“你做產(chǎn)品的追求是什么偏化？” 方總的一個問題把我問懵了脐恩。“布置端午假期作業(yè)侦讨，讀讀《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》”驶冒。
未來得及全看完，閱讀到第四章節(jié)韵卤，隨筆總結(jié)：
1骗污、筆者對“以產(chǎn)品為中心”提出質(zhì)疑，核心疑問是市占率和利潤率不成正比沈条，反而低速企業(yè)有更高的利潤需忿。于是筆者提出，由于信息的透明和競爭的激烈蜡歹，企業(yè)設(shè)計不當屋厘，最終導(dǎo)向無利潤區(qū)。
筆者關(guān)注的企業(yè)是發(fā)展到一定階段和規(guī)模時所面臨的問題季稳，并不影響企業(yè)初期以產(chǎn)品為中心的發(fā)展思想擅这。
蘋果的iPhone和APP Store是一個很好的例子。喬布斯發(fā)明的iPhone開創(chuàng)了全新智能手機時代景鼠，絕對的以產(chǎn)品為中心起家仲翎。蘋果除了iPhone產(chǎn)品本身賺錢，APP Store同時聯(lián)合廣大開發(fā)者一起源源不斷的賺取客戶的錢铛漓。
2溯香、企業(yè)設(shè)計的更新迭代，伴隨客戶需求的變化浓恶、利潤區(qū)域的轉(zhuǎn)移玫坛，會導(dǎo)致原本的企業(yè)設(shè)計失效，每隔5年甚至更短包晰，需要對企業(yè)設(shè)計進行創(chuàng)新湿镀。
舉例通用電氣，三次企業(yè)設(shè)計讓其15年翻了12倍+伐憾，從130億到1620億美元勉痴，讓公司常年處于利潤區(qū)。
3树肃、以客戶為中心蒸矛，是價值鏈逆轉(zhuǎn)思維，讓客戶成為價值鏈的第一環(huán)節(jié)。第一雏掠，客戶的需求與偏好是什么斩祭？第二，哪些渠道可以滿足這些需求和偏好乡话？第三摧玫，有哪些服務(wù)和產(chǎn)品最適合這些渠道？第四蚊伞，創(chuàng)造這些產(chǎn)品和服務(wù)需要進行哪些投入席赂，購買何種原材料？第五时迫，要進行投入颅停、購買原材料，需要哪些必不可少的資產(chǎn)和核心競爭力掠拳？
可以理解為破除屁股決定腦袋的思想癞揉，以初創(chuàng)企業(yè)心態(tài)經(jīng)營大型企業(yè)。參考韓都衣舍的例子溺欧，設(shè)計師喊熟、運營、項目經(jīng)理三人一團隊并直接面對客戶姐刁，韓都衣舍作為資源調(diào)撥和整合平臺芥牌，企業(yè)內(nèi)部采用叢林法則，優(yōu)勝劣汰聂使，快速試錯淘汰弱隊壁拉，資源像頭部和腰部傾斜。
4柏靶、但以客戶為中心的思想說易行難弃理，第一阻礙是資深經(jīng)理人以市場和產(chǎn)品為中心的觀念，第二是企業(yè)成長帶來的企業(yè)重心轉(zhuǎn)移屎蜓，企業(yè)規(guī)模最大痘昌，企業(yè)重心越會遠離客戶，比如內(nèi)部資源整合炬转、部門墻等辆苔。
非常少的大型企業(yè)能夠搜集戰(zhàn)略性客戶的信息并將其系統(tǒng)化，再根據(jù)這些信息了解到客戶的真正偏好扼劈。
這也是為什么互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展迅猛且可怕驻啤，他們的生產(chǎn)系統(tǒng)與客戶支撐系統(tǒng)高度整合〔饨互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品可以直接將客戶需求街佑、偏好沉淀到企業(yè)內(nèi)部，通過系統(tǒng)化的分析捍靠，挖掘出新的高利潤區(qū)沐旨，通過產(chǎn)品迭代升級，通過結(jié)果數(shù)據(jù)進行印證榨婆，再調(diào)整產(chǎn)品從而實現(xiàn)持續(xù)性的高利潤磁携。這是傳統(tǒng)企業(yè)所無法比擬的優(yōu)勢，無論是效率還是準確性良风。
5谊迄、身處在一個價值不斷轉(zhuǎn)移的世界里，我們的目光必須同時盯住價值鏈上的兩個烟央、三個甚至四個客戶群统诺。
舉個淘寶的例子，淘寶面向賣家提供一攬子服務(wù)疑俭，從進貨粮呢、拍照、模特钞艇、店鋪裝修啄寡、貨運、廣告哩照、貸款等挺物，這里涉及的客戶群和價值鏈的廣度和深度都不是隨便能被撼動的。
6飘弧、能深入到客戶經(jīng)濟系統(tǒng)的才是好的解決方案识藤。產(chǎn)品只是整個客戶經(jīng)濟系統(tǒng)的很小一個部分∶心粒客戶經(jīng)濟系統(tǒng)包括支付產(chǎn)品和服務(wù)的金額蹋岩，使用、存儲和處理這些金額的費用学少，購買和使用過程中耗費的時間剪个，以及在整個過程中所要承受的劇烈斗爭。
簡單來說版确，就是購買產(chǎn)品和服務(wù)以外的其它隱形成本扣囊。
而解決方案銷售的方法在于：傾聽客戶的問題、與客戶一同探討解決方法绒疗、最終解決客戶所提出的問題侵歇。而不是強調(diào)我們的產(chǎn)品有多么先進和便宜。
7吓蘑、為什么要改變成解決方案銷售為主的企業(yè)設(shè)計惕虑？客戶正不斷發(fā)生根本性的變化坟冲。隨著采購的增多，客戶越來越精明溃蔫，對產(chǎn)品和技術(shù)越來越熟悉健提，與產(chǎn)品給客戶帶來的經(jīng)濟效益相比，產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范的重要性降低伟叛。制定購買決策的角色由采購員私痹、技術(shù)員、工程師變?yōu)楣竟芾碚咄彻危夹g(shù)人員關(guān)注產(chǎn)品的技術(shù)細節(jié)紊遵、規(guī)格、性價比侥蒙，管理人員不太關(guān)注產(chǎn)品本身暗膜，更關(guān)注購買產(chǎn)品的使用體系或背景，是否能提高公司的整體盈利水平鞭衩。
隨著客戶頭銜的提升桦山，需要與之對等的頭銜進行營銷，稱為總裁營銷模式醋旦。這種營銷模式的特點是需要深入了解客戶所在行業(yè)所發(fā)揮的力量恒水，包括不限于客戶經(jīng)濟系統(tǒng)和收益增加的理念，不能只賣產(chǎn)品饲齐，而必須把產(chǎn)品置于客戶整體的經(jīng)濟體系中加以考慮钉凌，與客戶建立一種真正的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，為雙方創(chuàng)造價值捂人。
8御雕、筆者總結(jié)出的22種盈利模式，分別是：
客戶開發(fā)模式/客戶解決方案模式：待客戶解決問題贏取利潤滥搭，穩(wěn)定性強忠誠度高酸纲，可持續(xù)性盈利能力高，但前期成本高瑟匆；
產(chǎn)品金字塔模式：頂端量小利厚闽坡，塔基量大利薄，抑制競爭對手的同時愁溜，保護頂端利潤疾嗅；
多單位系統(tǒng)模式：產(chǎn)品多個部分具有不同的利潤特征且不成比例，為了最盈利部分能夠占有市場冕象，需要參與低利潤部分業(yè)務(wù)代承；
配電盤模式：高價值中介；
速度模式：創(chuàng)造并維持比緊隨其后的競爭對手領(lǐng)先兩年的優(yōu)勢渐扮；
賣座大片模式：研發(fā)成本高论悴，邊際成本低掖棉，擴大銷量；
利潤乘數(shù)模式：同一產(chǎn)品膀估、形象啊片、品牌、能力或者服務(wù)中重復(fù)獲得利潤玖像；
創(chuàng)業(yè)者模式：將大一線拆分成小利潤中心，接近客戶齐饮，降低成本捐寥；
專業(yè)化模式：專業(yè)化實現(xiàn)高利潤；
基礎(chǔ)產(chǎn)品模式：基礎(chǔ)產(chǎn)品低利潤祖驱，派生產(chǎn)品高利潤握恳；
行業(yè)標準模式：基于基礎(chǔ)產(chǎn)品建立行業(yè)標準；
特殊產(chǎn)品模式：基礎(chǔ)產(chǎn)品低利潤捺僻，特殊產(chǎn)品高溢價乡洼；
當?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)模式：成為區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)者；
交易規(guī)模模式：交易規(guī)模與利潤成正比匕坯；
價值鏈定位模式：利潤主要集中于價值鏈的特定部分束昵，而價值鏈中的其他部分利潤較少；
周期模式：具有明顯的葛峻、獨特的周期性表現(xiàn)锹雏；
售后模式：通過售后服務(wù)創(chuàng)造利潤；
新產(chǎn)品模式：新產(chǎn)品利潤高术奖，成熟后利潤下降礁遵；
相對市場占有率模式：相對于其他競爭對手市場占有率更高利潤更高；
經(jīng)驗曲線模式：更有經(jīng)驗的企業(yè)利潤更高采记；
低成本企業(yè)設(shè)計模式：優(yōu)化企業(yè)設(shè)計佣耐，提升利潤。
