如果我告訴你，大家的情況幾乎都是這樣朋鞍，但是有解決方案已添，你相信嗎？

我的工作是組建完整的產(chǎn)品研發(fā)團隊番舆，包括工程師酝碳、設(shè)計師、市場人員和產(chǎn)品經(jīng)理恨狈。我在Mozilla參與超大團隊時做的就是這些工作疏哗，在多倫多做小型和中型初創(chuàng)公司的顧問工作也是如此，同樣也是我在Hubba這個快速成長禾怠、令人驚嘆的團隊中所做的工作返奉。我熱愛我的工作。

你在負責(zé)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品團隊嗎吗氏？你熱愛這份工作嗎芽偏？實話實說，很多和我溝通過的產(chǎn)品團隊負責(zé)人工作的并不愉快弦讽。他們甚至很不爽污尉。

哪里不爽？

一個爛掉的產(chǎn)品團隊往产，最痛苦的莫過于問題并不明顯被碗。工程師們似乎了解他們在做的項目；產(chǎn)品經(jīng)理有路線圖仿村；設(shè)計師總是很忙锐朴，成果看上去也不錯。但問題是蔼囊，整個團隊沒有成效焚志。

你的團隊似乎跑得很快衣迷，他們發(fā)布了大量的代碼，但是每個功能都要花費很長時間酱酬。你從來搞不清楚某件事到底什么時候能做完壶谒。而當做完的時候，又根本不是你想要的樣子膳沽。工程師們會慶祝一個重要項目的完工佃迄，而團隊的其他人并不理解這哪里重要。用戶對新功能不感興趣贵少，舊功能里的Bug也并不引起注意。原本可預(yù)見的問題爆發(fā)了堆缘，你們不得不停下一切工作來做修復(fù)滔灶，而這使得其他問題更加嚴重。

如果你現(xiàn)在已經(jīng)疲于應(yīng)付吼肥，我感同身受录平。我也曾面臨相同的處境，所以為了我們大家寫了這篇文章缀皱。

這是誰的錯斗这？

我認為應(yīng)該這樣說，“每個人都有錯啤斗，但每個人也都沒錯表箭。”產(chǎn)品團隊執(zhí)行不好的原因有上百個钮莲，至少我認為是這樣免钻。

但在我經(jīng)歷過的，幾乎每個與此斗爭的團隊都因為相同的原因?qū)е铝耸〈抻怠Ｎ覀円螽a(chǎn)品團隊內(nèi)有個角色專門負責(zé)統(tǒng)籌和集成极舔，即系統(tǒng)組織者。而企業(yè)链瓦，特別是創(chuàng)業(yè)公司中拆魏，總是會將失敗歸咎到他頭上。我們對他的稱呼是產(chǎn)品經(jīng)理慈俯。

如果你們的產(chǎn)品經(jīng)理工作不順利渤刃，也沒有得到很好的支持，那么你們的工作肯定都不會順利肥卡。而這并不總是產(chǎn)品經(jīng)理的錯溪掀，歸根結(jié)底，是因為當他們出現(xiàn)問題時步鉴，其他工作你做得再好都無法彌補揪胃。

如何打造產(chǎn)品團隊璃哟？

每當我寫一篇新的產(chǎn)品經(jīng)理招聘啟事時，都會做好被震撼的準備喊递。沒人會在不具備相關(guān)經(jīng)驗時随闪，去申請心臟外科醫(yī)生或法務(wù)會計師，但是非常多沒有工作經(jīng)驗的人骚勘，會來申請成為產(chǎn)品經(jīng)理铐伴。人人都認為自己能做個好產(chǎn)品。

如果你們的創(chuàng)始人或管理層沒有研發(fā)管理經(jīng)驗俏讹，那么他們很難知道團隊該如何打造当宴。這些應(yīng)聘者有很多驚人的想法，他們精力旺盛泽疆。

如果你發(fā)現(xiàn)自己說過這樣的話户矢，例如“任何人都可以學(xué)習(xí)如何提交Bug或如何創(chuàng)業(yè)，但是我欣賞這個人的原因在于……”殉疼，注意梯浪！你可能要犯錯誤。

聘請產(chǎn)品經(jīng)理來做產(chǎn)品經(jīng)理

一個初創(chuàng)公司的發(fā)展過程中會遇到很多次這種情況瓢娜，你應(yīng)該賭一賭那些有進取心的應(yīng)聘者挂洛，即使他們沒有很好的背景。打造多元化的團隊是一個很好的策略眠砾，并且給你們的高級員工提供帶新人的機會虏劲。很多時候這是一個明智和積極的決定。

或許你最初的幾位產(chǎn)品經(jīng)理的招聘并不屬于這種情況荠藤。你的第一批產(chǎn)品經(jīng)理們將決定研發(fā)團隊運轉(zhuǎn)的基調(diào)伙单。由于只有很少的人接受過產(chǎn)品研發(fā)管理的正規(guī)教育，所以你最好的指標是大量的哈肖、直接的產(chǎn)品研發(fā)管理經(jīng)驗吻育。

在最初的團隊成型且運轉(zhuǎn)良好時，請繼續(xù)招聘一些實習(xí)生淤井。通過培訓(xùn)員工和制定標準來樹立產(chǎn)品精益求精的聲譽布疼。你的員工可能會被挖走，但你的招聘候選池將遠遠覆蓋人才流失币狠。

只有你堅守基本原則游两，才能保證產(chǎn)品經(jīng)理成為一個高質(zhì)量的職位。

聘請產(chǎn)品經(jīng)理漩绵，而不是夢想家

我知道這樣做很中庸無趣贱案。做偉大的產(chǎn)品需要有夢想。好的CEO希望合作伙伴們能堅守夢想止吐。你想要的是能理解夢想宝踪，并能給夢想增添光芒的產(chǎn)品經(jīng)理侨糟。這些論調(diào)我都聽過，而且這么說也沒錯瘩燥。

但事實是秕重，只有大約5%~10%的時間，我需要我的產(chǎn)品經(jīng)理團隊具有想象力厉膀，而我更需要他們一直保持聰敏溶耘、專注、謹慎地執(zhí)行服鹅。

我沒說想象力不重要凳兵，不要曲解我的觀點。想象力非常重要企软，但是想法很廉價留荔，而執(zhí)行起來非常非常困難。面試時要關(guān)注難點澜倦，招聘時更要關(guān)注難點。

產(chǎn)品研發(fā)管理是一門真正的學(xué)問杰妓，而不是一個自以為大而全的頭銜藻治。人定勝天，“人人都能學(xué)會”這種已經(jīng)泛濫的觀點巷挥，削弱了需求明確桩卵、流程清晰、謹慎和責(zé)任心的價值倍宾。你的產(chǎn)品經(jīng)理的本職工作就是按部就班雏节，就像將機械放到合適的軌道上，并確保它到達目的地高职。

想象力是達成目標的工具之一钩乍。整個團隊得益于產(chǎn)品說明的清晰。你將會遇到一些候選人怔锌，在周末為你的產(chǎn)品做準備寥粹，他們的想法清單會讓你驚訝，這很令人興奮埃元。

但是如果他們不能闡述清楚什么時候應(yīng)該選擇瀑布式開發(fā)流程而不是敏捷流程涝涤，或者他們怎么理解用戶畫像作為用戶移情學(xué)的工具，或者他們?nèi)绾慰创鹿δ艿尿炞C岛杀，那么他們將不能作為你第一批產(chǎn)品團隊的成員阔拳。至少，我不會招聘他們类嗤。

聘請產(chǎn)品經(jīng)理糊肠，而不是產(chǎn)品CEO

可憐的Ben Horowitz說過辨宠，“產(chǎn)品經(jīng)理就是產(chǎn)品的CEO”，我懷疑他話說出口就后悔了罪针。他想表達的意思足夠崇高——主張責(zé)任制和全局視野彭羹。但是他為一代又一代嚴重自負的人提供了口誅筆伐的武器。他這段時間甚至在文章中發(fā)表了免責(zé)聲明泪酱。

你的產(chǎn)品經(jīng)理不是任何事的CEO派殷，他們不能開除那些有損商業(yè)利益的人，他們不能簽署合作協(xié)議墓阀，他們并不是每天都在努力維持所有事情存活和成長毡惜。假裝這個比喻成立是很膚淺的行為。

產(chǎn)品經(jīng)理們是產(chǎn)品研發(fā)這個巨輪的核心斯撮，和樹的根部或金字塔頂?shù)闹行南啾染铮右饬x重大。他們整合資源勿锅，做出決策帕膜，安排協(xié)調(diào)，就像Andy Grove所說：“輸入溢十，處理垮刹，輸出”。如果你認為他們是CEO张弛，你會用糟糕的方式管理好的產(chǎn)品經(jīng)理荒典，而使差的產(chǎn)品經(jīng)理濫竽充數(shù)更久。

在整合階段吞鸭，關(guān)注他們?nèi)绾蝺A聽和尋求對立觀點寺董；在決策和計劃階段，挑戰(zhàn)他們?nèi)绾螜?quán)衡取舍刻剥；基于排期和交付階段的產(chǎn)出物做出評估遮咖。

（我確信有人會說，這不就是CEO的工作嘛造虏。畢竟這就是互聯(lián)網(wǎng)的特色盯滚，而它仍然是一個支離破碎、毫無意義的比喻酗电。）

如何知道它已生效魄藕？

當你的團隊已經(jīng)具有良好的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力時，一團糟的流程開始變得有意義撵术。你發(fā)布的功能變少了背率，但是都直接關(guān)聯(lián)用戶需求。這些功能通過驗證，因此你可以評估影響面寝姿。好的想法得到增強交排，錯誤的嘗試也能被發(fā)現(xiàn)并快速去除。

當你的產(chǎn)品團隊運轉(zhuǎn)良好時饵筑，產(chǎn)品將和商業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)埃篓。你可以看到路線圖中你關(guān)注的指針如何移動。你們的話題將從“周五發(fā)布這個功能”提升到“我們應(yīng)該怎樣調(diào)整流程來最大限度地提升不同類型用戶的參與度”根资。你的產(chǎn)品經(jīng)理們的想象力和創(chuàng)造力會給你帶來驚喜架专，而這些都是立足于實際情況。這才有意義玄帕，也很重要部脚。

這種立竿見影的情況非常罕見。根據(jù)我的經(jīng)驗裤纹，好的產(chǎn)品經(jīng)理通常會從安全委刘、顯而易見的部分開始。這有助于他們恰當?shù)亟槿胗ソ罚ＷC他們能夠立刻贏得工程師和更大的團隊的尊重锡移。在此基礎(chǔ)上，我期望看到他們能更快地獲得更多的自主權(quán)和影響范圍漆际，使自己可以掌控產(chǎn)品罩抗。

一個每年都在運行別人路線圖的產(chǎn)品經(jīng)理實際上只是個項目經(jīng)理。一個產(chǎn)品經(jīng)理第一天就丟棄別人的路線圖灿椅，以支持他們自己的新愿景，這很有可能就是產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任钞支。

如果太晚了怎么辦茫蛹？

你已經(jīng)雇傭了這些人，是吧烁挟？你的團隊中恰恰就有各種想法的人婴洼，和產(chǎn)品CEO，你可能在讀這篇文章且有所認同撼嗓，但是你不認為你的團隊能有好轉(zhuǎn)柬采。

你可能是對的！

但我們還是先選擇相信他們且警。多數(shù)人可以通過學(xué)習(xí)來進階粉捻，我向來信奉尊重他人，像成年人一樣溝通斑芜，所以你應(yīng)該和他們好好聊一聊肩刃。問一問他們的想法，需要什么支持，他們是否認同做些改變盈包。

他們可能不認同沸呐，可能他們也并不想在你的公司里解決這些問題。這無所謂呢燥，要么改變崭添，要么走人（https://mfbt.ca/a-brief-overview-of-failing-firing-and-scotch-96c8695890b）。

如果你的團隊認同他們自己需要做些改變叛氨，他們?nèi)匀恍枰С謥硎怪蔀楝F(xiàn)實呼渣。所以我的第二條建議，值得你付出任何代價力试，就是聘請有經(jīng)驗的產(chǎn)品負責(zé)人來推動這種工作文化的轉(zhuǎn)變徙邻。

大多數(shù)產(chǎn)品負責(zé)人喜歡創(chuàng)造新事物，對于合適的候選人來說畸裳，這是個內(nèi)涵豐富的角色缰犁。賦予他們創(chuàng)始人的愿景，預(yù)想他們可能想看融資文件來了解商業(yè)狀況怖糊。讓他們接觸現(xiàn)有的產(chǎn)品人員帅容，評估能被挖掘的潛力。我相信你能做到伍伤。

我不會感到抱歉

如果你的改革卡住了并徘，我的方案只會讓你的工作更難做。之前你有很多候選人扰魂，你可以聘請有驚人想法的牛逼大佬麦乞。但是現(xiàn)在你必須要主動出擊，你需要找到有先進的運營管理能力的那部分人劝评。這種人很稀少姐直，對于理解他們想要做什么的那些有見識的企業(yè)來說，他們更加搶手蒋畜。

但我不會感到抱歉声畏，他們就在那里。他們努力工作姻成，很少得到信任插龄，但他們值得被追捧。周而復(fù)始地和工程師科展、設(shè)計師團隊爭論是件吃力不討好的事情均牢，特別是當大家都認為產(chǎn)出物達到“可靠、慎重才睹、正向發(fā)展”的標準是理所當然的時候膨处。所以如果我這篇文章導(dǎo)致提高了他們的市場價格见秤，我一點也不會感到抱歉。

去聘請這樣的人吧真椿，賦予他們你的愿景鹃答，讓他們帶來體系，共同去做一番牛逼的事業(yè)突硝。

譯自https://mfbt.ca/you-know-your-product-team-is-failing-do-you-know-why-36cc8a0c3bcd

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