格雷厄姆·肯尼（Graham Kenny）| 文
試想：你正在與自己公司或部門的其他管理者和員工一起開會锭碳，共同制定公司戰(zhàn)略涣楷。不管討論進(jìn)行得多么熱火朝天分唾，你們得出的很可能是這樣一份清單：
- 實現(xiàn)增長
- 通過在工作中的有效實踐，獲得卓越的運營成果
- 在現(xiàn)有市場中獲得競爭力
- 提高產(chǎn)品銷量狮斗，獲得市場領(lǐng)先地位
- 向其他地區(qū)擴(kuò)張
- 提高投資回報率
- 制定一種新的服務(wù)供應(yīng)模式能與公司的短期戰(zhàn)略項目結(jié)合
列好這份清單绽乔，你也許就會抓抓頭，心想：我覺得差不多了碳褒。其實還差很多折砸，這里列出來的可以說是目標(biāo)看疗、行動以及對于意圖的含糊陳述——很遺憾，它并未觸及戰(zhàn)略睦授。
制定戰(zhàn)略并不是列出這樣一份內(nèi)容混雜的清單两芳，那么，如何才能制定出真正的戰(zhàn)略呢去枷？ 請參考以下步驟：
1怖辆、弄清楚對你的成功起到重大作用的利益相關(guān)者
這是你應(yīng)當(dāng)考慮的首要問題，這一事實似乎毋庸贅言删顶，但實際上竖螃，絕大多數(shù)管理人員都會忽略掉這一步，就連一些世界著名大公司也未能幸免翼闹。他們只關(guān)注極其有限的幾個關(guān)鍵績效指標(biāo)斑鼻，針對這些指標(biāo)直接制定解決方案蒋纬，囿于細(xì)枝末節(jié)猎荠。如此一來，他們很快就失掉了全局視野蜀备，只會解決細(xì)微的具體問題关摇。建議一個接著一個：增設(shè)零售店；制作廣告片碾阁；吸引有才干的員工输虱，留住他們并加以培養(yǎng)。也許都是些不錯的建議脂凶，但假如你還沒有弄明白要怎樣才能取得成功宪睹，你怎么知道這些建議究竟好不好？
公司或部門的成敗完全取決于外部因素蚕钦。如果沒有客戶亭病、供應(yīng)商、員工和股東這些利益相關(guān)者的支持嘶居，也就無所謂公司了罪帖。你必須認(rèn)清對公司存亡和長期發(fā)展壯大起到關(guān)鍵作用的利益相關(guān)者，使他們滿意邮屁。
我們來看看美國全食超市(Whole Foods)的聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)合CEO約翰·麥基（John Mackey）是怎么做的整袁。他的公司年度銷售額達(dá)到90億美元，擁有三百余家分店佑吝。全食超市一統(tǒng)美國天然食品零售業(yè)坐昙，已經(jīng)成為一個標(biāo)志性的品牌。在《哈佛商業(yè)評論》的一次訪談中芋忿，麥基講述了為全食超市帶來成功的幾大因素炸客〗笫浚“顧客、員工嚷量、投資商陋桂、供應(yīng)商、大的社區(qū)和環(huán)境相互作用蝶溶，”他解釋道嗜历，“全食超市的管理工作，就是要確保我們雇用的是合適的人：受過良好的訓(xùn)練抖所，并且在工作場所揮灑自如梨州。因為我們發(fā)現(xiàn)，真心對工作感到滿意的員工可以為顧客提供更高質(zhì)量的服務(wù)田轧。團(tuán)隊成員滿意暴匠，便能使顧客滿意。顧客感到滿意傻粘，就會繼續(xù)照顧你的生意每窖。顧客們喜歡你的公司，投資者就滿意弦悉。這是四方共贏的戰(zhàn)略窒典。”
2稽莉、弄清楚你自己想從利益相關(guān)者那里獲得什么
許多管理者沒能認(rèn)清關(guān)鍵的利益相關(guān)者瀑志，所以根本就不會觸及這個問題。有些人往往直接開始考慮他們需要為客戶污秆、為員工等利益相關(guān)者做些什么劈猪，從來不先思考一下他們想要從利益相關(guān)者那里得到些什么。
為什么弄清這一點至關(guān)重要呢良拼？公司想要從各方關(guān)鍵的利益相關(guān)者身上獲得什么战得，與公司本身想要達(dá)成的目標(biāo)緊密相關(guān)。舉例來說将饺，客戶會帶來銷售額和收入的增長贡避，員工會帶來生產(chǎn)力和創(chuàng)新能力，供應(yīng)商則可以合理的價格提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)予弧。此外刮吧，公司法規(guī)定董事會、CEO和高管的一切行動皆以公司的最大利益為重掖蛤。所有的決策都以此為基礎(chǔ)杀捻。當(dāng)然了，這并不是說不能順便照顧一下客戶和其他利益相關(guān)者的利益蚓庭。
雖然目標(biāo)不能代替戰(zhàn)略致讥，但你確有必要針對不同的利益相關(guān)者團(tuán)體分別設(shè)定清晰的目標(biāo)仅仆，而后才能針對各方分別制定巧妙的新戰(zhàn)略。若無新的目標(biāo)垢袱，新制定的戰(zhàn)略與舊有戰(zhàn)略也無甚區(qū)別墓拜。然而，管理人員制定戰(zhàn)略常常是閉門造車请契。倘若沒有設(shè)定明確的目標(biāo)咳榜，戰(zhàn)略便毫無意義。
3爽锥、弄清楚利益相關(guān)者想從你身上獲得什么
管理團(tuán)隊如果執(zhí)著于解決問題涌韩，就會做出主觀臆斷。他們滿以為自己對利益相關(guān)者的需求一清二楚氯夷，結(jié)果就是他們提供的商品和服務(wù)賣不出去臣樱。
關(guān)鍵利益相關(guān)者的需求，我稱之為“戰(zhàn)略因素”（你可能知道另一個術(shù)語“關(guān)鍵成功因素”腮考，兩者有所不同雇毫。關(guān)鍵成功因素是管理團(tuán)隊講的，戰(zhàn)略因素是從利益相關(guān)者這邊來的）秸仙。戰(zhàn)略因素可以給你一個不拘泥于自身的外部視角嘴拢。如果你想取得競爭優(yōu)勢桩盲，與此同時實現(xiàn)你們公司的目標(biāo)寂纪，那么，你一定要擅長于定位戰(zhàn)略因素赌结。
一家擁有一處港口的公司想盡可能多地吸引船舶屠痰埃靠，以下是該公司的戰(zhàn)略因素清單：
- 港口容量（可容納的船型尺寸及其貨運量）· 是否提供貨運服務(wù)（供船只返程時運走貨物)
- 阻塞程度（港口的卸貨速度以及周轉(zhuǎn)時間）
- 地理位置（影響到船只在途中所需的航行時間）
- 價格（船只在港口图硪Γ靠拟杉、系泊應(yīng)付的費用）
別從管理的角度去看這些戰(zhàn)略因素是如何定義，站在利益相關(guān)者的立場上看量承。如果你沒有把握（這是正常的）搬设，就去問問你的利益相關(guān)者，以便更好地理解他們的景況和需求撕捍。
制定戰(zhàn)略拿穴、撰寫戰(zhàn)略規(guī)劃之所以困難，也許是因為不得其法忧风。以上幾個步驟能助你一臂之力默色。豐田汽車公司并非在毫無章法的情況下生產(chǎn)出完美無瑕的汽車，外科醫(yī)生也是遵循著清晰的流程步驟來進(jìn)行復(fù)雜的心腦血管手術(shù)狮腿，同樣地腿宰，制定有效的戰(zhàn)略不能一蹴而就呕诉。
（蔣薈蓉 |譯 安健 |編輯 ）
格雷厄姆·肯尼是“戰(zhàn)略因素”咨詢公司總裁。該公司位于澳大利亞悉尼吃度，提供專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及績效評估服務(wù)甩挫。本文摘編自《哈佛商業(yè)評論》中文版12月刊。
文章版權(quán)信息
- 原文作者：格雷厄姆·肯尼（Graham Kenny）
- 原文地址：http://mp.weixin.qq.com/
- 本文關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理,清單,公司,戰(zhàn)略,目標(biāo),定位
- 版權(quán)聲明：本文由做自己的CEO團(tuán)隊轉(zhuǎn)發(fā)椿每，所有版權(quán)歸屬原作者捶闸。
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