讓我們先看看不少企業(yè)時常抱怨的幾種現(xiàn)象：
現(xiàn)象一：公司高層及運行團隊與董事會在目標共識與行動上的分歧悔醋。包括公司核心團隊對董事會下達任務目標的不認同，以及董事會對公司為實現(xiàn)中長期目標所采取行動和配置資源的不認可兽叮。
現(xiàn)象二：公司下屬部門的方向芬骄、行動與資源配置與公司想要的戰(zhàn)略結(jié)果不一致。公司與部門間的戰(zhàn)略溝通不充分鹦聪，部門對公司的目標解讀發(fā)生偏差账阻，導致執(zhí)行過程中的行動偏差。
現(xiàn)象三：員工對組織總體目標的認識不清與行動偏離泽本。員工認為自己的工作與公司目標沒有太大關(guān)系淘太，公司戰(zhàn)略目標達成與否應該是管理團隊的事情。
現(xiàn)象四：同層級單位和部門間的目標與利益沖突规丽∑涯粒“屁股指揮腦袋”意識，本部門利益最大化赌莺，只要自己的目標達成冰抢，即便影響兄弟單位和部門運作，導致公司總體目標不能達成艘狭，也與己無關(guān)挎扰。
現(xiàn)象五：與外部合作伙伴缺乏戰(zhàn)略共識下的協(xié)作。無論是供應商巢音、經(jīng)銷商遵倦、代工廠，還是戰(zhàn)略同盟者與合作方官撼，由于缺少必要的戰(zhàn)略溝通與共識梧躺，供應商成為爭取更低采購成本的“壓榨”對象，渠道經(jīng)銷商成為追求當期銷售增長的最佳短期利益共同體歧寺，戰(zhàn)略同盟的紐帶也只是建立在傳統(tǒng)價值鏈上的利益捆綁為前提燥狰。
來自三個方向的戰(zhàn)略協(xié)同
為何許多團隊的協(xié)作性不錯棘脐，但協(xié)同性卻很差呢斜筐？以上這些現(xiàn)象看似難解，其本質(zhì)都是組織在不同商業(yè)環(huán)境和業(yè)務發(fā)展中蛀缝，所面臨的戰(zhàn)略協(xié)同挑戰(zhàn)顷链。
在與國際和國內(nèi)眾多企業(yè)的實戰(zhàn)互動與深度分析中，我們發(fā)現(xiàn)：任何組織都存在來源于“上下”屈梁、“左右”嗤练、“內(nèi)外”三個方向的五種重要的戰(zhàn)略協(xié)同力量榛了。應用得當，將極大提升組織的可持續(xù)競爭能力煞抬，推動組織的戰(zhàn)略達成與業(yè)績突破霜大。
“上下協(xié)同”，可稱之“縱向組織協(xié)同”革答，董事會與公司战坤、公司與各層級單位（部門）、單位（部門）與員工残拐，這是保持組織內(nèi)部縱向戰(zhàn)略一致的三種重要力量途茫，實現(xiàn)組織目標的上下一致和戰(zhàn)略行動上的“同欲共進”。
“左右協(xié)同”溪食，可稱為“橫向組織協(xié)同”囊卜，保持同一管理層級單位和部門之間，或是崗位之間的橫向協(xié)作错沃，是發(fā)揮“1+1>2”效能、為組織和人員協(xié)同效應“加杠桿”的一種重要力量笑窜。
“內(nèi)外協(xié)同”，可稱作“基于價值鏈的協(xié)同”排截，也被新興商業(yè)模式稱為基于“價值共享”的內(nèi)外協(xié)同辐益，這種協(xié)同的力量來源于組織內(nèi)外能力與資源再整合，是核心價值挖掘智政、轉(zhuǎn)移與再分享的過程，是形成推動組織達成未來目標過程中垦垂，最容易被忽視、但又最具創(chuàng)意和原動力的力量所在劫拗。
戰(zhàn)略協(xié)同的“五力”模型
為了充分發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同五種力量的作用，從實戰(zhàn)中總結(jié)出一些最佳實踐與大家分享矾克。
力量一：董事會與公司高層管理團隊的戰(zhàn)略協(xié)同页慷。董事會需要結(jié)合公司總體業(yè)務布局，完成對下屬一家或多家公司的戰(zhàn)略定位，從規(guī)模增長與盈利回報方面酒繁，提出最高層的價值期望滓彰。借助公司治理結(jié)構(gòu)所賦予的職能，如戰(zhàn)略決策委員會州袒、外部獨立董事等揭绑，提供高層戰(zhàn)略指引、策略修正與重大決策支持郎哭。關(guān)注中洗做、長期戰(zhàn)略與短期經(jīng)營目標的平衡，兼顧短彰居、中诚纸、長期目標與資源配套的平衡。
公司高層管理團隊應加強公司總體戰(zhàn)略定位解讀與目標轉(zhuǎn)化陈惰，同步實施公司發(fā)展目標畦徘、核心競爭策略與董事會價值期望的匹配性分析與假設檢驗。保持與董事會的有效溝通抬闯，為董事會決策提供修正性建議井辆，并保證核心資源在公司長、中溶握、短期戰(zhàn)略目標上的平衡配置绝骚。
力量二：公司與下屬單位俏橘、部門間的戰(zhàn)略協(xié)同毫炉。充分發(fā)揮公司在價值協(xié)同中的作用胀屿。如財務價值協(xié)同的財務共享中心，客戶價值協(xié)同的客戶交叉銷售體系亲铡，運營價值協(xié)同的研發(fā)奖蔓、制造基地讹堤，能力和資源價值協(xié)同的能力中心與資源配置中心建設等蜕劝；明晰公司下屬業(yè)務單位和職能部門的戰(zhàn)略定位，從戰(zhàn)略支撐暑始、架構(gòu)效率婴削、戰(zhàn)略管控三個維度提升組織對未來戰(zhàn)略的支撐能力唉俗。
各單位和部門則應關(guān)注對公司戰(zhàn)略的解讀與承接虫溜，完成從目標、路徑吱雏、行動歧杏、能力、資源等維度的戰(zhàn)略假設檢驗犬绒，即：完成公司戰(zhàn)略在運營層面的可行性檢驗凯力，與組織能力和資源配置的差距檢驗礼华，為后續(xù)戰(zhàn)略落地執(zhí)行提供行動與資源配置優(yōu)先序指引卓嫂。
力量三：部門與員工間的戰(zhàn)略協(xié)同晨雳。部門需關(guān)注擬定目標、關(guān)鍵路徑血久、核心行動間的匹配氧吐，從崗位的戰(zhàn)略支撐和行動有效性維度，加強崗位目標與組織目標的對接筑舅，優(yōu)化崗位定位翠拣、分工、協(xié)作與人員配置蛮粮；以組織目標為牽引然想，將績效又沾、薪酬驳癌、激勵、能力衣摩、發(fā)展等對接員工管理既琴，促使戰(zhàn)略成為每位員工的工作磺箕。
崗位員工需關(guān)注組織目標與戰(zhàn)略行動的解讀松靡，強化組織目標與自身崗位工作內(nèi)容的銜接阅茶，結(jié)合崗位價值評估扭吁，明晰工作邊界枫吧，培育崗位核心能力甥捺，加強崗位角色定位與配套行動管理唱逢，實現(xiàn)組織目標驅(qū)動下的崗位自我管理绸贡。
力量四：同級單位虑绵、部門間和不同崗位翅睛、人員間的橫向戰(zhàn)略協(xié)同捕发。相同層級業(yè)務單位和部門之間，不同崗位和員工之間的橫向協(xié)同扎酷，本質(zhì)都是組織目標遏匆、路徑、行動幅聘、能力、資源上的匹配與協(xié)調(diào)統(tǒng)一帝蒿，要關(guān)注這些元素在具體崗位和人員上的具體落實執(zhí)行；借助有效崗位分工協(xié)作與崗位能力協(xié)同陵叽，真正實現(xiàn)業(yè)務單位和部門間，在統(tǒng)一戰(zhàn)略牽引下的組織橫向協(xié)同巩掺；組織、崗位和人員三者密不可分胖替，缺少任何一方的橫向戰(zhàn)略協(xié)同，都會有礙協(xié)同目標的真正落地独令，成為組織目標達成的障礙。
力量五：組織內(nèi)外的戰(zhàn)略協(xié)同燃箭。傳統(tǒng)價值鏈模式下的組織，關(guān)注來自企業(yè)上游供應商敬拓、下游客戶邻薯、同一市場競爭者厕诡、新進入者、替代者的價值競爭灵嫌，但很難將這些價值競爭者與企業(yè)自身的戰(zhàn)略進行協(xié)調(diào)統(tǒng)一。只有企業(yè)擁有價值鏈的強勢地位時寿羞，才有機會將自己的競爭策略进鸠，有意識地傳遞給供應商形病、渠道客戶或其它價值競爭者，并敦促他們協(xié)同執(zhí)行漠吻。
現(xiàn)代新興的商業(yè)模式，已經(jīng)完全打破傳統(tǒng)價值鏈中的價值購買途乃、創(chuàng)造和售賣模式，取而代之的是基于平臺競爭或商業(yè)生態(tài)圈的價值發(fā)掘耍共、交換、轉(zhuǎn)移與共享试读。戰(zhàn)略協(xié)同不再基于傳統(tǒng)價值鏈的強勢話語權(quán)，而是深度發(fā)掘市場碎片化的需求钩骇，高效整合內(nèi)外資源，搭建極具粘性的價值共享平臺倘屹，借助巧妙的價值交換與轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)規(guī)模和盈利的倍速增長务蝠。
巧妙組合戰(zhàn)略協(xié)同的五種力量，為企業(yè)插上戰(zhàn)略高飛的翅膀馏段。
