成為當代生活的特征了屡穗。即便是“病毒式”傳播這個詞語也暗示今日的環(huán)境類似于一個器官或者一個生態(tài)系統(tǒng)，它是一種內部互相關聯的體系忽肛，里面有縱橫交錯的通路使得某些現象能夠擴散村砂。這種環(huán)境與那些線性的、從一點向下一點進發(fā)的演變方式十分不同麻裁，而后者正是泰勒在工廠車間里所遇到的復雜情況箍镜。從前要幾個月才能發(fā)生的變化源祈，在非線性的現代環(huán)境下煎源，可能只需要輸入140個字符的時間就能發(fā)生。

錯綜復雜的環(huán)境需要新的管理方法

各家企業(yè)現在發(fā)現自己陷

入了一種它們無法掌控的“生態(tài)系統(tǒng)”和“價值網絡”中香缺，這使得它們幾乎無法預測或規(guī)劃自己的命運手销。38在這種情況下，繼續(xù)進行戰(zhàn)略規(guī)劃的老套路图张，認為“未來和現在或多或少會有些相像”锋拖，只會幫倒忙。而這正是我們所看到的祸轮。統(tǒng)治特遣部隊的機構性傳統(tǒng)：對路線進行規(guī)劃兽埃，組織結構和組織文化都緊抱著試圖進行精確預測的理念。我們的解決方案是用來應對復雜情況的适袜，這些方案在一個新的柄错、錯綜復雜的環(huán)境中正面臨失敗。

總結

最近幾十年的技術變化苦酱，催生出一個更加互相依賴售貌，速度也更快的世界。這產生了一種錯綜復雜的狀態(tài)疫萤。

過去我們面臨的挑戰(zhàn)是“復雜”的颂跨，而今天我們的局勢是“錯綜復雜”的，兩者有根本性不同扯饶。解決復雜問題需要巨大的努力恒削，但復雜問題歸根結底是可預測的池颈；而錯綜復雜性則意味著，盡管我們追蹤和測量的能力增長了蔓同，但世界在許多方面變得更加不可預測饶辙。

這種不可預測的態(tài)勢與還原法的管理模式格格不入，后者的基礎在于規(guī)劃和可預測性斑粱，而在新的環(huán)境中則需要新的方法弃揽。

第四章，建立有效組織

將“韌性”寫成“一種體系抵消干擾则北，并且保持基本功能和架構的能力”矿微。在一個錯綜復雜的世界里，干擾是不可避免的尚揣，能否具有這種吸收沖擊波的能力正變得越來越重要涌矢。于是，許多學科都將越來越多的精力投入到對于韌性的研究之中快骗，包括心理學和水文地理學等娜庇。而荷蘭應對水患的辦法，就是有關“韌性”這一概念不可多得的例子方篮。

用韌性思維應對不確定性

“韌性思維”是一個迅速發(fā)展的領域名秀，并通過這種新的方式來處理錯綜復雜局面所帶來的新挑戰(zhàn)。在一個“韌性十足”的體系里藕溅，管理者會接受這樣一個事實：他們不可避免地會遭遇到不曾預料到的威脅匕得，他們不會試圖建立堅強的、專門化的防御力量巾表，而是建立一些體系來抗擊打汁掠，甚至試圖從擊打中獲利〖遥“韌性體系”能夠應對未曾預料到的威脅考阱，如果有必要，它還會在遭到無情的擊打后恢復如初鞠苟。

投資家兼作家納齊姆·塔利布也提及了一個類似的概念——“反脆弱體系”乞榨。他認為，“脆弱體系”一旦遇到沖擊就會毀壞偶妖；“堅強體系”能夠在沖擊下平安度過姜凄；而“反脆弱體系”如同免疫系統(tǒng)，能夠從沖擊中獲益趾访。

韌性思維的相對面是傲慢思維态秧，即試圖對萬物進行預測。它的基是一種謙卑的意愿：“要清楚哪些是我們所不知道的”扼鞋，“要預料到哪些是我們所無法預料的”——這些教條往往在不經意間獲得贊賞申鱼，因為人們有時候還是希望對事物進行優(yōu)化愤诱、進行預測的。

在一些領域里捐友，人們雖然面對不確定性淫半，卻依然要尋找道路前進，在這種情況下匣砖，韌性思維就可以應用了科吭，其關鍵在于將我們的精力從預測轉變到重新布局。我們要謙卑地承認必定會碰到一些意想不到猴鲫、無法預知的事情对人，因此我們必須構筑這樣一個體系：面對未知的沖擊它不會垮塌，甚至能從中獲益拂共，這樣我們才能在變幻無常的局勢中獲得勝利牺弄。就如同佐利所說的那樣：“潮流的變化實在難以駕馭，不要再想著去駕馭它宜狐，我們其實可以建造更好的舟

獲得并提高調整適應能力

我們的特遣部隊需要撿起一些舊的

智慧势告，這些智慧可能是過去我們?yōu)榱俗非笮识鴣G在一邊的。在泰勒的還原主義體系里抚恒，為了追求效率而將有能力的機械師替換成對指導卡亦步亦趨的普通工人咱台，但前者的調整適應能力肯定要比后者更強——不僅僅是眼前的“一畝三分地”，這些機械師對大背景也有更為全面的認識柑爸。不過我們也不能簡單地回到過去吵护。我們固然需要敏捷性盒音，但同時也需要與效率相伴相生的規(guī)模優(yōu)勢表鳍。我們必須找到一種方法，在保持傳統(tǒng)力量的同時祥诽，獲得那種調整適應能力譬圣。這將是困難的，因為提升效率的行動往往會直接限制調整適應能力雄坪。

打破層級架構厘熟，構建網狀組織

垂直和水平的層級化管理在幾個世紀的時間里維持了軍隊的秩序，而我們在伊拉克所面臨的環(huán)境是快速變化并且各方面因素互相依賴的维哈，這種環(huán)境與上述層級化管理方式已經格格不入绳姨。規(guī)范信息要經過很長的距離進行傳輸，決議要通過好幾個節(jié)點才能通過阔挠，連我們最高效的體系也開始慢得令人無法忍受飘庄。那些曾經確保可靠性的指揮鏈如今在束縛我們的步伐购撼；那些部門的劃分和安全許可制度曾經確保我們的數據能夠安全跪削，如今卻在阻止體系內的互相交流谴仙，而這種交流是與靈活的敵人作戰(zhàn)時所必需的；那些曾經讓我們保持戒備狀態(tài)的內部競爭性文化碾盐，如今卻在使我們難以運轉晃跺；那些曾經能夠阻止意外發(fā)生的規(guī)定和限制，如今卻在扼殺我們的創(chuàng)造性毫玖。

“要想擊敗網狀組織掀虎，就必須使用另一個網狀組織「斗悖”于是涩盾，我們開始進行全面的轉型

總結

面對威脅，預測不是唯一的解決之道励背。應對一個錯綜復雜的環(huán)境春霍，更有效的辦法是發(fā)展出“韌性”，學會如何重新布局以應對未知的世界叶眉。

追求效率可能限制敏捷性和韌性址儒，因此特遣部隊要摒棄將效率視為最神圣之物的管理準則。在一個錯綜復雜的環(huán)境中衅疙，要應對不斷變化的威脅莲趣，我們必須力圖獲得適應力。

我們的敵人——伊拉克“基地”組織——似乎通過構筑網狀架構獲得了調整適應的能力饱溢，它的組織機體進行重新布局的能力喧伞，使其獲得了令人驚異的敏捷性和韌性。我們意識到為了獲勝绩郎，特遣部隊就必須成為一個真正的網狀組織潘鲫。

第二部分：化繁為簡

“在隊伍中沒有大寫的‘我’±哒龋”事實證明溉仑，將許多人集合在一起，他們總體的戰(zhàn)斗力可能會大大高于各自戰(zhàn)斗力之和状植，也可能大大低于各自戰(zhàn)斗力之和浊竟。

第五章，建立互信和目標共享的團隊

調整適應能力的差別

每個參與運動或喜歡看體育比賽的人都應該知道津畸，對于任何一支高水平的隊伍來說振定，與生俱來的、互相協(xié)調的調整適應能力是不可或缺的肉拓。我們特遣部隊肯定知道這一點：宏觀來看我們是僵硬的后频、笨重的，但我們的組成部分——海豹突擊隊也好帝簇，游騎兵也好徘郭，陸軍特種部隊也好靠益，都是世界上著名的、調整適應能力最強的團隊残揉。

我們會發(fā)現胧后，伊拉克“基地”組織的網絡有著神秘的流動性特點，而這些特征其實來自我們的一些部隊抱环，而其他領域的一些團隊也具備這樣的特質壳快。我們要想成功轉型，就必須去了解是什么使我們的小團隊具有如此強的調整適應能力镇草，而為什么到了特遣部隊的整體層面上眶痰，架構和文化會發(fā)生這么大的變化。

信任基礎上的一致行動

隊伍中建立起互信梯啤。對于加入一支團隊的任何人來說竖伯，建立互信似乎是順理成章的事情，但這其實與還原論的管理方式要旨是背道而馳的因宇。在一個自上而下的指揮體系中七婴，領導者將各個大的工作分解成小的任務，并且分配出去察滑。接受指示的人無須了解他的同儕打厘，只需聽命于老板即可。在一個自上而下的指揮體系里贺辰，重要的聯系是垂直隸屬關系户盯，而團隊建設則是一種水平關系的架構。

海豹突擊隊并不是讓成員根據上級明確的命令行事饲化，而是讓隊員們能夠在一個小團體內構筑互信莽鸭，并且根據實際情況調整應對。為此滓侍，海豹突擊隊基本水下爆破訓練的教官們專門打造了一個訓練課程蒋川，使士兵們單靠個人執(zhí)行命令根本無法挺過來牲芋。魯伊斯認為撩笆，自己的主要工作就是“在一天內把個人表演的觀念從學員們的腦瓜里剔除掉”。

團隊成員在行動時不能僅僅依賴于命令缸浦，整個團隊工作是一個重新評估夕冲、協(xié)調和調整的過程。所有參與者都不停地向隊友發(fā)出信息裂逐，并且接收隊友發(fā)來的信息歹鱼，這些參與者必須互相理解彼此的行動和目的。

團隊目標決定個人成敗

在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新布局的能力卜高，并且在重新布局后“去做正確的事”弥姻，團隊成員也必須明確知道到底什么是“正確的事”南片。團隊成員必須全都向同一個目標努力，而在一個易變的庭敦、錯綜復雜的環(huán)境里疼进，目標可能是會發(fā)生變化的。

團隊成員賭上自己的生命秧廉，為的是能夠與一群有責任心的愛國者并肩戰(zhàn)斗伞广，而在這種訓練中，那些一心只追求使自己更加強壯的人是看不到個人成長的機會的疼电。就像魯伊斯說的：“信仰我們事業(yè)的人才會為了你嚼锄、為了任務賭上自己的性命，其他人不會蔽豺∏螅”明確的目的性意味著團隊中的互信，而團隊中的互信又促進了團隊努力的目的性修陡。于是刊苍，每一個個體都被鍛造成了有效的團隊。

以互信的組織架構戰(zhàn)略應對不確定性

在我們的作戰(zhàn)人員所做的所有準備工作中濒析，最有用的無疑是他們之間所建立起來的互信——在數年的服役過程中正什，同甘共苦所產生的互信。經常有人說号杏，信任是在戰(zhàn)場上學會的婴氮，但對于海豹突擊隊這樣的團隊而言，通過互信和堅定的目標所形成的團隊一致性盾致，是部隊進行部署的先決條件主经。沒有這些特質就走上戰(zhàn)場，就好像不穿防彈衣就進入正在交火的陣地庭惜。

他們的大戰(zhàn)略就是他們的組織架構罩驻，而不是他們的計劃。

鍛造團隊的自發(fā)智慧

團隊的競爭優(yōu)勢是團隊成員如同無縫銜接的整體一樣去思考护赊、去行動的能力（這種能力有時候被稱作“聯合認知”）惠遏。任何一個計算機科學家都會告訴你，如果有一房間的電腦骏啰，與其把它們與每臺機器“單對單”地連通节吮，還不如將這些電腦互相連通，再將運算結果輸出給機器判耕，后者所能夠解決的問題遠比前者錯綜復雜透绩。

問題的關鍵不在于資源的多少，而是整合資源的方式——用互信和目標將所有人團結在一起。并行計算帚豪、“聯合認知”以及團隊的一致性都是在朝同一個目標行進：建立一張網絡碳竟，使你能夠解決規(guī)模更為龐大、更加錯綜復雜的問題狸臣。創(chuàng)建和維系一支團隊必須兩手抓：管理的“看得見的手”和自發(fā)的“看不見的手”瞭亮；前者將所有的因素捏合在一起，后者則指導著團隊的工作固棚。海豹突擊隊基本水下爆破訓練的課程统翩，就是用來鍛造自發(fā)智慧的，這樣即便在沒有計劃或者出現計劃外的情況時此洲，團隊依然能夠正確地做事厂汗。

以靈活的體系來杜絕未知的災難

把效率看得比調整變通能力更為重要，會造成怎樣的惡果呜师。流程本身并非導致墜機的原因娶桦，事實上，那些檢查清單的存在還提升了安全性汁汗。但這些流程的最終目的在于安全著陸衷畦，如果能更好地達到這一目標，那么人工干預是必要的知牌。

第一祈争，制訂更多的、具體的緊急備用計劃角寸，從而減少風險

第二菩混，增強調整適應能力，而不是很刻板地去試圖消滅隱患

小團隊的調整適應能力是搭建組織架構的基礎

組織在總體上卻是與這些特質背道而馳的——我們的組織是典型的指揮控制式組織扁藕。我們的特遣部隊習慣于直線和直角的思維方式沮峡，因此伊拉克“基地”組織的網狀架構讓我們迷惑不解。我們花費了很長時間才明白亿柑，我們看到的一切究竟意味著什么：小團隊的互聯互通性邢疙，必須擴展到整個機構的范疇。伊拉克“基地”組織每一個個體的能力都不比我們強望薄，但這并不重要疟游。和一個常規(guī)的指揮控制式體系不同，一個真正的團隊的能力式矫，并非其構成部分的簡單加總乡摹；即使節(jié)點很弱，但整張網絡還是會很強采转。

總結

指揮控制式架構與團隊之間的基本架構是有區(qū)別的。前者的基礎是還原論的可預見性，在執(zhí)行事先計劃好的流程時顯得十分有效故慈；而后者在效率上或許有所欠缺板熊，但長處在于調整適應能力更

強。

? 當團隊中建立起互信和目標分享的特質后察绷，就有能力解決一些單個管理者無法預見的問題——這些解決問題的方案往往是自下而上冒出來的干签，而不是來自自上而下的命令。

? 最近幾十年以來拆撼，由于戰(zhàn)術上的錯綜復雜性日益增加容劳，過去由指揮命令式機構占主導地位的領域涌現出大量的團隊。

? 特遣部隊中各小團隊具備調整適應能力是一個可喜的開端闸度，但我們必須在一個更大的范圍內建立起同樣的調整適應能力竭贩。

第六章，突破“深井”莺禁，建立關系

無法預測的危機“臨界點”

我們要面對的敵人留量，我們要面對的作戰(zhàn)環(huán)境，都是互相關聯哟冬、高速變化并且無法預測的楼熄。我們通過上述演練所獲取的效率完全是自欺欺人

團隊與團隊之間的橫向有效聯系是不存在的。而我們每一支團隊的目標都是臨時性的——完成一個任務或者把情報分析完浩峡；沒有一支團隊的目標是擊敗伊拉克“基地”組織可岂。對于每一支部隊來說，戰(zhàn)爭中真正重要的是如何完成在組織架構圖中分配給自己的那一部分任務翰灾，并在自己的條塊里孤軍作戰(zhàn)青柄。專門化的目的在于最大限度地提升效率，可當現實世界變得不可預測時预侯，這反而成為一種負擔致开。

團隊的調整適應能力被組織系統(tǒng)所束縛

一張經典的組織框架圖完全就是MECE式的結構。在整個框架圖中萎馅，真正重要的聯系就是工人及其管理者之間稀疏的幾根垂直線双戳。

建立互信和共同追求目標會影響效率，比如糜芳，與同事建立私人關系飒货，并且對大局有全面了解會耗費大量時間；而大家共同承擔責任則會產生一些冗余峭竣。不過這種冗余在影響效率的同時塘辅，卻能夠使團隊獲取高度的調整適應能力和有機性。偉大的團隊往往不是什么“酷斃了的機器”皆撩，而是“酷斃了的機體”宾娜。

特遣部隊與兄弟單位，包括中情局昆禽、聯邦情報局胸完、國土安全部和常規(guī)軍事單位之間的“斷點”則更加嚴重。我們不時地要與這些兄弟單位協(xié)調行動。

需要作戰(zhàn)團隊搜集、組織數據，并且把數據傳遞給巴格達做院、坦帕以及華盛頓的情報分析人員；然后這些分析人員要檢視這些數據濒持，并且將分析出來的結論通報給作戰(zhàn)團隊键耕，讓他們在接下來的行動中有的放矢；同時柑营，這些相關信息要讓我們組織內成千上萬的人知曉屈雄。我們需要行政管理上層根據這些分析修改行動計劃，分配各類資源由境；而且棚亩，所有這些都必須在幾個小時內完成，而不是幾周虏杰，而且不斷會有新的情況出現讥蟆，因此做法也會不盡相同。我們必須想辦法纺阔，在我們整個組織內部瘸彤，建立起交錯混亂的連接通道，而這種連接通道在我們的小團隊內部已經有效地建立起來了笛钝。

我們的情況很獨特质况，但我們的問題卻是普遍性的。從醫(yī)院到航空公司機組人員玻靡，組織內的小團隊層出不窮结榄，但組織整體依然是按照還原論的結構進行架構，因此這些團隊在調整適應方面的潛力仍然被束縛著無法釋放囤捻。

小團隊的擴展阻力

對于那些僵化的組織而言臼朗，一個個的小團隊能夠帶來某種程度的調整適應能力。但這種改善有其局限性蝎土，調整適應能力強的特點只被限定在小團隊的層級上视哑。隨著世界上各因素互聯性越來越強，我們必須找到一條道路誊涯，使得小團隊運轉時的流暢性能夠擴展到整個組織的范圍內挡毅。這些組織往往具有成千上萬名成員，并分布在全球幾塊大陸上暴构，就好像我們特遣部隊一樣跪呈，但這說起來容易做起來難段磨。

小團隊的架構之所以能夠在局部見效，因為它比較小——在一個小團隊內庆械，成員彼此熟悉薇溃，并且共同度過成百上千個小時菌赖；而在大型組織內缭乘，大多數人不可避免地會互不認識。事實上琉用，小團隊身上的一些特性堕绩，一方面使小團隊自身能夠變得強悍，另一方面卻使小團隊的類型無法在一個更廣闊的范圍內見效邑时。

高效敏捷的小團隊是一把雙刃劍

一個小隊內隊友之間的聯系奴紧，與各小隊或各單位之間戰(zhàn)士們的情誼是有根本不同的。我們海豹突擊隊的一名成員就說：“一個班就是一個圈子晶丘，圈子外的人什么都不是黍氮。其他中隊算什么，其他海豹突擊隊小分隊算什么浅浮，陸軍的特種部隊更不算什么沫浆。”而其他班的戰(zhàn)士們也同樣這么想滚秩。

把特遣部隊變成一個大的團隊是不可能的专执，但我們也不能謹守我們對各團隊指揮控制式的辦法而不變通，把我們的各支小團隊困在各自的“深井”里郁油，這讓整個特遣部隊顯得臃腫不堪本股。與此同時，我們又不能簡單粗暴地廢除現有的還原式的上層結構桐腌，讓每支團隊各自為戰(zhàn)拄显，我們必須在整個機構內進行有效協(xié)調。我們要找到某種方式案站，在不造成混亂的前提下躬审，大規(guī)模地建立起互信，并且分享整個組織的目標嚼吞。

小團隊構成的大團隊

我們不需要每一個特遣部隊的成員去認識整個部隊中的其他每一個成員盒件，只需要每一個人去了解其他團隊中的某個人，這樣當他們想到駐扎在隔壁的部隊時舱禽，或者想到那些在華盛頓特區(qū)工作的情報人員時炒刁，腦海里浮現的不是競爭對手的可惡形象，而是一張友善的面容

調整組織架構勢在必行

即便下層已經是精悍團隊誊稚，只要上層依然是指揮控制模式的架構翔始，就無法做到這一點罗心。我們必須在確保傳統(tǒng)實力不受損的前提下，獲得能與伊拉克“基地”組織相匹敵的調整適應能力城瞎，而這就需要進行一次前所未有的變革——真正的由小團隊構成的大團隊渤闷。要想完成這個任務，必須把傳統(tǒng)的許多做法完全推倒重來脖镀，包括信息分享飒箭、角色描繪、決策做出以及領導方式蜒灰。

總結

? 我們特遣部隊的下屬團隊固然具有調整適應能力弦蹂，但上層建筑依然是指揮控制式的，這在很大程度上限制了組織發(fā)揮功效强窖。這種“下層已經是團隊凸椿，上層卻依然是指揮控制式”的結構，與傳統(tǒng)指揮控制式結構相比翅溺，已經顯得靈活了不少脑漫，但其調整適應的能力仍然不足以應對21世紀錯綜復雜的環(huán)境，也不足以應對伊拉克“基地”組織咙崎。

? 在許多領域內固然出現了大量的團隊优幸，但在這些團隊的上層，依然是傳統(tǒng)的指揮控制模式叙凡。越來越多的組織需要克服這些障

礙劈伴，并增強自身的調整適應能力。

? 不幸的是握爷，我們許多團隊所具備的一些特征跛璧，固然讓這些團隊變得非常優(yōu)秀，卻無法把這些特征擴展到整個組織的范圍內新啼。所以追城，我們必須與一些基本的限制作戰(zhàn)。建立一支規(guī)模類似于特遣部隊的超級團隊燥撞，這是不可能的座柱。

? 我們的解決方案是“由小團隊構成的大團隊”，也就是在一個組織內物舒，各組成團隊之間的關系如同團隊內部成員之間的關系色洞。這樣，原先在各自的“深井”中單打獨斗的團隊冠胯，就能夠通過互信和目標的分享火诸，融合成一個整體。

第三部分：信息共享

第七章荠察，打造體系思維

信息“空隙”是無效組織的根源

聚焦的是我們所分配到的那一部分任務置蜀，而不是整個流程奈搜，于是我們也無法就最基礎的問題給出合理的答案。把整臺機器上每一個組成部分的運轉速度調到最高盯荤，并不能消滅各部分之間的空隙馋吗，而正是這些空隙讓我們的努力歸于無效。這些“空隙”有些是地理上的秋秤，有些則是技術上的：華盛頓和巴格達遠隔萬里宏粤，這會拖延做決策的效率，原先數據傳輸上就存在的一些問題有時候也因此會被放大航缀。不過更經常出現的“空隙”存在于人與人之間商架。特遣部隊各組成部分之間存在文化上的差異堰怨，這就可能導致溝通不暢芥玉。要想解決這個問題，就要徹底重新考慮傳統(tǒng)的組織內分配信息的方式备图。

控制信息與分享信息

但隨著技術越來越尖端灿巧，流程越來越分散，各組成部分拼湊起來形成整體的方式也變得越來越無法直觀地看清揽涮，在許多情況下抠藕，僅憑一批精英管理者已經不可能去預見、設定這種方式蒋困。

大部分組織更關心的是如何最好地控制信息盾似，而不是如何最好地分享信息。

要想在一個各因素高度關聯的環(huán)境中平穩(wěn)地運作雪标，就需要每一支團隊都能全面地了解各個運動著的部分是如何互動的零院。每個人為了確保自己的計劃能夠見效，都必須能夠看到整個體系的全貌村刨。

打破信息阻隔的壁壘

在一個不可預測的局勢中告抄，組織需要應對臨時出現的問題。要做到這一點嵌牺，在這一領域內搏殺的參與者就有必要了解更為廣泛的背景信息打洼。從團隊的層面來看，這一點是極為明顯的逆粹；但從更為廣泛的機構層面上看募疮，結構工程師既要對自己的專業(yè)很精通，又要具備臨時應變的能力僻弹，這就困難多了阿浓。

連接信息斷點，了解系統(tǒng)全貌

許多團隊根據主管分派的任務各自獨立工作奢方。這種組織架構方便了小團隊發(fā)揮創(chuàng)造能力搔扁，許多科學家覺得在專門化的部門里做自己的試驗很舒服爸舒，就像在大學里一樣。然而稿蹲，上述的“交接失靈”卻暴露了一個根本問題：各自獨立的小集體在進行實驗室工作時如魚得水扭勉，可一旦這些分散小團體的項目要結合起來，形成一個進入太空軌道的運載工具苛聘，問題就爆發(fā)了涂炎。

用體系管理應對不確定性

些問題都源自缺乏組織溝通——非常致命的“接口失靈”或“斷點”

麥柯迪指出，“更快设哗，更好唱捣，更便宜”是“體系管理”法的對立面⊥遥“體系管理”法是“正式的震缭、不厭其煩的以及昂貴的”，它并不高效战虏，但它的確見效

將信息溝通機制擴展到整個體系

海豹突擊隊基本水下爆破訓練“在第一天就把個人英雄主義消滅掉”拣宰。這種對團隊成功的強調，使得團隊成員會尋求互相合作烦感、互相信任巡社，并把團隊的目標視為自己的目標。不過只有當人們看到現實環(huán)境是各部分互相依賴著時手趣，才會互相協(xié)作晌该。在海豹突擊隊基本水下爆破訓練的“沖浪通行”項目中，只要一個人失敗绿渣，則整個小艇就會傾覆朝群，然后小艇上的整個團隊都會受罰，而受訓者從中也學會了合作怯晕。

與海豹突擊隊相比潜圃，情報分析師更擅長與信息打交道。多樣化的專業(yè)能力是必需的舟茶，我們所需要的谭期，是把各種專業(yè)化的知識形成一種整體的意識。我們整支部隊都有必要對作戰(zhàn)環(huán)境和這個組織有一個基本吧凉、整體的認識隧出，同時，我們也要保留每個團隊各類出色的技能阀捅。我們將這種目標胀瞪，也就是形成這種自發(fā)的、自行調整的組織智能稱為“共享意識”，這也是我們變革的基石凄诞。

總結

如同之前的美國航空航天局一樣圆雁，我們特遣部隊也面臨著一個錯綜復雜的問題，需要用體系的方法進行解決帆谍。由于行動環(huán)境中各因素的互相關聯性伪朽，這兩個組織都需要其成員對這個內部關聯度極高的體系有整體性的了解，而不是只待在組織結構表中屬于自己的那個MECE式“暗箱”里汛蝙。

? 如果一個組織在地理上被分散布置到各處烈涮，那么為了駕馭這個組織，就需要進行信息分享窖剑，就需要讓這個組織在內部取得前所未有的透明度坚洽。

? 對傳統(tǒng)機構而言，這就意味著比較艱難的企業(yè)文化轉型西土。這需要嚴格地去推行讶舰，使得組織內能夠出現共同的群體意識。

第八章翠储，培養(yǎng)共享意識

顛覆我們根深蒂固的绘雁、舊有的涉及保密、許可以及內部競爭的體系援所，代之以一個透明性十足的環(huán)境，從而讓司令部內的每個人都清楚自己在這個錯綜復雜的體系里究竟扮演了何種角色欣除，而這個錯綜復雜的體系代表了我們所有的事業(yè)住拭。每個人都需要非常熟悉組織里的每一個分支，并且對追求結果全情投入历帚，而這與我們過去一個世紀內所著力追求的專業(yè)化是背道而馳

通過分享信息能夠建立關系滔岳，而這兩者都能激發(fā)出一支新型的、團結一致的挽牢、調整適應能力強的大團隊谱煤，從而打贏這場戰(zhàn)爭。這就如同海豹突擊隊基本水下爆破訓練禽拔、人力資源管理和美國航空航天局所秉持的宗旨一樣刘离。

打破物理空間阻隔的啟發(fā)

房間里任何一個人，無論他在組織架構表里處于什么地位睹栖、什么層級硫惕，都能夠抬頭看到屏幕，并且立刻了解到當前影響我們任務的各個主要因素野来。所有人員都根據各自的職能被有策略性地分布在整個空間里——有些人必須獲取實時信息才能夠使作戰(zhàn)行動更好地進行下去恼除，那么他們就被安排在接近房間中央的位置；那些不需要時刻關注這些信息的人曼氛，則被安排在房間的邊緣豁辉，這樣他們可以聚焦于手頭的其他工作令野。但是，所有這些人都可以自由地在房間里走動徽级，面對面地互相協(xié)調彩掐。只要按一下麥克風上的一個按鈕，就可以立刻引起任何一個人的注意灰追。

文化的變革要與組織的變革相匹配

新的物理布局為變革提供了空間架構堵幽，但我們知道這是不夠的。新的布局配上老的文化弹澎，會導致新老世界中最糟糕的情況——無數的管理者熱切地希望獲取革新后的新氣象朴下，卻不愿意放棄老的組織架構表，于是他們越過大辦公室里設置的隔板苦蒿，使整個辦公室里更加吵鬧殴胧，讓人無法集中注意力，這既沒效率也會讓管理歸于無效佩迟。

信息共享是體系變革的心臟

變革中团滥，最為重要的一環(huán)就是作戰(zhàn)情報簡報，這也是我們試圖創(chuàng)造的肌體的心臟和脈搏报强；沒有它灸姊，我們的肌體就會死亡。通常所謂的作戰(zhàn)情報簡報秉溉，是軍事標準動作力惯，是一個司令部的領導層在舉行日常會議中，將已知要處理的所有事情統(tǒng)籌一下召嘶。

信息交叉分享使信息價值升值

關鍵的第一步是廣泛分享我們的信息父晶，并且在兄弟部門使用我們的資源和人力時要慷慨一些。以此為基礎弄跌，我們希望我們所構建的人際關系能夠讓我們迎來勝利甲喝。

通過這種方式傳輸的資料是粗略的、原始的铛只，但傳輸速度是快速的——不會再有一袋一袋的廢紙貼著郵遞的標簽堆積在柜子里這種事情發(fā)生埠胖。而且，通過郵件抄送和在擴音器里打電話的方式格仲，我們毫無保留地把我們的情報和分析結果廣泛地傳播了押袍。很多人覺得我們這種做法很傻、很天真凯肋，但就像古老的諺語所說的：“知識就是力量谊惭。”我們正在將這種力量拋向空中，讓它隨風傳播圈盔。我們的想法是豹芯，信息分享得越廣泛，其價值就越高驱敲，其所能激發(fā)出的力量也就越強大铁蹈。

信息共享利遠大于弊

我們確保我們的作戰(zhàn)人員會與分析師互動：一名陸軍特種兵中隊的指揮官會命令自己麾下的作戰(zhàn)人員與情報分析師坐在一起，互相交流他們是如何工作众眨、如何思考的握牧，以及他們覺得哪一類的信息是最有用的。他說：“為了獲勝娩梨，我們所有人都必須隨時隨地深入戰(zhàn)斗中沿腰。”

這個平臺不是那種傳統(tǒng)的軍事簡報會議——下級人員漂亮地將最新情況敘述一遍狈定，然后希望老大們別提出什么問題——而是一種互動性的討論颂龙。如果一個人有4分鐘的發(fā)言時間，則最新情況敘述最多也就60秒纽什，剩下的時間則是匯報者和上級領導之間開放式的對話措嵌，網絡中的任何人如果發(fā)現有重要的東西需要說，也可以插話芦缰。我們不會再生硬地企巢、干巴巴地問諸如“……有多少”這類問題，我們的談話是互動性的饺藤、范圍廣泛的包斑，比如，“你為什么這么認為涕俗？”這種互動性的問話可以讓人獲取新的視角，并且增進我們分布在全球的人員的互相理解程度神帅。最重要的是再姑，這會讓組織內所有的成員都能看到問題在被解決，并且理解領導團隊的一些看法找御。

信息泄露與信息分享

我們特遣部隊從來沒有發(fā)生過任何嚴重的信息泄露事件元镀，但我們每次舉行作戰(zhàn)情報簡報會議時，都在冒這個風險霎桅。我們的經驗告訴我們栖疑，分享信息能夠在極大的范圍內拯救生命。

總結

? 物理空間布局和既定流程可能會阻止一個組織在內部形成共享意識滔驶，也可能會幫助一個組織在內部形成共享意識遇革。在很多時候，試圖更好地實現泰勒式的效率，就會為分享信息制造障礙萝快，也會為系統(tǒng)性地了解全局制造障礙锻霎，而我們特遣部隊需要的，正是各個成員系統(tǒng)性地了解全局揪漩。

? 要在我們所需要的規(guī)模上實現透明度和信息分享旋恼，我們不僅要重新設計我們的物理空間布局，還要重新思考我們組織文化中的幾乎每一步程序奄容。而我們變革的核心冰更，就是每日進行的作戰(zhàn)情報簡報會議。這個會議會將我們行動中的全部信息輸送給特遣部隊中的所有成員以及兄弟單位昂勒，同時也為每個人提供分享各自信息的機會蜀细。

第九章，擊敗“囚徒困境”

亞當·斯密讓我們相信：“一個團體中每個人都為自己謀求最大利益叁怪，則這個團體就能獲得最好的結果审葬。”但電影中納什還補充道奕谭，有時候“一個團體中每個人都為他們自己和團體謀求最大利益涣觉，則這個團體就能獲得最好的結果”。

“囚徒困境”提供的關系法則

每個機構都害怕分享信息會損害本機構的利益血柳。機構之間的競爭讓它們不太愿意輸出信息官册，它們害怕兄弟單位不會做出相應的回應。如果每個機構都能夠配合难捌，則我們會取得對我們整體而言最好的結果膝宁，但要取得這樣的結果，我們首先要克服囚徒困境根吁。

我們需要真正的合作员淫、透明度和互信，而不是停留在理論上的击敌，把所有人安排到同一間屋子里只不過是個開始介返。但如果我們想要的是發(fā)自肺腑的、團隊式的互信沃斤，我們的工作還要做得更深入圣蝎。和囚徒們一樣，我們各團隊間的聯系越強韌衡瓶，則我們的合作越有可能提高到符合要求的水平徘公。

直接斷點的交換制度：嵌入計劃

這是一種交換制度，大約在2003年后半年開始施行哮针。根據這種制度关面，我們會從一支團隊中抽取一個人分配到另一支團隊里工作6個月坦袍，比如，把一名陸軍特種部隊的作戰(zhàn)人員調到海豹突擊隊中工作6個月缭裆，或者把一群分析師調入海豹突擊隊工作6個月键闺。之所以這么做，是希望讓我們的行動作戰(zhàn)人員從其他團隊的角度來看一下整場戰(zhàn)爭澈驼，同時他也可以與其他團隊的人建立起私人關系辛燥，這樣一來各團隊之間的關系就十分融洽了，而這種融洽以前只會出現在一支團隊內部缝其。

互信關系的建立：聯絡官計劃

隨著內部“嵌入計劃”和關鍵聯絡官計劃的實施挎塌，加上作戰(zhàn)情報簡報會議的不斷成熟，我們開始消除內部競爭和阻礙合作的障礙内边，互信的聯系開始形成榴都。來自各個地方的人發(fā)現彼此之間越來越熟悉，甚至連新來的人現在也融入了這個親密漠其、互信的整體嘴高，毫無疑問大家都受益匪淺。最重要的是和屎，這并不是一個零和游戲：你向體系投入得越多拴驮，則你能獲得的反饋就越多。

系統(tǒng)理解和充分互信是培養(yǎng)共享意識的基石

沒有任何上級軍官規(guī)劃過此次行動柴信，甚至沒有任何軍官實時指導此次行動套啤，所有方案都是在地面上通過密集的互動出現的。我在這種局勢下只能充當旁觀者随常。這種行動的成功要訣在于潜沦，通過作戰(zhàn)情報簡報會議，讓所有人都了解背景信息绪氛，同時為了打破“囚徒困境”所造成的挑戰(zhàn)唆鸡，還要通過“嵌入計劃”和“聯絡官計劃”在各團隊間建立起牢固的聯系。只有深入地互相熟悉才能使這些不同的團隊親密無間地在一起合作——將身家性命交給彼此枣察。表面上時間效率降低了喇闸，但其實這正是我們調整適應能力的基石。

用共享意識革新“深井”式架構

在這個公司內部询件，各“深井”之間很少有信息交流。一名前執(zhí)行官回憶道唆樊，在某次執(zhí)行會議中宛琅，通用汽車20世紀70年代的首席執(zhí)行官理查德·格斯滕伯格提出組建一個專門任務團隊，這個團隊要負責提交一份有關執(zhí)行官們現在都在討論些什么的報告逗旁，然而在一陣讓人尷尬的安靜后嘿辟，格斯滕伯格被告知舆瘪，目前這個會議就是另外一個專門任務團隊的產物。幾個月前他任命了這個專門任務團隊红伦，這個團隊的任務也是調查執(zhí)行官們現在都在討論些什么

通用汽車把生產速度看得比質量更重要英古，并且對提出問題的做法非常排斥。沒有團隊希望降低效率昙读，也沒有團隊會太過謹慎召调，更沒有團隊會愿意花費太長的時間去解決一個問題。推卸責任成為“通用汽車的通行證”——要想在公司中生存下去蛮浑、保住自己的工作唠叛，就必須如此。

通用汽車拜占庭式的組織結構意味著沮稚，即便有人出于利益或善意考慮艺沼，想要進行這樣冷酷的計算，他也沒有相應的信息蕴掏。

穆拉利拒絕“深井”障般，主張互相依賴，他的理念受到了麻省理工學院教授桑迪·彭特蘭的贊同盛杰。彭特蘭教授研究的是組織內部信息流通和溝通的效果挽荡。57在查看了大量的數據后，彭特蘭發(fā)現饶唤，無論是在商業(yè)領域還是城市管理徐伐，分享信息能夠有效促進事務的運作。他的研究表明募狂，一個團體或者一個群體“共同智力”的強弱办素，與其各個成員的個人智力幾乎沒有聯系，而與各個成員之間的互動有更多的聯系祸穷。他寫道：“那些最棒的主意往往來自精細性穿、持續(xù)的社會探索……構建‘共同智力’并使之大獲成功的，是人與人之間的‘理念流’雷滚。

看到了商業(yè)網站和社交網絡上“理念流”的影響力需曾，彭特蘭發(fā)現“共同智力”的根源在于“打破‘深井’后所形成的不一致性”，“當‘理念流’ 不停地吸收外來的理念時祈远，這個群體中的個體所做出的決策呆万，就比這些個體僅僅依靠自己所能夠做出的決策更為明智”。使用這樣的一個網絡车份，讓網絡中的使用者能夠接觸到多元化的聲音谋减，所獲取的回報就能增加6%，這就意味著所有社會商業(yè)機構的贏利能力都能翻倍

總結

? 各個“深井”間如果不能協(xié)作扫沼，就無法獲得成功出爹，所以系統(tǒng)性理解是寶貴的第一步庄吼。但如果我們希望在整支部隊中達成如團隊內部那樣順暢的協(xié)作，就必須建立更多的互信严就；我們必須克服“囚徒困境”所帶來的挑戰(zhàn)总寻。

? 為了達到這一目的，我們使用了“嵌入計劃”和“聯絡官計劃”梢为，從而在各個單位之間建立強大的橫向聯系渐行。系統(tǒng)性理解和小團隊中的“共同目標”意識相對應撕氧，而橫向聯系對應的是小團隊中的第二個構成要素——“互信”驶冒。

? 綜合起來看，這兩大要素構成了共享意識座云，這是我們獲取成功的關鍵袒炉。通用汽車的失敗和福特汽車的成功都是明證旁理，任何在這個各要素互相依賴的世界中卻依舊采取“深井”式結構的組織，都需要這樣的革新我磁。

第四部分：賦能

第十章孽文。應對不確定性的關鍵：賦能

組織領導的能見度與控制力

在特遣部隊內部，由于信息被完全分享夺艰，我們在德魯克所謂“做正確的事”的道路上已經走得很遠芋哭，而沒有去試圖“把事情做對”：在這個組織里每一個層級的人都有相關的信息和聯系，來實時地正確判斷出什么才是“正確的事”郁副。

我們已經建立了一支很出色的球隊减牺，整個團隊都是依靠互信和追求共同目標的意識融合在一起的，能夠實時地存谎、自發(fā)地設計出方案來處理錯綜復雜的問題拔疚，但我們仍舊要求每個球員在每一次傳球前，都必須獲得教練的書面授權既荚。

這種組織流程上的障礙稚失，和其他許多我們已經克服的障礙一樣，根源在于用太過古老的辦法來解決實際問題恰聘。具體到這個案例句各，則又是一個老生常談的問題——能見度和控制力之間的關系。

賦能已經不可避免

幾個世紀以來晴叨，技術和管理的發(fā)展都在表明凿宾，“佩里原則”，也就是以集中權力為原則兼蕊、下放權力為迫不得已的最后選擇菌湃，是一個很好的規(guī)則，但如今游戲的規(guī)則早就改變了遍略。

我告訴整個司令部里的所有人惧所，在做出類似空襲這樣的決策時，我的思維過程是怎樣的绪杏，然后告訴他們可以按照我的思維過程做出決定下愈。任何人做出決定，我都是最終的負責人蕾久。在更多的情況下势似，我的手下所得出的結論與我一致，但通過這種方式僧著，我們的團隊就獲得了“自行其是”的授權履因。

將決策過程在指揮鏈上下傳遞的做法，其根源在于認為整個組織有時間這么做盹愚，或者更確切地說栅迄，傳遞的時間成本較低，而不顧上級意見造成失誤的成本較高皆怕。但在2004年毅舆，這種看法已經站不住腳。行動速度太慢所可能造成的危害更大愈腾，相對而言憋活，讓有能力勝任的人自己決斷所可能造成的風險要小一些。

賦能 = 做正確的事情

干擾越來越多虱黄，不確定性越來越強悦即，于是我們就必須加強敏捷度和調整適應能力，而要加強敏捷度和調整適應能力橱乱，就必須放松控制辜梳。伊拉克“基地”組織向其行動人員授權，它的行動人員不但具有技術能力仅醇，也有決策權力冗美，而我們的作戰(zhàn)人員卻不得不去遵從與“佩里原則”相適應的規(guī)矩，這也是我們希望在特遣部隊中達到的目標析二。我們接受一個事實粉洼，即必然會有偏離計劃的事情出現，但我們要提升自己的能力來應對這些事情叶摄。我們必須將權力賦予我們的各支團隊属韧，允許他們“自行其是”。

找到賦能的平衡點

所謂“賦能”獲得了巨大的成功蛤吓。決策的速度更快宵喂，對于抓獲敵人、避免遭到襲擊這方面而言十分關鍵会傲。更重要也更讓人驚奇的是锅棕，雖然決策速度提升了拙泽、權力下放了，但決策質量反而提高了裸燎。

共享意識是賦能的基礎

要求每一個作戰(zhàn)人員都像佩戴黑色標簽的將軍那樣思考顾瞻，換句話說，要向納爾遜手下的那些船長一樣思考

領導者在快速決策中發(fā)揮的作用

領導者德绿，我發(fā)現自己最能起到作用的時候荷荤，并不是去一個一個地做出行動決策，而是監(jiān)控各種流程移稳。從情報行動流程到資源分配流程蕴纳，我通過監(jiān)控這些流程，來避免“深井”弊端或者官僚主義損害我們的敏捷性个粱。

總結

? 從傳統(tǒng)意義上講古毛，只要技術允許，上級總是試圖對下級施加更多控制几蜻。

? 新技術讓今天的領導者能夠獲得前所未有的能力去搜集信息喇潘、指導行動，但為了能夠在競爭中獲勝梭稚，速度仍然是必不可缺的颖低，這樣權力的集中必然會付出沉重的代價。共享意識讓我們能夠在各因素互相交織纏繞的環(huán)境中獲得勝利弧烤，而在錯綜復雜的環(huán)境下如何達成快速忱屑，依然對我們提出了挑戰(zhàn)。

? 為了有效地調整暇昂、應對正在出現的挑戰(zhàn)和機遇莺戒，我們需要實施在紀律約束下的賦能。在第一線沖殺的個人和團隊急波，也必須對整個組織的情況具備前所未有的洞察力从铲，只有這樣才能具備果斷決策、果斷行動的能力澄暮。

第十一章名段，像園丁一樣去領導

“英雄式領袖”已經成為新時代的“瀕危物種”

“賦能”的教義似乎意味著領導者已經無足輕重。許多人也把伊拉克“基地”組織網絡描繪成“無領導者”的網絡泣懊，這是錯誤的伸辟。沒有扎卡維，伊拉克“基地”組織就完全是另外一個樣子馍刮。事實上信夫，優(yōu)秀的領導人能夠采取技術和管理手段（比如共享意識和賦能）來駕馭整個組織，因此高級領導人的作用比以往任何時候都更為重要，只不過他們的作用與傳統(tǒng)的“英雄式領袖”相比已經是天差地別静稻。

領導者應是組織環(huán)境的締造者

我們的隊伍則被鍛造成訓練有素警没、能力可期的“棋子”；我們的領導者姊扔，包括我在內惠奸，則被訓練成國際象棋大師，而且我們也希望能夠展現出國際象棋大師的才干和技能

得在新環(huán)境下要做好領導人恰梢，要做的事情更像菜園里的園丁，而不是棋盤邊的棋手梗掰。對于軍事行動來說嵌言，實施一步步的控制似乎很自然，但事實上更有效的做法是培育整個組織及穗，構建它的架構摧茴、流程和文化，使得麾下的各個組成部分能夠自主地運轉起來埂陆。這并非完全的為所欲為苛白，因為團隊里每一部分的努力都與對整體戰(zhàn)局的洞悉密不可分，各支部隊都能不停地獲取整體的共享意識焚虱，這樣它們就可以根據總體戰(zhàn)略购裙，采取自認為最合適的行動。

在我們特遣部隊內部鹃栽，就和在一座菜園里一樣躏率，最終能否取得良好的結果要看后續(xù)的維護，而非一開始的耕種民鼓。要想獲得成功薇芝，就必須澆水、除草以及防止作物受到兔子和病蟲害的影響丰嘉。園丁不可能真正地讓番茄夯到、南瓜和豆類“生長”起來，她能做的只是構建一個良好的環(huán)境饮亏，讓作物茁長成長耍贾。

維系組織氛圍是領導者的首要職責

照料菜園，也就是創(chuàng)造克滴、維系團隊工作的氛圍逼争，是我的首要責任。我要持續(xù)不斷地修剪劝赔、塑造我們的組織網絡誓焦，信息共享和賦能是讓我們作戰(zhàn)行動取得成功的法寶，但隨著時間的推移，這些法寶會蒙上灰塵杂伟，而我們獲勝的前途也會因此蒙上陰影移层。我發(fā)現，只有在高層領導者的推動下赫粥，才能保持我們所需要的行動節(jié)奏观话、信息透明度和各部隊之間的良好協(xié)作。我能夠塑造一種文化越平，并命令保持經常性對話频蛔，從而使得共享意識不會喪失。

以“園丁”的方式去領導秦叛，這意味著我必須采取毫不含糊的方式與他們對話晦溪，從而讓整個特遣部隊聚焦于明晰的首要任務上，此外我還要以身作則挣跋。我的言行必須一致三圆，因為我的部下很自然地會傾聽我說的話，然后觀察我的舉動來度量我所說的話的重要性避咆。如果我言行不一舟肉，則我的話就會被視為無意義的訓話。

領導者的使命

為了讓麾下的組織變得具有調整適應能力查库，我們必須建立路媚、引導并且維系一種敏捷而持久的文化。新型領導人的主要責任在于維系一種全局觀膨报、大局觀磷籍，避免還原論式的方法，不管宏觀管理的做法多么具有誘惑性现柠，都要這么做

隨著這個世界變得越來越錯綜復雜院领，領導人的重要性只會增加。即便人工智能里跳動的量子也無法表達個人意愿够吩、精神鼓勵和熱情嘉獎比然，這一切都需要領導人來做到。說服各支小團隊彼此結成網絡總是困難的周循，但這種文化可以被孕育出來强法，如果得到維系，就能茁壯成長湾笛。這里所需要的就是一名園丁——一個人饮怯，有時候完全就是一個人。要想讓一個生態(tài)系統(tǒng)良好地運轉嚎研，領導者就要展現出愿意承擔巨大責任的態(tài)度

總結

? 雖然我們本能地意識到世界已經改變蓖墅，大多數領導人的行為模式和培養(yǎng)過程已經過時，但我們經常要求領導人具備高得不現實的知識素養(yǎng)，并且強迫他們去進行宏觀管理论矾，哪怕他們并不具備這樣的能力教翩。

? 我們不應該去試圖做一名國際象棋大師，去控制組織里的一舉一動贪壳，而應該做一名園丁饱亿，更多地培養(yǎng)，而不是指導闰靴。

? 園丁的領導方式絕對不是被動的彪笼。領導者要采取“雙眼緊盯——雙手放開”的行為策略，建立和維系一個良好的生態(tài)系統(tǒng)蚂且，并讓整個組織在其中運轉杰扫。

第五部分，走在時代前面

第十二章膘掰，新的時代需要新的組織架構

新的組織蛻變帶來的輝煌戰(zhàn)果

錯綜復雜的行動獲得成功的流程、關系以及信任佳遣，如今看來都是理所應當的识埋。

重新定義組織的要素

溝通基礎上的網狀關系

隨著我們這個世界越來越錯綜復雜，現在即便是在最尋常的工作中零渐，流程與目標也變得難以預測

總結

? 我們的特遣部隊在進行變革窒舟，速度和精確度都獲得了極大的提升。特遣部隊之所以能夠成為現在這樣效率超高的機器诵盼，絕不是微調的結果惠豺。它如今成了一個更具透明度、更有機的整體风宁。

? 技術構成了我們所要面對的挑戰(zhàn)洁墙，卻也成為我們獲取成功的工具。但特遣部隊之所以能夠恰當地使用技術戒财，要拜文化變革所賜热监。

? 特遣部隊成為調整適應能力較強的組織，其核心在于共享意識的陰陽對稱饮寞。要達到這一點孝扛，就需要嚴格的、去中心化的論壇幽崩，讓各方交流苦始，在組織內部提升透明度，從而能夠實施賦能慌申，而賦能也意味著管理權力的去中心化陌选。這些因素綜合起來才能使特遣部隊的實力大增，任何一個單一因素都是不夠的。

? 我們的變革正是新一代心智模型的反映柠贤，我們必須采用新一代的心智模型才能在21世紀游刃有余香浩。如果我們能夠真正地迎合好這種變化，我們就能釋放出人類進步的巨大潛能臼勉。