是的徙赢，要真正做好是有難度的字柠。

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“精益生產(chǎn)”是一套系統(tǒng)完整、邏輯清晰的管理模式窑业。它起源钦幔、應(yīng)用于制造業(yè)，今天已經(jīng)延伸應(yīng)用到各行各業(yè)常柄，比如：精益物流鲤氢、精益供應(yīng)鏈管理、精益銷售西潘、精益辦公卷玉、精益醫(yī)療、精益服務(wù)等等秸架。

精益生產(chǎn)不僅僅是很多的手法和工具揍庄，更重要的是一種思想傳承咆蒿，建立精益生產(chǎn)的DNA东抹。那么，如何有效的推進精益生產(chǎn)沃测？精益生產(chǎn)在推行過程中缭黔，應(yīng)注意些什么問題而預(yù)防推行失敗呢?!下面總結(jié)一些國內(nèi)推行的問題，給各位提供一些借鑒和幫助蒂破。推行成功的企業(yè)都是一樣的馏谨，推行不成功的企業(yè)，各有各的不幸附迷。

1惧互、公司領(lǐng)導(dǎo)層在精益推進中角色扮演定位的偏差。搞精益這行的都很清楚從下到上搞精益會因為缺少資源的支持與缺少方向指引導(dǎo)致失敗喇伯，但是從上到下搞精益的很多也失敗了喊儡。有家在中國的日企，在原來的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下稻据，精益活動推行的很好艾猜，甚至引起日本總廠都派人來參觀學(xué)習(xí)。但是更換總經(jīng)理后捻悯，精益活動很快就江山日下匆赃。兩個總經(jīng)理對精益活動都非常支持，但是今缚，對精益過程與結(jié)果認(rèn)知的差異性以及對角色扮演的差異性導(dǎo)致了截然不同的結(jié)果算柳。從上到下搞精益，最高領(lǐng)導(dǎo)層不是搖旗吶喊就行姓言，需要在充分認(rèn)同精益思想的基礎(chǔ)上埠居，從精益戰(zhàn)略的高度查牌，制定出公司的中長期經(jīng)營計劃，召集中基層干部展開年度方針并展開具體的可操作的改善課題滥壕，定期檢查執(zhí)行情況纸颜。在具體推進過程中，領(lǐng)導(dǎo)層需要以身作則绎橘，全程參與精益實施的整個過程胁孙，更需要關(guān)注過程而非單純關(guān)注結(jié)果，需要做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者称鳞。比如這家日企原來的總經(jīng)理涮较，十年如一日地堅持每月寫一封給員工的信，點評工廠在進行的點點滴滴的精益改善活動冈止，鼓勵并表揚優(yōu)秀員工狂票，分享其巡視心得。而且堅持每天不定時巡視工廠熙暴，教練式引導(dǎo)中基層干部去主動發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場存在的問題并尋求改善闺属。

2、精益推行辦公室的作用沒有很好或充分發(fā)揮出來周霉。

第一個方面掂器，對精益改善項目缺乏有效的管理與控制，對項目以及子項目進展的過程與進度掌握不夠俱箱，缺乏現(xiàn)場了解国瓮，更多只參加會議或看報告，沒有針對改善現(xiàn)場進行評核狞谱。

第二個方面乃摹，對改善團隊的輔導(dǎo)，不是流于純粹的精益理論教條式灌輸跟衅，無法跟現(xiàn)場結(jié)合起來孵睬，甚至推進室人員為了項目的進度。大包大攬与斤，直接深入下去負(fù)責(zé)具體的改善案的執(zhí)行肪康，使得項目成員的相關(guān)能力缺乏鍛煉，阻礙人才養(yǎng)成撩穿。

第三個方面磷支，精益是個持久戰(zhàn)的過程，推進室應(yīng)該有非常具體可執(zhí)行的規(guī)劃食寡，讓工廠內(nèi)的精益推進活動保持持久活力雾狈。讀書會、競賽抵皱、演講善榛、問卷調(diào)查辩蛋、報刊雜志、發(fā)表會移盆、內(nèi)部網(wǎng)站悼院、知識庫等活動都是調(diào)動大家積極性很好的方式。山不過來咒循，我過去据途。不要去左右別人，要想方設(shè)法去影響別人叙甸。精益推進室的人員要積極主動面對推進過程中推諉颖医，抵制等負(fù)面性問題，以積極飽滿的熱情去感染項目相關(guān)參與人員裆蒸，去團結(jié)更多地人員參與到精益項目中來熔萧。

第四個方面推進室以及項目領(lǐng)導(dǎo)人員層級不夠或授權(quán)不足，無法做為與經(jīng)營高層溝通的橋梁僚祷。導(dǎo)致資源以及項目范圍佛致，改善深入度等都受到極大影響【米保總之晌杰，要明確精益推進室在項目進行過程中是扮演引導(dǎo)跷睦、組織筷弦、規(guī)劃、輔導(dǎo)抑诸、協(xié)調(diào)烂琴、評核的角色，使推進室的功能得到最大程度的發(fā)揮蜕乡。

3奸绷、對員工特別是對基層作業(yè)員的尊重只停留在口號上。企業(yè)的舞臺不是單單精英的舞臺层玲，要想方設(shè)法給予企業(yè)最低層作業(yè)員實現(xiàn)自我号醉、展現(xiàn)自我的舞臺。要清楚認(rèn)識到辛块，只有這些奮戰(zhàn)在第一線的作業(yè)員才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源畔派。要明白最熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場，最先發(fā)現(xiàn)問題的润绵，永遠(yuǎn)是這些日復(fù)一日重復(fù)工作的作業(yè)員线椰。別把員工不當(dāng)一回事，不要因為國內(nèi)企業(yè)普遍存在的高離職率而減少對作業(yè)員的訓(xùn)練尘盼。我們的底層作業(yè)員技能水平雖然普遍較低憨愉，但是他們其實也是有強烈的學(xué)習(xí)欲望的烦绳，因為他們知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。這就要求企業(yè)要建立起非常系統(tǒng)化的培訓(xùn)機制配紫，持續(xù)不斷地對員工特別是作業(yè)員進行操作技能以及質(zhì)量径密、安全、效率躺孝、改善等方面的培訓(xùn)睹晒。要注意培訓(xùn)課程盡量簡化并淺顯易懂，要理論與實際相結(jié)合括细。只有將這些創(chuàng)造價值的作業(yè)員也組織并發(fā)動起來展開各種改善活動伪很，并讓她們也有機會在各種場合展現(xiàn)他們的風(fēng)采，才能有助于實現(xiàn)讓她們不僅帶雙手更帶大腦來上班奋单。

4锉试、推行精益沒有跟績效管理相結(jié)合。推行的改善項目是否符合企業(yè)與組織的目標(biāo)览濒，是否有完整的績效管理體系支撐精益項目的展開呆盖。績效考核指標(biāo)是績效整合管理的基礎(chǔ)贷笛。各單位制定的KPI必須直接或間接承接整體目標(biāo)與愿景应又，要做正確的事。中基層主管要學(xué)習(xí)訂定KPI（注釋）及相關(guān)計算乏苦，進而對自己部門KPI差異源流確實掌握并展開改善株扛。同時也要注意，績效考核要針對團隊而非個人汇荐，KPI要符合Smart原則洞就，要采取正確的方式來掌握每時、每班掀淘、每日旬蟋、每月的績效動態(tài)。結(jié)合績效做好激勵措施革娄，“沒有激勵就沒有響應(yīng)”倾贰！

5、企業(yè)管理基礎(chǔ)太差拦惋，草草上馬匆浙。企業(yè)連最起碼的5S或6S都沒做好，現(xiàn)場管理混亂架忌；中基層管理人員素質(zhì)差吞彤，管理憑借經(jīng)驗，做事憑感覺；過程質(zhì)量控制無效饰恕，只有處罰…… 如此的企業(yè)加入精益推行行列挠羔，肯定是吃敗仗。做精益生產(chǎn)推行的企業(yè)埋嵌，首先要一定改善基礎(chǔ)的能力破加。切忌，不明自己雹嗦，草率上馬范舀。

6、導(dǎo)入精益生產(chǎn)前沒有端正思想了罪，導(dǎo)入前的期望與導(dǎo)入后的結(jié)果產(chǎn)生落差锭环。“冰凍三尺非一日之寒”泊藕，在中國推行精益生產(chǎn)需要有一個“漢化”的過程辅辩。日本豐田之所以在全球很出名，其生產(chǎn)制造模式使許多人膜拜和學(xué)習(xí)娃圆，這是經(jīng)過60多年來不斷持續(xù)改善和沉淀的結(jié)果玫锋。急功近利、急于求成的思想也使許多企業(yè)在精益管理推行中夭折讼呢。企業(yè)管理者想快速把企業(yè)做好撩鹿、做賺錢，思路本身是對的悦屏，選擇精益管理也是非常正確的节沦。但是，沖著“利”去窜管，容易讓企業(yè)管理者在推行過程中被個體效率誘惑而忽視了整體效率散劫；只看到短期利益而忽視了長期利益稚机；只看到企業(yè)的利益而忽視員工利益的共同成長與社會責(zé)任幕帆。要明白精益不是神話，羅馬不是一天建成的赖条，對精益生產(chǎn)的導(dǎo)入與推行要有打持久戰(zhàn)的打算失乾，急切冒進的推進精益是不切實際的。要循序漸進地讓大家了解精益變革對公司及個人帶來的好處纬乍，減少激進式推進帶來的阻力碱茁。

7、對咨詢顧問或咨詢公司依賴思想嚴(yán)重仿贬，期望過高纽竣。許多企業(yè)，對精益有很高的熱情，推行時將一腔熱血都寄托在顧問身上蜓氨。這時的角色定位要明確聋袋，“內(nèi)因起決定作用，外因起輔助作用”穴吹，顧問是外因幽勒，企業(yè)的管理層是內(nèi)因。顧問會受到以前的工作背景港令、行業(yè)背景啥容、輔導(dǎo)經(jīng)歷、擅長領(lǐng)域顷霹、項目團隊構(gòu)成咪惠、企業(yè)診斷后的認(rèn)知、甚至是項目的個人利益等諸多因素的影響淋淀，導(dǎo)致提供出來的解決方案與企業(yè)當(dāng)前條件下現(xiàn)實可行性之間存在一定的偏差硝逢。因此，最了解企業(yè)實際情況的永遠(yuǎn)是企業(yè)自身绅喉。引進顧問渠鸽，要認(rèn)識到顧問以引導(dǎo)傳授管理專業(yè)知識為主，需要公司內(nèi)部自己發(fā)動全員參與學(xué)習(xí)柴罐，并配合準(zhǔn)時完成顧問安排的工作徽缚，在顧問輔導(dǎo)時要踴躍主動提出問題與心得。要了解顧問更多只是扮演催化角色（教練）革屠，落實需要內(nèi)部熱忱參與凿试，使積極推動變革的人成為企業(yè)發(fā)展需要的人才。要清楚公司的管理人員才是解決方案的最終決策者似芝，顧問只是醫(yī)生那婉，只管診斷開藥并提供保健建議，企業(yè)自身身體的強健還需有問題時按時吃藥党瓮，平時加強身體鍛煉详炬。、

8寞奸、將經(jīng)營與管理混為一談呛谜。精益管理不是“靈丹妙藥”，企業(yè)管理者應(yīng)打消“臨渴掘井”的念頭和心態(tài)枪萄。市場環(huán)境瞬息萬變隐岛，很多企業(yè)的業(yè)績大起大落，這時候瓷翻，公司通常會因應(yīng)市場變化在戰(zhàn)略方向上做出重大調(diào)整聚凹。這些都是企業(yè)正常的經(jīng)營行為割坠。但是，工廠的管理活動與目標(biāo)是否也應(yīng)該聞雞起舞妒牙？曾經(jīng)看到過有些工廠韭脊，業(yè)績不好時甚至讓財務(wù)人員也直接介入工廠管理活動，從損益表的變化狀況角度去讓工廠管理活動跟隨經(jīng)營策略的改善而改變单旁。這是非常忌諱的沪羔，比如精益講究降低庫存，這個從財務(wù)制度上來看是減少了公司收益的象浑。豐田有個公式蔫饰，企業(yè)價值=戰(zhàn)略經(jīng)營/內(nèi)部管理，很好地詮釋了兩者的差異愉豺。分母是內(nèi)部管理篓吁，這個才是永恒的，是以產(chǎn)品流程為導(dǎo)向蚪拦，針對企業(yè)中人員杖剪、質(zhì)量、安全驰贷、生產(chǎn)盛嘿、成本、設(shè)備括袒、環(huán)境等七項活動展開管理次兆。而經(jīng)營是從這些管理產(chǎn)生的結(jié)果去做決策與判斷，是管理產(chǎn)生的一種結(jié)果锹锰。只有管理活動扎實推進芥炭，才能更好地為企業(yè)經(jīng)營決策的變化提供保證。這個月說要抓出貨趕業(yè)績恃慧，下個月說要減少人員降成本园蝠，只會使得管理工作發(fā)生混亂。達成出貨或者降低成本本來就是管理人員需要時刻關(guān)注并落實的痢士。這種用經(jīng)營來控制管理的做法彪薛，是無法持續(xù)有效的。