這是熙文說第一篇讀書筆記
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? ? ? 本書的作者約翰·杜爾续搀。作者是美國最有影響力捧弃、最具創(chuàng)意拿诸、最不拘傳統(tǒng)的冒險(xiǎn)資本投資家之一跟压，被譽(yù)為“風(fēng)險(xiǎn)投資之王”胰蝠。他是風(fēng)險(xiǎn)投資公司KPCB合伙人、董事長震蒋，谷歌公司董事茸塞。他參與了眾多硅谷成功企業(yè)的早期投資，包括谷歌查剖、太陽微系統(tǒng)公司钾虐、康柏、亞馬遜笋庄、網(wǎng)景效扫、財(cái)捷倔监、蓮花軟件等，同時(shí) 他還擔(dān)任多家上市公司的董事菌仁，包括谷歌浩习、財(cái)捷、亞馬遜和太陽微系統(tǒng)公司等济丘。
? ? ? 20世紀(jì)70年代谱秽，在英特爾擔(dān)任工程師時(shí)，杜爾首次接觸到OKR摹迷，之后疟赊，作為一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資人，杜爾不遺余力地將這一管理智慧泪掀，分享給50多家公司和機(jī)構(gòu)。在1999年颂碘，杜爾投資google后异赫，將OKR引進(jìn)到google，使google成為全球最大的搜索引擎公司头岔。
關(guān)于本書
? ? ? 杜爾根據(jù)自己多年來在不同規(guī)模的企業(yè)和組織中傳播OKR的經(jīng)驗(yàn)塔拳，采用第一人稱和精彩的案例研究，以及包括比爾·蓋茨峡竣、波諾在內(nèi)的許多人的親述靠抑，來展示在OKR體系的協(xié)調(diào)下，各種不同的企業(yè)都各自實(shí)現(xiàn)了令人矚目适掰、靈活快速和爆炸性的增長颂碧。無論是初創(chuàng)企業(yè)，還是不同規(guī)模的企業(yè)类浪，這本書都將有助于它們獲取同樣的魔力
核心內(nèi)容
本書的核心內(nèi)容有以下幾個(gè)方面：
一载城、OKR的四大利器：聚焦、協(xié)同费就、追蹤和延展
二诉瓦、OKR與CFR持續(xù)性績效管理
三、設(shè)計(jì)有效的OKR
四力细、績效對(duì)話
一睬澡、OKR的四大利器：聚焦、協(xié)同眠蚂、追蹤和延展
? 聚焦(對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾)
? 目標(biāo)設(shè)定也有一些基本的規(guī)則：關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是明確的煞聪、具體的、可衡量的逝慧，產(chǎn)出和投入的組合（匹配）對(duì)其有所幫助
? 完成所有關(guān)鍵結(jié)果的關(guān)鍵和前提是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
? ? 為自己的OKR循環(huán)設(shè)置合適的節(jié)奏米绕。推薦雙重追蹤瑟捣，即季度OKR（用于短期目標(biāo)）和年度OKR（用于長期策略）并行部署。
? 指定一個(gè)OKR領(lǐng)頭人栅干，確保每個(gè)人在每個(gè)周期中花一定的時(shí)間來選擇什么最重要迈套。
? 在每個(gè)循環(huán)周期，需要承諾完成3~5個(gè)最高目標(biāo)碱鳞。太多的OKR會(huì)淡化和分散員工的努力桑李。通過決定不做什么，放棄窿给、推遲或相應(yīng)減少什么來提升有效性
? 在選擇OKR時(shí)贵白，要盡量尋找那些對(duì)杰出績效最有影響力的目標(biāo)。
? 在組織的使命宣言崩泡、戰(zhàn)略計(jì)劃或由領(lǐng)導(dǎo)者明確的廣泛主題中尋找設(shè)定最高層OKR的依據(jù)
? 強(qiáng)調(diào)部門目標(biāo)并爭取橫向支持禁荒，需要把OKR提升到公司層面
? 每個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果都不要超過5個(gè)，而且這些關(guān)鍵結(jié)果是可以衡量的角撞、明確的及有時(shí)間限制的呛伴。關(guān)鍵結(jié)果也即目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)？根據(jù)定義谒所，完成了所有關(guān)鍵結(jié)果就等于實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)
? 為了平衡和質(zhì)量控制热康，將定性和定量關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行匹
? 當(dāng)某個(gè)關(guān)鍵結(jié)果需要額外關(guān)注時(shí)，將其提升為一個(gè)或多個(gè)周期的目標(biāo)
? OKR成功的唯一最重要元素劣领，是組織領(lǐng)導(dǎo)者的信念和支持
? 協(xié)同(團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系)
? 通過展示團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)者的愿景及公司首要任務(wù)的聯(lián)系來激勵(lì)員工姐军。實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營的捷徑是透明的、公開的目標(biāo)尖淘，員工直至首席執(zhí)行官均是如此
? 在全體大會(huì)上解釋為什么OKR對(duì)于組織如此重要奕锌。然后，不斷重復(fù)這個(gè)重要的信息村生，直到你自己都感到厭煩為止歇攻。·當(dāng)部署由高層驅(qū)動(dòng)的垂直層級(jí)OKR時(shí)梆造，應(yīng)歡迎一線員工的加入缴守，與其針對(duì)關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行相互交流并適當(dāng)接受他們的意見。創(chuàng)新往往產(chǎn)生于公司的基層邊緣镇辉，而很少產(chǎn)生于權(quán)力中心
? 鼓勵(lì)公司內(nèi)自下而上的OKR應(yīng)占合適比例（大約一半）
? 通過將團(tuán)隊(duì)與橫向的共享OKR聯(lián)系起來屡穗，打破部門間的隔閡『龈兀跨部門村砂、跨職能的操作使快速和協(xié)調(diào)的決策成為可能，而這是獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)
? 明確所有橫向的屹逛、跨功能的依賴關(guān)系
? 當(dāng)修改或刪除OKR目標(biāo)時(shí)础废，請(qǐng)確保所有利益相關(guān)者都了解這一情況
? 追蹤(責(zé)任追蹤)
? 建立一種問責(zé)文化汛骂。植入持續(xù)的重新評(píng)估和誠實(shí)客觀的分級(jí)制度，并且從頂層開始评腺。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者公開承認(rèn)他們的錯(cuò)誤時(shí)帘瞭，員工就會(huì)更輕松地承擔(dān)犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)
? 要少用外在獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)員工，更多采取公開的蒿讥、切實(shí)的措施來衡量他們的成就
? 為了使OKR具有及時(shí)性和相關(guān)性蝶念，指定專人來進(jìn)行定期檢查和進(jìn)度更新。經(jīng)常性檢查使得團(tuán)隊(duì)和個(gè)人能夠及時(shí)糾正錯(cuò)誤或快速放棄
? 為了保持高績效芋绸，每周都鼓勵(lì)員工與管理者之間進(jìn)行一對(duì)一的OKR會(huì)議媒殉，以及召開每月的部門會(huì)議
? 隨著環(huán)境條件的改變，只要適合組織的發(fā)展摔敛，可隨時(shí)更改廷蓉、添加或刪除OKR指標(biāo)，即使是在考核周期的中期階段
? 在考核周期結(jié)束時(shí)马昙，使用OKR等級(jí)加上主觀自我評(píng)估法來評(píng)估過去的表現(xiàn)桃犬、慶祝業(yè)績的取得，以及對(duì)未來進(jìn)行規(guī)劃和改進(jìn)给猾。在進(jìn)入下一個(gè)考核循環(huán)周期之前疫萤，花點(diǎn)時(shí)間反思上一個(gè)周期完成的工作
? 為了讓OKR緊跟時(shí)代潮流颂跨，需要投資建設(shè)一個(gè)專用的敢伸、自動(dòng)化的、基于云的平臺(tái)恒削。公共池颈、協(xié)作、實(shí)時(shí)的目標(biāo)設(shè)置系統(tǒng)最為有效
? 延展(充分延展進(jìn)而挑戰(zhàn)不可能)
? 谷歌將他們的OKR分為兩類钓丰，一類稱為承諾型目標(biāo)躯砰，另一類稱為愿景型（或挑戰(zhàn)性）目標(biāo)
? 承諾型目標(biāo)（如銷售目標(biāo)和收入目標(biāo)）應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)全部完成
? 在每個(gè)周期的開始，區(qū)分一下必須達(dá)到百分之百的目標(biāo)（承諾型OKR）和那些要非常努力才能完成的目標(biāo)（BHAG或愿景型OKR）
? 建立一種自由的環(huán)境携丁。在這種環(huán)境下琢歇，允許每個(gè)人出現(xiàn)失敗，而無須受到批判
? 為了刺激人們解決問題并激勵(lì)其取得更大的成就梦鉴，要設(shè)定一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——即使這意味著有些季度目標(biāo)可能無法完成李茫。但是，不要把目標(biāo)門檻設(shè)得太高肥橙，以至OKR變得不現(xiàn)實(shí)魄宏。當(dāng)人們知道他們不可能完成目標(biāo)時(shí)，士氣將會(huì)受到影響存筏，甚至低落
? 要想在生產(chǎn)力或創(chuàng)新上取得飛躍宠互，請(qǐng)遵循谷歌公司的“10倍速”原則味榛，并且用指數(shù)級(jí)來替換增量式的OKR。這就是企業(yè)被顛覆予跌、品類被推新的原因
? 設(shè)計(jì)具有延展性的OKR以符合組織的文化搏色。一個(gè)公司的最佳“拓展”界限會(huì)隨著企業(yè)發(fā)展周期的不同需求而有所變化
? 當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒能完成延展性O(shè)KR，假如目標(biāo)仍是相關(guān)的匕得，需要考慮把目標(biāo)轉(zhuǎn)到下一個(gè)考核周期
二继榆、CFR
CFR即對(duì)話（Conversation）、反饋（Feedback）和認(rèn)可（Recognation）
對(duì)話：經(jīng)理與員工之間真實(shí)的汁掠、高質(zhì)量的交流略吨，旨在對(duì)績效提升起到驅(qū)動(dòng)作用
反饋：同事之間面對(duì)面進(jìn)行雙向溝通或通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行交流，以評(píng)估工作進(jìn)展情況并探討未來的改進(jìn)方向
認(rèn)可：根據(jù)個(gè)體所做貢獻(xiàn)的大小施以對(duì)等的表彰
CFR在組織的各層級(jí)都強(qiáng)調(diào)透明考阱、問責(zé)翠忠、授權(quán)和團(tuán)隊(duì)合作
? 怎么推進(jìn)CFR，有四個(gè)方法
? 1. 雇員與經(jīng)理每月進(jìn)行一次關(guān)于事情進(jìn)展的一對(duì)一談話
? 2. 對(duì)OKR進(jìn)行季度審查乞榨。我們會(huì)一同坐下來進(jìn)行溝通：本季度的計(jì)劃是什么秽之，哪些能做，哪些不能做吃既，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況考榨，以及我們可以做出哪些改變？
? 3. 還會(huì)進(jìn)行一個(gè)半年度職業(yè)發(fā)展座談鹦倚。員工們可以陳述他們的職業(yè)規(guī)劃：他們從事過什么崗位的工作河质，現(xiàn)在在什么崗位，將來想要去什么崗位震叙，以及他們的工作經(jīng)歷和需要組織對(duì)他們的規(guī)劃提供什么支持掀鹅。
? 4. 持續(xù)而自我驅(qū)動(dòng)的洞察力
? ? 持續(xù)性績效管理是領(lǐng)導(dǎo)同員工之間持續(xù)跟進(jìn)的前瞻性對(duì)話，通常以五個(gè)問題為中心：
你正在做什么媒楼？
你做得怎么樣乐尊？你的OKR進(jìn)展如何？
你的工作有什么阻礙嗎划址？
你需要我提供什么來幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)扔嵌？
你需要什么幫助來實(shí)現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)？
三夺颤、設(shè)計(jì)有效的OKR
設(shè)計(jì)有效的OKR并非易事痢缎，應(yīng)該注意以下幾個(gè)基本規(guī)則
首先，目標(biāo)是“什么”拂共。
明確目標(biāo)和意圖牺弄。有進(jìn)取心，但要認(rèn)清現(xiàn)實(shí)宜狐。目標(biāo)必須是有形的势告、客觀的蛇捌、明確的
目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)，必須能為公司帶來明確的價(jià)值的
其次咱台，關(guān)鍵的結(jié)果意味著“怎么做”络拌。
設(shè)置可衡量的里程碑事件，如果得以實(shí)現(xiàn)回溺，將以一種高效的方式推進(jìn)目標(biāo)春贸。
一定要描述結(jié)果，而不是行為遗遵。必須包含完整的證據(jù)萍恕。這些證據(jù)必須是可用的、可信的和易察覺的车要。
OKR設(shè)定的錯(cuò)誤和陷阱
陷阱1：未能正確區(qū)分承諾型OKR與愿景型OKR
如果將承諾型OKR當(dāng)作愿景型OKR來看待允粤，一般會(huì)增加失敗的風(fēng)險(xiǎn)
如果錯(cuò)誤地將愿景型OKR當(dāng)作承諾型OKR，會(huì)人為地制造障礙翼岁，結(jié)果使團(tuán)隊(duì)無法有效找到一條實(shí)現(xiàn)該OKR的路徑类垫，并且可能會(huì)導(dǎo)致優(yōu)先級(jí)的反轉(zhuǎn)，使致力于實(shí)現(xiàn)承諾型OKR的人員轉(zhuǎn)而專注于愿景型OKR琅坡。
陷阱2：一如既往的OKR設(shè)定
OKR的設(shè)定悉患，常常是基于團(tuán)隊(duì)認(rèn)為“可以在不改變目前正在從事的任何事情的情況下”所能達(dá)到的目標(biāo)，而不是基于團(tuán)隊(duì)或顧客真正想要的結(jié)果
陷阱3：畏首畏尾的愿景型OKR設(shè)定
如果無法理解并清晰表達(dá)最終期望達(dá)成的目標(biāo)狀態(tài)榆俺，你就毫無實(shí)現(xiàn)它的可能售躁。
陷阱4：負(fù)重前行
承諾型OKR應(yīng)該會(huì)消耗掉一個(gè)團(tuán)隊(duì)大部分資源，但不是全部資源谴仙。而承諾型OKR再加上愿景型OKR所消耗的資源迂求，應(yīng)該會(huì)超過企業(yè)的全部資源碾盐。否則晃跺，它們就構(gòu)成了完美匹配的承諾型OKR了。
如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)不需要利用全部團(tuán)隊(duì)成員或資源就可以滿足所有OKR毫玖，那只能說明他們要么是囤積了資源掀虎，要么是沒有設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，或兩者兼而有之付枫。這對(duì)高層管理人員具有很好的啟示作用：重新把人員和資源分配給可以更高效利用它們的團(tuán)隊(duì)烹玉，以確保物盡其用
陷阱5：低價(jià)值目標(biāo)
所謂低價(jià)值目標(biāo)是指即使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)并獲得1.0的評(píng)分，也根本沒有人會(huì)注意到它的實(shí)現(xiàn)阐滩。
陷阱6：指向承諾型目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果不理想
常見的錯(cuò)誤是二打，關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定很有價(jià)值，但卻無法通過有效合作完全達(dá)成目標(biāo)掂榔。這種錯(cuò)誤往往十分具有迷惑性继效，因?yàn)樗梢宰寛F(tuán)隊(duì)避免制定實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果所需要的艱難承諾
四症杏、績效對(duì)話
為了促進(jìn)溝通，管理者可能會(huì)向相關(guān)員工提出以下問題瑞信。
你打算把精力集中在哪些OKR上厉颤，以便為你的角色、團(tuán)隊(duì)或公司發(fā)揮最大的價(jià)值凡简？
這些OKR中逼友，哪些指標(biāo)能夠與組織中的關(guān)鍵計(jì)劃保持一致？
為了讓相關(guān)員工開始對(duì)話秤涩，管理者可以提出以下問題帜乞。
你的OKR進(jìn)展如何？
你需要什么樣的關(guān)鍵能力來獲得成功筐眷？
是不是有一些因素阻礙你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)挖函？
考慮到優(yōu)先級(jí)的變化，需要調(diào)整浊竟、增加或刪除哪些OKR怨喘？
為了做好溝通工作，管理者應(yīng)該考慮以下問題振定。
我希望在報(bào)告中持續(xù)地展示出什么樣的行為或價(jià)值觀必怜？
我希望在報(bào)告中開始或停止展示什么樣的行為或價(jià)值觀？
我能夠提供什么樣的指導(dǎo)后频，才可以通過報(bào)告充分激發(fā)他或她的潛能梳庆？
在溝通中，領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)問
工作中最讓你興奮的東西是什么卑惜？
你想要改變自身角色中的哪些方面呢（如果有的話）?
為了從相關(guān)員工那里得到坦誠的反饋膏执，管理者可能會(huì)問：
你從我這里得到了哪些讓你覺得有用的東西？
你從我這里受到了哪些阻礙露久，導(dǎo)致你的能力沒有效發(fā)揮更米？
我能為你做些什么，才能幫助你獲得更大的成功毫痕？
為了梳理出某個(gè)員工的職業(yè)抱負(fù)征峦，管理者可能會(huì)問：
你愿意培養(yǎng)什么樣的技能或能力來改善自己目前的角色？
為了實(shí)現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)消请，你愿意在哪些領(lǐng)域提升自己栏笆？
為了你未來的角色發(fā)展，你想開發(fā)出什么樣的技能或能力臊泰？
從學(xué)習(xí)蛉加、成長和發(fā)展的角度來看，我和公司怎樣才能幫你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？
在與相關(guān)員工針對(duì)績效開始溝通之前针饥，一些準(zhǔn)備工作已經(jīng)就緒祟偷。具體來說，管理者應(yīng)該考慮以下幾點(diǎn)打厘。
在此期間修肠，員工的主要目標(biāo)和責(zé)任是什么？
員工表現(xiàn)如何户盯？
如果有員工表現(xiàn)不佳嵌施，他或她該如何改正？
如果員工表現(xiàn)良好或超出預(yù)期莽鸭，我能做些什么以使其在不倦怠的情況下保持高績效吗伤？
什么時(shí)候員工最投入？
什么時(shí)候員工最不投入硫眨？
員工給工作帶來了什么優(yōu)勢足淆？
哪些類型的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)可能會(huì)讓這位員工有所收益？
在接下來的6個(gè)月里礁阁，員工的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該是什么巧号？以他或她目前的角色，是否達(dá)到了期望姥闭？如何最大化當(dāng)前角色的貢獻(xiàn)丹鸿？或怎樣為下一個(gè)機(jī)會(huì)做準(zhǔn)備——無論是一個(gè)新的項(xiàng)目、一個(gè)拓展性的任務(wù)棚品，還是一個(gè)新角色靠欢？
相關(guān)員工也應(yīng)該為績效溝通做好準(zhǔn)備。具體來說铜跑，他們可以向自己提問
我的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了嗎门怪？
我是否發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)所在？
我是否理解自己的工作與更大的里程碑之間的聯(lián)系锅纺？
我能給我的管理者反饋什么掷空？
總結(jié)
? ? ? 本書主要講OKR，是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的意思伞广。這是一種目標(biāo)和績效管理的方式拣帽，也是一種內(nèi)部溝通的機(jī)制疼电。在實(shí)踐OKR過程中嚼锄，必須是CFR結(jié)合起來使用，以季度為周期蔽豺，開啟OKR的循環(huán)
? ? ? OKR是保證員工與企業(yè)的使命区丑、價(jià)值觀、戰(zhàn)略保證一致。在企業(yè)生命周期里沧侥，都可以使用OKR可霎，在創(chuàng)業(yè)期、幫公司專注于有限的資源和調(diào)整戰(zhàn)略宴杀。在成熟期癣朗，可以整合企業(yè)新資源，在轉(zhuǎn)型期旺罢，幫助企業(yè)調(diào)整目標(biāo)旷余。但KPI在創(chuàng)業(yè)期和轉(zhuǎn)型期幾乎沒有用處，反而可能阻礙公司創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型
