為什么要寫這本書的精華解讀版癞谒？
管理學(xué)一代宗師彼得·德魯克先生搬味，著作等身熬芜，但是他最滿意的有兩三本。一本《卓有成效的管理者》双仍，另一本就是我們要介紹的《成果管理》這本書向图。
機(jī)械工業(yè)出版社出版的《成果管理》泳秀，豆瓣評分高達(dá)9.0分。不過榄攀，評論里邊兒罵聲一片嗜傅，都在吐槽本書的翻譯。我啃了兩遍航攒，翻譯卻是不敢恭維磺陡，有種機(jī)器人翻譯的味道，然后改吧改吧漠畜。同樣的內(nèi)容币他，前后翻譯都不一樣，有些啰哩啰嗦不明所以憔狞，完全是莫名其妙蝴悉。白白糟蹋了這么好的東西，幸虧這本書實(shí)在是經(jīng)典瘾敢，糟糕的翻譯沒有遮蔽德魯克思想的光芒拍冠，網(wǎng)友給出了9.0的高分。所以簇抵，我分享一下啃完后的精華解讀庆杜，希望喜歡這本書的朋友用最短的時間瞥見書中的精華。
《成果管理》精華解讀
關(guān)于作者
《成果管理》的作者就是大名鼎鼎的彼得·德魯克晃财。誰是彼得·德魯克？只要你稍微接觸過管理學(xué)典蜕，就會聽過他的各種頭銜断盛，“現(xiàn)代管理學(xué)之父”罗洗、“管理學(xué)開山祖師爺”、“大師中的大師”钢猛。說白了伙菜，管理學(xué)這門學(xué)科就是人家創(chuàng)立的，里邊兒最基礎(chǔ)的思想命迈、最核心的概念贩绕，都是他最先提出來的。
德魯克雖然是管理學(xué)的開山祖師爺壶愤，但是他并沒有把自己定位成一個管理學(xué)家丧叽、經(jīng)濟(jì)學(xué)家或者社會學(xué)家，而是非常奇特地把自己稱為“社會生態(tài)學(xué)家”公你。為什么呢？因?yàn)樗穆殬I(yè)經(jīng)歷太豐富了假瞬，涉獵非常廣泛陕靠，根本就沒辦法歸類。他從事過宗教學(xué)脱茉、金融學(xué)剪芥、哲學(xué)、社會學(xué)琴许、歷史學(xué)等等税肪。當(dāng)然，這也是德魯克的高妙之處榜田，他沒有把自己局限在某個學(xué)科里益兄，而是跳出人類紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動，把注意力從企業(yè)這種組織上移開箭券，抽身出來净捅，作為一個冷靜的旁觀者，宏觀而又整體地俯瞰整個社會辩块，把它當(dāng)成一個有機(jī)的生態(tài)系統(tǒng)來研究蛔六，然后再來觀察企業(yè)行為。這種獨(dú)特的觀察方式和社會觀废亭，讓德魯克能看到常人看不到的規(guī)律和事實(shí)国章，并且開宗立派。
早年的時候豆村，德魯克還和“創(chuàng)新理論”的鼻祖熊彼特液兽、心理學(xué)家弗洛伊德有過交往，他的學(xué)術(shù)思想也深受這些大師的影響你画。那么抵碟，德魯克的影響到底有多大呢桃漾？老爺子活了96歲，前后夸了兩個世紀(jì)拟逮，一輩子著作等身撬统，光《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章就有38篇，這項(xiàng)紀(jì)錄到今天都沒有人打破敦迄，寫了50多本書恋追，獲得過美國公民最高榮譽(yù)“總統(tǒng)自由勛章”。作為引領(lǐng)時代的思考者罚屋，他創(chuàng)造的最具有劃時代意義的概念就是“目標(biāo)管理”苦囱。喬布斯、比爾·蓋茨脾猛、杰克·韋爾奇撕彤、安迪·格魯夫等等這些企業(yè)界的領(lǐng)袖，都深深地受德魯克思想的影響猛拴。他的思想傳播到130多個國家羹铅，在日本的影響尤其巨大，日本管理學(xué)家大前研一認(rèn)為愉昆，日本企業(yè)能在世界各地獲得巨大成功职员，靠的就是從德魯克思想演化而來的日本戰(zhàn)略思考模式。
德魯克先生一輩子最滿意的書有兩本跛溉，一本是《卓有成效的管理者》焊切，另一本兒就是《成果管理》這本書，下面我來介紹一下這本書芳室。
關(guān)于本書
如果坐著時光穿梭機(jī)专肪，回到這本書剛剛出版的1964年。馬云馬爸爸在臺上大談戰(zhàn)略堪侯，旁邊的特朗普一定會樂得哈哈大笑牵祟，嘴角咧到耳根，一頭金發(fā)蓬亂抖格。為什么會這樣呢诺苹？作為一個企業(yè)家，難道不就應(yīng)該要指點(diǎn)市場雹拄、激揚(yáng)愿景收奔、大談戰(zhàn)略嗎？這也有錯滓玖？還真有錯坪哄！在那個年代“戰(zhàn)略”這個詞只會從政治家和軍事家的嘴里蹦出來，還沒有走出過軍政兩界。自從這本《成果管理》面市以后翩肌，企業(yè)界才和“戰(zhàn)略”這個詞有了關(guān)系模暗。這是第一本把“戰(zhàn)略”這個詞應(yīng)用到商業(yè)和管理的書，也是第一本講述有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的書念祭。多虧有了它兑宇，今天的企業(yè)家才能大談特談我們耳熟能詳?shù)摹捌髽I(yè)戰(zhàn)略”。
其實(shí)呢粱坤，這本書原來的名字就叫《戰(zhàn)略管理》隶糕，由于出版商覺得這個書名太超前了，讀者們可能接受不了站玄，最終改成了現(xiàn)在的名字枚驻。不過，德魯克先生并沒有覺得遺憾株旷，因?yàn)椤俺晒芾怼边@個名字確實(shí)很好地傳達(dá)了這本書的核心思想再登。
這本書是寫給誰的呢？
這本書主要是寫給企業(yè)的締造者和管理者晾剖。當(dāng)然霎冯，按照德魯克自己的定義，并不是管理別人的人才能稱為管理者钞瀑，在當(dāng)今這個知識社會，知識工作者就是管理者慷荔。
這本書的目的是什么呢雕什？它有什么作用呢？
按照德魯克自己的話來講显晶，這本書是幫助企業(yè)管理者制定戰(zhàn)略的實(shí)戰(zhàn)指南贷岸，它并不是一本討 論高深理論的書。所以磷雇，你可以把它當(dāng)成一本工具書來讀偿警，今后碰到什么管理方面的問題呀，可以經(jīng)常翻來讀一讀唯笙。
《成果管理》螟蒸，顧名思義就是為成果而管理，企業(yè)最重要的就是把“創(chuàng)造成果”放在最核心的位置崩掘。就像出海遠(yuǎn)航的船只七嫌，需要一個指南針給予自己方向一樣，時刻根據(jù)它給自己糾偏苞慢，調(diào)整方向诵原。你可能會納悶兒：“說了半天，到底什么是成果？怎么為它而管理呢绍赛？”其實(shí)奥馈！這里所說的“成果”吗蚌，可不是從工廠里剛剛傳送出來的熱氣騰騰腿倚、包裝精美的產(chǎn)品，也不是讓你賓至如歸褪测、倍感貼心的服務(wù)猴誊。它指的是企業(yè)為市場創(chuàng)造價值，滿足顧客的需求侮措，給予他們的滿足感懈叹。
然后，怎么為成果而管理呢分扎？這里接著用前面“遠(yuǎn)航船”的比喻澄成，企業(yè)這條大船為了到達(dá)既定的目的地，它需要不斷地觀察和適應(yīng)海洋的現(xiàn)實(shí)環(huán)境畏吓，確定自己在其中的位置墨状，敏銳地捕捉季風(fēng)、洋流這些好的“機(jī)會”菲饼，然后投入所有的資源肾砂，動員好每一位船員，控制好每天的成本宏悦，把大家在各自領(lǐng)域的知識整合起來镐确，讓這艘船的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，然后走得更快更遠(yuǎn)饼煞，直到抵達(dá)目的地源葫。形象地說，這就是為創(chuàng)造成果而做的管理工作砖瞧。
接下來息堂，我會重點(diǎn)講解一下，在制定戰(zhàn)略的過程中企業(yè)最應(yīng)該注意的有哪三個方面块促？
一荣堰、以成果為導(dǎo)向，關(guān)鍵機(jī)會最大化竭翠，資源集中化
1.企業(yè)存在的目的就是創(chuàng)造成果
企業(yè)不是自然現(xiàn)象持隧，不是從來就有的事物。它是人為創(chuàng)造出來的逃片，那么社會為什么要創(chuàng)造它們呢屡拨？答案就是滿足市場中人們的需求只酥，為社會創(chuàng)造價值。一家企業(yè)有沒有存在的必要呀狼，能否取得成功裂允，全看它有沒有創(chuàng)造成果。
2.企業(yè)的成果來自于外部哥艇，而不是內(nèi)部
前面說了绝编，產(chǎn)品和服務(wù)都不是企業(yè)的成果，滿足顧客的某項(xiàng)需求才是成果貌踏。所以十饥，企業(yè)有沒有創(chuàng)造成果，是顧客說了算祖乳，所有的成果都來自于滿足外部的顧客逗堵。
3.企業(yè)要想創(chuàng)造成果，要靠挖掘機(jī)會眷昆，把關(guān)鍵機(jī)會放到最大蜒秤，而不是解決問題
機(jī)會最大化需要企業(yè)把自身的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，并且在自己的弱勢亚斋、不足的方面挖掘潛力作媚，著眼于未來，牢牢地把握住重大機(jī)會帅刊。而不是把注意力放在解決瑣碎的現(xiàn)實(shí)問題纸泡，讓企業(yè)恢復(fù)正常的秩序上。
4.企業(yè)資源應(yīng)該高度集中在關(guān)鍵機(jī)會赖瞒，以及能夠創(chuàng)造成果的任務(wù)上
和自然界不同女揭，人類社會很多現(xiàn)象遵循的是“不平衡分布”，也就是俗稱的“二八定律”冒黑。就是指在任何一組東西里邊兒，最重要的其實(shí)只占一小部分勤哗，約20%抡爹，其余的80%呢雖然占了多數(shù)，不過卻是次要的芒划。當(dāng)然冬竟，這里的20%和80%都只是個大概的比例，不是絕對精確的統(tǒng)計(jì)學(xué)數(shù)值民逼。也就是說泵殴，企業(yè)接近90%的利潤和成果都是由大約10%的機(jī)會和事件創(chuàng)造的，而另外90%的事件占據(jù)了企業(yè)90%的努力拼苍，實(shí)際上卻幾乎不創(chuàng)造任何成果笑诅。所以呢！這個現(xiàn)象警示我們，一定要把企業(yè)幾乎全部的資源吆你，投入到關(guān)鍵機(jī)會和創(chuàng)造成果的重大事件上弦叶。說白了，就是逮著好機(jī)會妇多，傾其所有孤注一擲伤哺。這讓我想到了巴菲特的合作伙伴查理·芒格異曲同工的一句話：“任何一個取勝的系統(tǒng)都絕對不是一個平衡的系統(tǒng)，而是在某些因素里邊最大化到近乎荒謬的階段者祖，在某些因素里邊立莉，最小化到近乎荒謬的階段∑呶剩” “對看準(zhǔn)的機(jī)會全力以赴蜓耻，投入最多的資源±锰保”
案例1
這里舉個喬布斯回歸后蘋果公司起死回生的例子媒熊。1996年，喬布斯離開蘋果已經(jīng)11年了坟比。蘋果當(dāng)時的處境芦鳍，可以說是糟糕透頂。公司的股價從1992年的每股60美元葛账，跌到了1996年的17美元柠衅；每年的銷售額也從110億美元跌到了70億美元，虧損達(dá)到了10億美元籍琳；市場份額從12%跌到了4%菲宴。當(dāng)時，根本就沒有人看好蘋果趋急，戴爾的創(chuàng)始人甚至都建議蘋果關(guān)掉公司喝峦，把錢還給所有股東。在一片唱衰聲中喬布斯臨危受命呜达，重新回到蘋果谣蠢。沒想到僅僅經(jīng)過兩年的時間，蘋果就峰回路轉(zhuǎn)查近、起死回生了眉踱。經(jīng)歷兩年的巨額虧損后，1998年的第4度就實(shí)現(xiàn)了盈利霜威，當(dāng)年總盈利3.09億美元谈喳。喬布斯到底做了什么？能夠點(diǎn)石成金戈泼，化腐朽為神奇婿禽，讓蘋果起死回生重新締造輝煌赏僧。我們來看看重新整頓頹勢中的蘋果，喬布斯都有哪些神來之筆谈宛。
首先次哈，他把蘋果員工期權(quán)的行權(quán)價格下調(diào)到了當(dāng)時的收盤價。這樣一來吆录，八千名員工的斗志被再次點(diǎn)燃窑滞。其實(shí)這個舉動很聰明，它充分地激活了企業(yè)最重要的資源恢筝，就是人力資源哀卫。
其次，重新塑造品牌形象撬槽。 蘋果那句大家能夠耳熟能詳?shù)目谔枺骸癟hink Different”此改，就是這時候誕生的。
最后侄柔，最最重要的一個舉措共啃，就是重組蘋果的業(yè)務(wù)，砍掉了90%的產(chǎn)品線暂题，把全部精力都投入到四個產(chǎn)品上移剪。喬布斯全面評估了一下蘋果當(dāng)時的產(chǎn)品線，發(fā)現(xiàn)蘋果的產(chǎn)品太多太雜了薪者。很多產(chǎn)品不是為了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)纵苛，就是為了應(yīng)付經(jīng)銷商各種稀奇古怪的要求而開發(fā)出來的。比如言津，光是麥金塔電腦就有幾十個版本攻人，而且每個版本編號都不一樣，沒有人看得懂悬槽。那時候的蘋果怀吻，居然還賣打印機(jī)和服務(wù)器。在喬布斯的帶領(lǐng)下蘋果的把產(chǎn)品線精簡為四個：臺式消費(fèi)級初婆、臺式專業(yè)級蓬坡、便攜消費(fèi)級、便攜專業(yè)級烟逊，每個領(lǐng)域分別做出一個偉大的產(chǎn)品渣窜。
前面我們講到铺根，喬布斯在管理思想上深受德魯克影響宪躯。最后一個舉措明顯可以看出這點(diǎn)，喬布斯充分意識到“機(jī)會最大化位迂、資源集中化”這一經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性访雪，把90%不創(chuàng)造價值的產(chǎn)品通通砍掉详瑞，把全部的資源傾注到10%最有前途的機(jī)會上。最終臣缀，這個偉大的戰(zhàn)略讓喬布斯帶領(lǐng)蘋果公司走出死亡邊緣坝橡，走向更高的巔峰。
二精置、引導(dǎo)消費(fèi)计寇，創(chuàng)造顧客
聽我這么一說，你可能會有點(diǎn)兒懵脂倦，“引導(dǎo)消費(fèi)”可以理解番宁，那“創(chuàng)造顧客”是個什么鬼？企業(yè)一直在做的難道不是在創(chuàng)造產(chǎn)品和利潤嗎赖阻？怎么還變身上帝創(chuàng)造人類了蝶押？顧客，你創(chuàng)與不創(chuàng)火欧，他都在那里呀棋电！要知道，不是什么人都是你的顧客苇侵，只有購買你家產(chǎn)品或者接受你家服務(wù)的對象赶盔，才能成為“顧客”。
1.企業(yè)唯一的目的就是創(chuàng)造顧客
企業(yè)是社會的一分子衅檀，所以它的目的必須超越自身而存在于在社會之中招刨。社會之所以把創(chuàng)造財(cái)富的資源托付給企業(yè)，是為了滿足顧客需求哀军。所以沉眶，顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈杉适，存在的理由谎倔。
2.站在顧客的角度，觀察自己的整個企業(yè)
企業(yè)想生產(chǎn)什么并不重要猿推，最重要的是顧客想要什么片习、需要什么？顧客的認(rèn)知價值決定了企業(yè)的一切蹬叭。所以藕咏，要學(xué)會逆向思考，從顧客到企業(yè)秽五，凡事站在顧客角度多想想孽查。
3.要學(xué)會適應(yīng)顧客的“理性”
顧客必須被假定是理性的，如果認(rèn)為他們是“不理性的”會非常的危險坦喘。要學(xué)會理解和尊重顧客盲再，接納他們表面上貌似不合理的行為西设，尋找背后合理的規(guī)律，畢竟存在即合理答朋。就像獵豹CEO傅盛前不久在混沌大學(xué)分享的那句話：“現(xiàn)象即規(guī)律贷揽。當(dāng)某個現(xiàn)象發(fā)生時，一定有某種規(guī)律梦碗∏菪鳎”要找到“不理性”背后理性的成分，挖掘并且適應(yīng)這種潛藏在背后的顧客需求洪规。
4.要去全面考察顧客丐一、市場、商品淹冰，而不僅僅是和自己企業(yè)相關(guān)的
注意理解“全面”這個詞库车，是指整個市場、全體顧客樱拴，還有他們購買的商品柠衍、他們的滿足感、價值觀晶乔、消費(fèi)方式等等珍坊，不是只考察自己企業(yè)的顧客、市場和產(chǎn)品正罢。優(yōu)衣庫在這方面做得就非常到位阵漏，沒有僅僅盯著已有的存量顧客，把那些還沒上過門的消費(fèi)者視為目標(biāo)客戶翻具，挖掘他們潛在的需求不斷地開發(fā)商品履怯。
案例1
這里我們舉一個優(yōu)衣庫的例子。馬云馬爸爸有句話：“我在全世界范圍內(nèi)最佩服的公司只有兩家裆泳，一家是星巴克叹洲，另外一家就是優(yōu)衣庫。因?yàn)楣ず蹋@兩家企業(yè)都把事情做到了令人嘆為觀止的地步运提。”2016年優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人柳井正榮登“福布斯富豪榜”榜首闻葵，力壓科技冒險家孫正義民泵。在這個科技橫行的時代，一個人能靠賣衣服賣成了日本首富槽畔，這真是讓人不可思議栈妆。
背后的秘密到底是什么？其實(shí)，柳井正本人就是德魯克的追隨者签钩，優(yōu)衣庫23條經(jīng)營理念里邊兒的第1條就是“經(jīng)營要順應(yīng)顧客的需求，創(chuàng)造顧客的需求”坏快。他始終踐行著“企業(yè)最要的就是創(chuàng)造顧客”這一經(jīng)營思想铅檩，始終問自己：“企業(yè)能夠?yàn)槿藗兊男腋Ｗ鍪裁矗俊绷诮?jīng)營優(yōu)衣庫的過程中莽鸿，并沒有只站在企業(yè)利潤的角度去考慮問題昧旨。相反，優(yōu)衣庫始終站在顧客的角度去思考祥得，不斷設(shè)身處地地思考顧客到底想要什么兔沃，牢牢地把握住顧客的需求和使用體驗(yàn)，然后把這些需求商品化级及。就像他再三強(qiáng)調(diào)的：“在優(yōu)衣庫乒疏，最有發(fā)言權(quán)的人不是社長，而是消費(fèi)者饮焦∨挛猓”
可以說，優(yōu)衣庫之所以能夠風(fēng)靡全球县踢，做到現(xiàn)在這種規(guī)模转绷，就在于他們堅(jiān)持“通過創(chuàng)造顧客成就企業(yè)”的思想，站在顧客的角度不斷地思考如何滿足顧客的需求硼啤，如何創(chuàng)造新的顧客需求议经。
案例2
德魯克先生自己舉的例子是西爾斯公司的故事。說起西爾斯公司谴返，大家可能有點(diǎn)陌生煞肾，遠(yuǎn)不如它的美國同行沃爾瑪那么有名，不過它可比沃爾瑪長壽得多嗓袱，是一家常勝的百年老店扯旷。西爾斯公司經(jīng)歷了美國社會的每一個巨大變革，卻總能在每一次變革中都跟上時代潮流索抓，成為美國經(jīng)營的最好最賺錢的公司钧忽，享有“零售業(yè)科學(xué)院”的美譽(yù)。這樣一個“百貨王朝”歷經(jīng)百年而不衰逼肯，背后的秘訣究竟是什么呢耸黑？其實(shí)秘訣就在于，他們總是能夠用合適的人在合適的時間對合適的顧客做出合適的事業(yè)篮幢。這么說有點(diǎn)繞大刊，簡單點(diǎn)講就是在不同階段西爾斯公司總能敏銳而精準(zhǔn)地把握顧客的需求，不斷地調(diào)整出相應(yīng)的經(jīng)營策略三椿。
西爾斯公司真正成為一家現(xiàn)代企業(yè)呢是從20世紀(jì)初開始缺菌，當(dāng)時美國的農(nóng)民普遍都生活在與世隔絕的環(huán)境里葫辐，普通的銷售渠道根本就沒辦法抵達(dá)。西爾斯公司敏銳地抓住了這塊獨(dú)特的封閉市場伴郁，發(fā)明了一種定期發(fā)行內(nèi)容詳細(xì)的郵購目錄耿战，還向顧客承諾“保證質(zhì)量，否則退款”焊傅。這些舉措給西爾斯帶來了豐厚的回報(bào)剂陡，創(chuàng)造了公司第一階段的成果。
到了第二階段狐胎，已經(jīng)是20世紀(jì)中期了鸭栖，農(nóng)民市場有了劇烈的變化，閉塞被打破了握巢，大家可以開著小汽車輕輕松松地去城里購物晕鹊。根據(jù)顧客需求的變化，西爾斯又一次做出來敏銳的調(diào)整暴浦。公司經(jīng)營的重點(diǎn)被調(diào)整到了向零售商店捏题，給商品添置各種設(shè)備，專門服務(wù)于已經(jīng)買了汽車的農(nóng)民和城里人肉渴」靠著這招，西爾斯創(chuàng)造了第二階段的成果同规。后面幾個階段的輝煌循狰，這里就不一一細(xì)說了，西爾斯都是按照同樣的思路：不斷洞察顧客需求的變化券勺，相應(yīng)地調(diào)整公司的經(jīng)營策略绪钥，不斷地給顧客創(chuàng)造價值。這就是這個百年老店長盛不衰的秘訣所在关炼。
案例3
在挖掘表面上“不理性”背后的理性需求這一點(diǎn)上程腹，我們舉一個民族品牌海爾公司的例子∪宸鳎靠電冰箱起家的海爾登陸美國的時候寸潦，有一款只有60升的小冰箱賣得特別好。海爾的第一反應(yīng)呢是“不科學(xué)呀社痛？這很不合理见转！”，冰箱市場上咱不都在比拼誰的空間更大嗎蒜哀？什么185哇斩箫，雙開門啊、三開門啊乘客！海爾的員工完全懵了狐血，就連張瑞敏也搞不懂為什么賣得這么好。為了揭開謎底易核，張瑞敏特意派了幾個專人去美國調(diào)查匈织。不查不知道，一查才發(fā)現(xiàn)這種60升的小冰箱在美國大學(xué)校園里特別受歡迎耸成。原來賣得好的原因是海爾冰箱的頂部最平整，什么浴鸿？我猜你的第一反應(yīng)肯定是：“怎么會這樣井氢？”因?yàn)樵诿绹拇髮W(xué)宿舍里，空間比較狹窄岳链，這種60升的小冰箱好安放花竞，而且頂部平整可以當(dāng)桌子用。打死你也想不到吧掸哑？揭開謎底之后约急，海爾開始深挖這個隱藏在“不理性”背后的需求點(diǎn)，為了讓桌面更大苗分，他們在冰箱頂部加了個折疊板厌蔽，然后在桌面下加了個抽拉板用來放鍵盤，小冰箱搖身一變瞬間變成“電腦桌”摔癣。所以奴饮，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)顧客有“不理性”的行為時，一定要注意了择浊，背后可能藏著一個巨大的機(jī)會戴卜。千萬不要被你的成見給坑了！
三琢岩、知識決定成敗
1.知識是企業(yè)最核心的資源投剥，但屬于外部資源，屬于所有人
如果用一句話來總結(jié)企業(yè)經(jīng)營的過程担孔，其實(shí)就是把知識轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)價值江锨。知識是一種外部資源，經(jīng)濟(jì)價值則是一種外部成果糕篇。所以說泳桦，知識是企業(yè)最最核心的資源，最初始的原材料娩缰。套用《人類簡史》中的觀點(diǎn)灸撰，企業(yè)是建構(gòu)在大家的認(rèn)知、想象力和協(xié)作之上的，認(rèn)知就是我們獲取知識和應(yīng)用知識的過程浮毯。獵豹CEO傅盛的《認(rèn)知升級三部曲》里邊兒有個很好的例子完疫，講的是史玉柱，曾經(jīng)最慘的時候债蓝，欠下了多達(dá)2.5億的巨額股債壳鹤，一無所有。以前結(jié)識的人脈饰迹，可想而知芳誓，大家唯恐避之而不及。就算這樣啊鸭，他靠一個腦白金依舊可以東山再起锹淌，目前身價超過500億。憑什么赠制？靠的就是他在營銷上的認(rèn)知赂摆，這方面他領(lǐng)先了整整一個時代。絕境中钟些，他真正擁有的核心武器烟号，不是資源不是人脈，而是知識政恍。傅盛甚至認(rèn)為管理的本質(zhì)就是認(rèn)知管理汪拥，這個觀點(diǎn)確實(shí)讓人耳目一新。對管理和認(rèn)知的關(guān)系感興趣的同學(xué)篙耗，可以找來《認(rèn)知升級三部》第二篇詳細(xì)地讀一讀喷楣。
2.知識是企業(yè)差異化、保持領(lǐng)先地位的關(guān)鍵
企業(yè)中的一批人所掌握的獨(dú)特知識鹤树，讓企業(yè)和其他競爭對手區(qū)分開來铣焊，奠定自己在某方面的優(yōu)勢地位，利潤只會來源于領(lǐng)先優(yōu)勢罕伯。處在同一行業(yè)的企業(yè)曲伊，表面上生產(chǎn)的是同一類型的產(chǎn)品，但本質(zhì)上它們是不一樣的追他，有的企業(yè)以技術(shù)見長坟募，有的以營銷見長，有的以管理見長邑狸，但凡取得卓越成就的企業(yè)懈糯，一定在某個領(lǐng)域甚至多個領(lǐng)域里有高人一等的知識。比如单雾，同樣是生產(chǎn)手機(jī)赚哗，蘋果公司在工業(yè)美學(xué)她紫、產(chǎn)品交互方面掌握的知識，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于其他手機(jī)公司的屿储，這讓蘋果公司在手機(jī)市場上脫穎而出壕曼，一直保持領(lǐng)先地位瞬铸。
3.知識本身沒有價值，只有當(dāng)企業(yè)實(shí)踐了祸挪，為顧客和市場派上用場才是有價值的
傅盛在《認(rèn)知升級三部曲》中有個觀點(diǎn)大渤，認(rèn)為“沒有行動的認(rèn)知都是偽認(rèn)知”缘眶，這和德魯克對知識價值的論斷不謀而合两蟀。對于企業(yè)來說祝旷，書上的都不是知識，只是信息而已竖哩。企業(yè)眼里的知識是一種能力哭廉，一種在工作和行動中運(yùn)用信息的能力，它只來源于人期丰、人的大腦或者人的手工技能群叶。而且這些知識吃挑，只有為顧客做出貢獻(xiàn)才是有價值的钝荡。
4.每一種知識都會過時，最終變成錯誤的知識
現(xiàn)實(shí)世界一直在變化舶衬，知識也會一直跟著迭代埠通，直接的結(jié)果就是任何知識都會過時，變成錯誤的知識逛犹。間接的后果就是任何領(lǐng)先地位都是短暫的端辱，有的甚至只是曇花一現(xiàn)。為了持續(xù)地保持領(lǐng)先地位虽画，企業(yè)需要不斷地學(xué)習(xí)舞蔽，不停地迭代自己在特定領(lǐng)域的知識。
5.企業(yè)不可能在許多知識領(lǐng)域卓越出眾
讓大多數(shù)企業(yè)在一個領(lǐng)域取得不凡的成就码撰，已經(jīng)非常困難了渗柿。所以，企業(yè)需要把精力集中在一兩件事上做得非常好就行了脖岛。每個人能做的事并沒有那么多朵栖，能夠做好做成功的就更少，所以每個人都應(yīng)該找到自己的能力圈柴梆，然后在能力圈里行事陨溅。能力圈是巴菲特的黃金搭檔查理·芒格提出的概念，所謂能力圈就是你核心競爭能力的邊界绍在。企業(yè)也是如此门扇，要知道自己知道什么雹有、不知道什么，擅長什么悯嗓、不擅長什么件舵，找到自己的“能力圈”，然后堅(jiān)守在里邊精耕細(xì)作脯厨。妄圖在很多領(lǐng)域都取得出眾的成就铅祸，是很危險的，也是不現(xiàn)實(shí)的合武。
案例1
企業(yè)的成功并不是完全依靠技術(shù)的力量临梗，更多的是依靠把各個環(huán)節(jié)的知識整合起來的力量。我們來舉個例子說明一下稼跳，工藝品大亨鮑羅·道密爾是美國的傳奇人物盟庞，21歲的時候這位匈牙利青年，懷揣著5美元來美國闖蕩汤善。剛到美國的18個月里什猖，他換了15份工作，靠著推銷員的工作他獲得了人生的第一桶金红淡。接著不狮，收購了一家快要倒閉的工藝品制造廠，一年之后就把廠子盤活了在旱，而且還獲得了驚人的收益摇零。道密爾是怎么做到的呢？
原來桶蝎，接手工廠以后驻仅，他就把公司每一項(xiàng)環(huán)節(jié)仔仔細(xì)細(xì)地研究了一遍，從生產(chǎn)登渣、消耗噪服、管理、定價到銷售胜茧，記錄下每個環(huán)節(jié)的缺點(diǎn)和不足粘优。把可能會導(dǎo)致工廠虧損倒閉的因素逐條排列，仔細(xì)分析竹揍，看看哪些是可以調(diào)整的敬飒，哪些是不合理的。然后芬位，針對這些因素做了一系列的調(diào)整无拗，根據(jù)調(diào)整結(jié)果的比較和計(jì)算，道密爾找到了工廠倒閉的罪魁禍?zhǔn)酌恋铮褪枪芾沓杀咎哂⑷尽a(chǎn)品定價太低揽惹。
道密爾對癥下藥，果斷采取行動四康。第一步搪搏，降低管理成本，大量裁員闪金。留下來的管理層疯溺，工作量翻倍，工資也翻倍哎垦。第二步囱嫩，提高產(chǎn)品價格，增加利潤漏设。當(dāng)然墨闲，提高價格之前，道密爾已經(jīng)確保服務(wù)質(zhì)量提升到位郑口，公司形象得到了改善鸳碧，讓顧客感覺物有所值。
最后的結(jié)果就是犬性，工藝廠一年就扭虧為盈瞻离，道密爾也賺到了人生的第一個一百萬。整個過程仔夺，道密爾沒有依賴任何一項(xiàng)什么高科技技術(shù)琐脏，靠的就是對工廠各個環(huán)節(jié)的知識攒砖，然后加以整合實(shí)行精細(xì)化的管理缸兔，最終實(shí)現(xiàn)化腐朽為神奇的效果。
案例2
我們再來舉個飛利浦公司的例子吹艇，作為一個電氣設(shè)備制造公司惰蜜，和其他同行企業(yè)一樣，飛利浦當(dāng)然擁有強(qiáng)大的技術(shù)能力受神。不過你可能沒有想到抛猖，真正讓飛利浦公司變得與眾不同的是它組建和管理國家化公司的能力。飛利浦所有的分公司鼻听，都可以很好地融入到所在的國家财著，完全變成了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、社會和市場的一分子撑碴。但是撑教，讓人驚訝的是它們生產(chǎn)的產(chǎn)品都是一樣的，而且還能自我認(rèn)同為一個緊湊的飛利浦大家庭的一員醉拓，每個人都會承認(rèn)荷蘭“家長”的權(quán)威伟姐。正是飛利浦這種獨(dú)特的能力收苏，讓它獨(dú)辟蹊徑、高人一籌愤兵，不斷保持領(lǐng)先優(yōu)勢鹿霸。
案例3
知識在快速迭代，要想持續(xù)地保持領(lǐng)先優(yōu)勢秆乳，企業(yè)就需要不停地學(xué)習(xí)懦鼠。即便是世界首富，對于這點(diǎn)蓋茨也是深有體會的：每天早上醒來屹堰，想想王安電腦葛闷，想想數(shù)字設(shè)備公司，想想康柏双藕，它們曾經(jīng)都是叱咤風(fēng)云的大公司淑趾，而如今都煙消云散了。有了這個教訓(xùn)忧陪，我們就常常告誡自己——我們必須創(chuàng)新扣泊，必須突破自我。我們必須開發(fā)出那種你認(rèn)為值得出門花錢購買的Windows或者Office嘶摊。
哪怕是在微軟最全盛的時候延蟹，蓋茨也是保持著危機(jī)意識，甚至都有點(diǎn)悲觀叶堆，他一再地強(qiáng)調(diào)微軟離破產(chǎn)只有18個月阱飘，不論你的產(chǎn)品有多棒，你距離失敗永遠(yuǎn)只有18個月虱颗。當(dāng)微軟的利潤超過20%的時候沥匈，他會說可能會下降；當(dāng)利潤增加到22%的時候忘渔，他還是說會下降高帖；哪怕今天，他依舊這樣畦粮。這種強(qiáng)烈的危機(jī)意識來源于蓋茨對知識過時的擔(dān)心散址。也正是這種危機(jī)感，讓微軟有了持續(xù)創(chuàng)新的動力宣赔。正如硅谷流行的那句名言：“你永遠(yuǎn)不能休息预麸，否則，你永遠(yuǎn)休息儒将±艋觯”永遠(yuǎn)追求新的知識，是企業(yè)管理者必須保持的習(xí)慣椅棺，否則企業(yè)不可能持續(xù)發(fā)展犁罩。
好了齐蔽，最后我們來總結(jié)一下《成果管理》這本書帶給我們的三大核心思想：
第一，企業(yè)要以創(chuàng)造成果為導(dǎo)向床估，抓住關(guān)鍵機(jī)會含滴，把它放到最大，然后投入所有的資源丐巫。
第二谈况，企業(yè)必須引導(dǎo)消費(fèi)，把自己視為創(chuàng)造顧客的組織递胧，而不是產(chǎn)品的制造者碑韵；要假定顧客永遠(yuǎn)是理性的，接納和理解他們表面“不理性”的行為缎脾，挖掘背后的理性成分祝闻，滿足這種潛藏的需求。
第三遗菠，特定知識是企業(yè)最核心的資源联喘，它決定企業(yè)的成敗，而且所有的知識都會過時辙纬，所以豁遭，企業(yè)要把自己打造成學(xué)習(xí)型組織，不斷升級自己的認(rèn)知贺拣。
