我所在的這家叫QZ的公司成立于2005年辙诞，專注于某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的軟件研發(fā)惧浴，屬于研產(chǎn)銷一體的技術(shù)公司瑟蜈，管理上有個(gè)明顯的特點(diǎn)是多年來一直秉持小規(guī)模精英化團(tuán)隊(duì)塞俱，保持著人少和效高姐帚，目前已處于IPO前夕。
2017年敛腌，老大正式親自管理人力資源卧土，公司不再設(shè)人力資源部，HR人員歸屬業(yè)務(wù)部像樊，滲入到業(yè)務(wù)部門的工作中去（也可理解為微型Dave Ulrichhrbp三支柱模式的雛形）尤莺，同步管理模式將從原來關(guān)注“事”的層面邁向關(guān)注“人”。
變化生棍，來源于業(yè)務(wù)發(fā)展將進(jìn)入突破性的拐點(diǎn)颤霎，因此公司要高速發(fā)展，而人才是關(guān)鍵因素之一。老大強(qiáng)調(diào)2017年的“三要”：一要引進(jìn)高級人才友酱，二要將“精兵強(qiáng)將”們的收入拉開差距晴音，三要關(guān)注核心和潛在核心人員的能力升降及去留。
年底之前公司實(shí)施一年一度的年終評估锤躁，老大首先達(dá)成了上述提到的第二個(gè)“要”：將“精兵強(qiáng)將”們的收入拉開差距。但這次過程不同以往或详，雖然同樣包含了面談系羞、調(diào)薪、獎(jiǎng)金分配霸琴、劣汰優(yōu)留椒振，有人滿意有人憂。但相比過去比較發(fā)散的方式梧乘，這次顯得更聚焦和更效益澎迎。
那么选调，關(guān)于QZ的年終評估夹供，它的框架和要點(diǎn)分別是什么？面談的目的又是什么学歧？如何與不同問題的人員溝通罩引？
評估框架：Wu三角
必須注意的是，價(jià)值觀符合是大前提枝笨。即復(fù)合類必須是價(jià)值觀高符合袁铐，同樣在單一的高智商和高情商區(qū)間的前提也是價(jià)值觀符合，如果“問題”區(qū)間的人員横浑，同時(shí)又價(jià)值觀不符合剔桨，則不存在觀察期，按正規(guī)程序辦理直接淘汰徙融。
另外洒缀，第一層面（智商）如存在問題，經(jīng)過輔導(dǎo)和培養(yǎng)后一定時(shí)期內(nèi)仍無法改進(jìn)的人員欺冀，也不建議留用树绩。正如老大常說的那句話：我們無法改變“食材”！無論你添加多少調(diào)味劑（即無論如何培養(yǎng)）都無法改變食材本身隐轩，而這個(gè)問題得回歸到“選材”環(huán)節(jié)上做把控饺饭，本文不作詳解。
評估要點(diǎn)：Wu三角對應(yīng)的子項(xiàng)（見下圖5）
需要注意使用過程中存在“不同點(diǎn)”和“相同點(diǎn)”：不同點(diǎn)职车，指不同崗位的Wu三角子項(xiàng)是不同的瘫俊，比如產(chǎn)品部和研發(fā)部所需的知識(shí)和技能很顯然是不同鹊杖；相同點(diǎn)，指的是最底層的價(jià)值觀扛芽，來自公司層面的文化價(jià)值觀念骂蓖，所以不同崗位應(yīng)當(dāng)是相同的。
面談的目的：發(fā)現(xiàn)問題川尖、輔導(dǎo)改進(jìn)登下、達(dá)成調(diào)薪和獎(jiǎng)金分配結(jié)果、劣汰優(yōu)留
關(guān)鍵核心人員和潛在核心人員叮喳，由老大親自出面溝通庐船，表示重視程度。在老大與員工面談之前嘲更，已經(jīng)過兩個(gè)必不可少的過程，即員工自我總結(jié)評價(jià)和用人經(jīng)理評價(jià)揩瞪，這個(gè)結(jié)果由用人經(jīng)理提前向老大匯報(bào)說明赋朦。
發(fā)現(xiàn)問題
即便如此，用人經(jīng)理的結(jié)論依然會(huì)存在誤差李破。舉個(gè)研發(fā)部的例子宠哄，一個(gè)做了半年的項(xiàng)目經(jīng)理,叫小Z，當(dāng)問起他工作中的成就感時(shí)嗤攻，小Z表示如果自己能解決別人解決不了的問題毛嫉，是他的成就感來源之一，并非是通過協(xié)調(diào)他人來共同解決問題妇菱。而他已經(jīng)在帶項(xiàng)目的這現(xiàn)實(shí)承粤，純粹屬于服從公司安排，是顧全大局的心態(tài)促使自己去接受闯团。很顯然辛臊，這種情況帶來的后果將不排除小Z未來會(huì)莫名其妙的離職，這肯定不是公司想看到的用人結(jié)果房交。所以通過這次面談彻舰，還是能夠發(fā)現(xiàn)平時(shí)未被發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)挽回了差點(diǎn)釀成的損失候味。
正所謂“問題”即成長的契機(jī)刃唤，如果用人經(jīng)理的人力資源管理能力能有所提高的話，這個(gè)失誤其實(shí)是完全可以在部門內(nèi)四個(gè)季度績效考評的溝通過程中被發(fā)現(xiàn)白群，而不必出現(xiàn)在年終評估上的尚胞。
輔導(dǎo)改進(jìn)
這是個(gè)雙面性的事，一方面川抡，通過上述研發(fā)部的例子辐真，老大自然需要對用人經(jīng)理教練一番须尚，這個(gè)效果比花錢上培訓(xùn)課強(qiáng)多了，真正起到了實(shí)時(shí)輔導(dǎo)的作用侍咱。另一方面耐床，對于單“高”的人員，也是一次寶貴的教練輔導(dǎo)機(jī)會(huì)楔脯。
再舉個(gè)研發(fā)部的例子撩轰，研發(fā)部有一位特殊的系統(tǒng)工程師，叫小G昧廷，他的情況是高智商低情商堪嫂，價(jià)值觀沒大問題，就是常規(guī)工作溝通總像是在吵架木柬，并且經(jīng)常要挑戰(zhàn)考勤制度的底線（經(jīng)常遲到晚走皆串，整個(gè)作息往后延遲，其實(shí)并不是故意挑戰(zhàn)制度底線眉枕，就是個(gè)人不良生活習(xí)慣導(dǎo)致作息不規(guī)律）恶复。明確了Wu三角的第一個(gè)層面和最后一個(gè)層面沒問題，就奠定了本次溝通的基調(diào)速挑，即聚焦于第二個(gè)層面（情商）谤牡。
從小G坐下開始，老大的教練過程是這樣的：引入相關(guān)話題－聽對方說－發(fā)現(xiàn)問題并提問－聽對方回答的內(nèi)容－針對性展開對話姥宝。最終達(dá)成一致翅萤，由他自己提出改進(jìn)的時(shí)限和確定改進(jìn)后的狀態(tài)，以及由誰來評估是否達(dá)成改進(jìn)腊满。整個(gè)過程套么，老大最大限度的動(dòng)用了他的同理心去傾聽和反饋，這和兩年前相比體現(xiàn)了較高層次的進(jìn)化結(jié)果碳蛋。
這輪溝通結(jié)束時(shí)违诗，算是空前的了解到小G還有個(gè)逗趣的一面，所謂他的溝通問題源自他個(gè)人的一個(gè)信念疮蹦，叫“佛度有緣人”诸迟！并且對他人的指導(dǎo)或者說明一件事情的時(shí)候（對老婆同樣），最大限度是講三遍愕乎，如果對方聽不懂阵苇，他便不愿再去解釋，因?yàn)樗J(rèn)為聽得懂的人自然能聽懂感论，聽不懂再解釋也不懂绅项，如果一定要解釋下去就會(huì)淪為無休止的爭吵。
高智商的人比肄，應(yīng)當(dāng)同時(shí)具備快速自我進(jìn)化的能力快耿，而溝通能力和作息問題囊陡，屬于可改變的范疇，希望能很快看到他的進(jìn)化結(jié)果掀亥。
達(dá)成調(diào)薪和獎(jiǎng)金分配結(jié)果
基于能力和貢獻(xiàn)的評估撞反，圍繞四個(gè)提問點(diǎn)溝通：
1）能力：相比上年度，你的能力(包含了Wu三角的第一和第二個(gè)層面內(nèi)容搪花，可參見圖5）有了哪幾個(gè)方面的提升遏片？具體例子。存在的不足和改進(jìn)的辦法撮竿？
2）貢獻(xiàn)：當(dāng)年的業(yè)績貢獻(xiàn)有哪些吮便？擺事實(shí)說明。
3）建議：對你所在對部門及公司分別有哪些意見和建議幢踏，對建議的具體方案髓需？
4）期望：對下年薪資的期望？為什么房蝉？
通過這個(gè)溝通框架授账，可達(dá)成三個(gè)目的：聚焦且能快速定位問題; “高效”意識(shí)的持續(xù)牽引，并包含了一次溝通表達(dá)能力提升的訓(xùn)練（鼓勵(lì)用最少的語言表達(dá)清楚自己的意思）; 有效掌握員工期望標(biāo)準(zhǔn)（對激勵(lì)策略更具參考意義）
這里值得批注的是惨驶，文化價(jià)值觀的影響不在于講了多少概念說了多少道理，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)人是怎么做的敛助，給員工體驗(yàn)到了什么他就會(huì)傳遞什么粗卜，特別是核心員工他懂得正向傳遞。
劣汰優(yōu)留
共同前行的基礎(chǔ)是互補(bǔ)和互利纳击。不是公司太無情续扔，而是客戶要求高，是市場太殘酷焕数，公司不是慈善機(jī)構(gòu)纱昧，它也無法選擇。作為每一個(gè)職場人堡赔，我們很有必要認(rèn)清這個(gè)現(xiàn)實(shí)识脆。
回到上述圖4所示“兩個(gè)維度對應(yīng)的四類人”中的A、B善已、C三類灼捂，只要出現(xiàn)底層價(jià)值觀不相符的情況，情商和智商無論多優(yōu)秀均不予留用换团，比如遇到問題不走正規(guī)渠道反饋解決悉稠，卻常在人前人后的抱怨，不滿意也不抗議艘包，而是采取消極怠工的方式等等持續(xù)出現(xiàn)諸如此類的行為的猛。如此給團(tuán)隊(duì)帶來無盡的負(fù)能量耀盗，這樣的人如果不離開，那么離開的便是團(tuán)隊(duì)中其它成員卦尊。
如果核心人員在溝通過程中叛拷，出現(xiàn)你意想不到的“提出離職”，怎么辦猫牡？留人的思路有三：感情留人胡诗、事業(yè)留人、錢留人淌友』突郑看到這里，如果你自認(rèn)為是人才的話震庭，想想你自己希望被使用哪種方式瑰抵，又值得被使用哪種方式？
還是研發(fā)部的“栗子”器联，一位六七年的老員工二汛，叫MB，當(dāng)MB說到自己的困惑和迷茫拨拓，看不到未來時(shí)肴颊，實(shí)際是對三件事不清楚，一是期權(quán)渣磷，二是公司發(fā)展走向婿着，三是個(gè)人發(fā)展走向。說話時(shí)他的眼神透露出無盡的憂郁和無奈醋界，同時(shí)唇部的肌肉也出現(xiàn)微小的跳動(dòng)竟宋，透露他內(nèi)心夾雜著的不滿情緒與表達(dá)過程的緊張，人的行為果然是最不會(huì)隱藏和欺騙的形纺。與此同時(shí)丘侠，老大和用人經(jīng)理卻是一臉的驚愕.....這何嘗不是又一樁我們對人才資源管理的問題？再來一遍：“問題”即成長的契機(jī)逐样，警示“提高對核心人員的關(guān)注度”蜗字，已是迫在眉梢的事兒。
對此脂新，老大的做法是這樣的：首先秽澳，對MB困惑的三件事逐一做出最權(quán)威的解釋和說明，這種情形下戏羽，必須出現(xiàn)“最權(quán)威”的說法担神，才能使人感到靠譜。然后始花，進(jìn)入留人的溝通階段妄讯，策略是以錢留人孩锡！因?yàn)?b>感情留人，是用人經(jīng)理的專屬亥贸，不過像這種與用人經(jīng)理共事時(shí)間不長的情況躬窜，基本沒用；事業(yè)留人炕置，對于初創(chuàng)企業(yè)和入職不久的核心人員適用荣挨；而當(dāng)前情況能用的只剩“錢留人”朴摊，可總不能用人民幣砸暈他吧默垄？那么，必須要有最關(guān)鍵最走心的白：“MB甚纲，如果現(xiàn)在有高出一倍的薪水挖你走口锭，我不攔你！如果沒有介杆，你不必走鹃操！你在公司這么多年，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)離開是你巨大的損失春哨，等公司上市后荆隘，拿到你應(yīng)得的，那時(shí)候你離開赴背，我不會(huì)再攔你椰拒。” ?－－－留人暫且成功還有一個(gè)根本的原因癞尚，就是緊扣到了員工的經(jīng)濟(jì)需求本質(zhì)點(diǎn)，目前仍有房貸在身的一般不會(huì)輕舉妄動(dòng)乱陡。
如何與不同問題的人員溝通？再次回到Wu三角模型憨颠。
從用人經(jīng)理事先的反饋中初步得知評價(jià)結(jié)果，并判斷這位人員的問題屬于Wu三角的哪個(gè)層面。在針對調(diào)薪和獎(jiǎng)金分配的四個(gè)問題溝通完畢后屈张，即開始聚焦于“問題層面”展開溝通輔導(dǎo)昂利，同樣能助你緊扣話題，避免過于發(fā)散和跑偏适篙。
關(guān)于提問往核，在此做個(gè)小提醒，先來還原溝通過程的一個(gè)小場景：
"對不起嚷节，能重復(fù)一下你剛才的問題嗎聂儒？..." ?"請問虎锚，你最后一個(gè)問題是什么？..." "不好意思衩婚，我們剛才說到哪兒了...."-----這樣的對話場景有沒有一點(diǎn)熟悉感窜护？
在與任何面談對象溝通時(shí)，一次性拋出的問題數(shù)量最好不大于3個(gè)問號?因?yàn)槿四X一次性處理信息／圖像／數(shù)據(jù)的個(gè)數(shù)在3－5個(gè)非春，大于3個(gè)已難以回憶柱徙，更別提繼續(xù)思考的效率了。
關(guān)于Wu三角模型奇昙，還可用到以下兩塊工作中：
1. 招聘選拔护侮，根據(jù)崗位對應(yīng)的智商、情商敬矩、價(jià)值觀的子項(xiàng)概行，首先明確各子項(xiàng)的定義，再分別去設(shè)計(jì)所需的考察方式（如性格測評弧岳、知識(shí)筆試凳忙、行為面試、情景模擬）禽炬，面試提問及合格的回答參考涧卵。
2. 培訓(xùn)計(jì)劃，經(jīng)過評估盤點(diǎn)后腹尖，對于三個(gè)層面存在“不符合”或者“部分符合”的人員柳恐，結(jié)合部門實(shí)際需求列出對應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，定期關(guān)注輔導(dǎo)热幔，促進(jìn)改進(jìn)乐设。
最后绎巨，說明一下近尚，在人力資源新管理模式下，這個(gè)Wu三角模型還在繼續(xù)完善迭代的過程中场勤。每家公司在持續(xù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的下都會(huì)衍生出一套符合自身發(fā)展階段及內(nèi)部獨(dú)特情況的管理方式和評估模型戈锻，然后進(jìn)入持續(xù)迭代、進(jìn)化的過程和媳。
這個(gè)過程好比一個(gè)成長中的孩子格遭，在他6歲的時(shí)候，告訴他12歲該學(xué)的該玩的留瞳，顯然在違背人性拒迅。再好比對12歲的孩子用對8歲孩子的方式交流，如此的超前和滯后均難有好的結(jié)果。公司坪它、管理模式骤竹、工具，更是同樣的道理往毡，需要恰到好處蒙揣。什么是人力，什么是資源开瞭，什么是管理懒震？只有參與其中，才能真正體會(huì)嗤详。
此刻个扰，對于我們經(jīng)歷過的年終評估反饋那點(diǎn)事，是不是更了然了呢葱色？
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