一蛉抓、集權(quán)管理
集權(quán)管理的典型是當(dāng)年的哇哈哈，之所以說是當(dāng)年的哇哈哈剃诅，是因為宗慶后澄清說：開始創(chuàng)業(yè)的時候巷送，確實是什么事情都要我批，那時候沒錢∶現(xiàn)在不可能一點小事都是我來批笑跛，娃哈哈已經(jīng)實行分級授權(quán)付魔。當(dāng)年總經(jīng)理之下就是部長，中間沒有副總一層飞蹂；各分公司就是生產(chǎn)車間几苍，根本沒有經(jīng)營權(quán)；說得夸張一些陈哑，就連采購買掃帚都要宗慶后簽字批準(zhǔn)妻坝。盡管說是放權(quán)了，但目前宗慶后還是直接管著200多名管理干部和核心崗位員工惊窖，他稱之為：大權(quán)獨攬刽宪、小權(quán)分散。這種集權(quán)管理模式界酒，曾使娃哈哈在國內(nèi)飲料市場獨霸天下圣拄，宗慶后在2010年、2012年盾计、2013年三次成為中國內(nèi)地首富售担，而且他很自豪地說，公司沒有一分錢銀行貸款署辉，也不上市圈錢族铆。
除了娃哈哈，恒大是另外一家集權(quán)管理的典型代表哭尝，甚至比娃哈哈有過之而無不及哥攘，早在2007年恒大上市的時候，它就建立了2000多人的集團總部材鹦，芝麻小事都要上報到集團逝淹，甚至很多都要批到許家印，據(jù)說許家印電話如果超過三聲沒人接桶唐，就會罰款2萬栅葡。在強權(quán)管理之下，恒大集團日益強盛尤泽，2016年10月欣簇，恒大終于逆襲了萬科在地產(chǎn)界的“老大”地位。
萬達集團也是高度集權(quán)的管理模式坯约，絕大部分職能都是集團審批熊咽，采用集權(quán)管控模式，其成本部門闹丐、財務(wù)管理横殴、人力資源、質(zhì)量監(jiān)督卿拴、安全系統(tǒng)都是總部進行垂直管理衫仑，不過與娃哈哈和恒大不同的是梨与，王健林比宗慶后和許家印要瀟灑一點，他說自己在集團不分管具體業(yè)務(wù)惑畴，唯一管的部門就是審計部蛋欣。
二、分權(quán)管理
說到分權(quán)管理如贷，不說美的無論如何也說不過去陷虎，美的集團在1996年遭遇經(jīng)營危機，當(dāng)年下半年開始謀求事業(yè)部制改革杠袱，為了理順集團總部和各事業(yè)部的權(quán)責(zé)關(guān)系尚猿，公司編制了《業(yè)務(wù)分權(quán)手冊》，其后不斷修訂完善楣富，形成了美的集團的分權(quán)體系凿掂。2009年何享健辭去美的股份董事局主席職務(wù)，改由職業(yè)經(jīng)理人方洪波擔(dān)任纹蝴；2012年庄萎，何享健再次把集團董事長的權(quán)杖交給方洪波，徹底完成交班塘安。2014年糠涛，美的營收1423億，超過老冤家格力電器兼犯。
美的的分權(quán)管理忍捡，是何享健一直堅持“去家族化”的理念，花了十多年打造職業(yè)經(jīng)理人團隊的成果切黔，其經(jīng)驗在國內(nèi)并非普遍適用砸脊。京東劉強東相信人性本善，曾在大四的時候盤下一個餐廳纬霞，把收銀權(quán)和采購權(quán)都全部下放凌埂，后來虧了20多萬，那是他父母和他姨夫兩個家庭一輩子的血汗錢诗芜。后來在京東上市籌備期間侨舆，京東引進了一系列的CXO，打造豪華團隊绢陌，這是所謂的去莽化。為強調(diào)職業(yè)經(jīng)理人的管理權(quán)限熔恢，劉強東一度放出豪言：那些幾千萬的單子就不要找我簽字了脐湾。但事實再次令他大失所望，首先是副總裁吳聲被爆出把京東大筆營銷開支交給自己關(guān)聯(lián)的公司叙淌；接著另一名副總裁程峻怡秤掌，在央視廣告招標(biāo)會上大手筆花掉了2.3億愁铺，隨后被要求轉(zhuǎn)崗。幾年之間闻鉴，京東這些空降的豪華陣容團隊幾乎全軍覆滅茵乱。
三、管理啟示
美的集團分權(quán)管理的成功經(jīng)驗孟岛，刺激了很多企業(yè)家：實行分權(quán)管理又不用操心瓶竭，又能做好企業(yè)，何樂而不為渠羞，但總結(jié)事實經(jīng)驗斤贰，我們還是優(yōu)先提倡集權(quán)管理。
1次询、能夠集權(quán)管理的荧恍，盡量就不要搞分權(quán)了
集權(quán)管理并非不可取，它具有統(tǒng)一指揮屯吊、決策連貫性強送巡、易于控制、效率高盒卸、容易復(fù)制和輸出的特點骗爆，便于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。不僅如此世落，集權(quán)管理還有一個顯著的作用就是降低了對人才的使用需求淮腾，因為大家都是按章辦事，有事就上報處理屉佳，不用你去瞎操心谷朝，尤其在快速擴張的時候，這一點的優(yōu)勢很明顯武花，因為按統(tǒng)一的模式進行復(fù)制的時候圆凰，人才隊伍也能跟得上。但有一利就有一弊体箕，在公司需要頂尖人才的時候专钉，會發(fā)現(xiàn)朝中無大將，因為集權(quán)管理之下累铅，培養(yǎng)的都是螺絲釘和磚頭式人才跃须，而不是發(fā)動機、火車頭式的領(lǐng)導(dǎo)人才娃兽。娃哈哈后期提拔副總菇民，偌大的飲料帝國集團，也僅僅是提拔了2名副總。
除了集權(quán)管理的優(yōu)勢第练，很多公司即使想授權(quán)阔馋，但也未能建立和完善授權(quán)管理體系。上文京東集團是一個案例娇掏，此外華為公司一直提倡授權(quán)管理的呕寝，任正非說：要把呼喚炮火的權(quán)力下放給聽得見炮聲的人，但操作起來婴梧，仍然具有難度下梢，在去年的華為內(nèi)部論壇上，一篇名為《一次付款的艱難旅程》也講述了這么一個授權(quán)管理沖突的情景：我是負責(zé)XXX的志秃，這個風(fēng)險我愿意承擔(dān)怔球，流程能否走下去？答曰：你擔(dān)不起這個責(zé)任浮还，請重新提交流程或升級到誰誰誰處理竟坛。這些管理基礎(chǔ)扎實的巨無霸集團尚且需要摸索前進，那些中小企業(yè)钧舌，就未必有這個實力折騰了担汤，搞制度、搞流程洼冻，搞不好還會出現(xiàn)過度管理拖累企業(yè)經(jīng)營崭歧，所謂管理走得太快、經(jīng)營跟不上撞牢。此外率碾，很多中小企業(yè)的平臺不大，往往沒有實力請到卓越的職業(yè)經(jīng)理人團隊屋彪，為了省錢所宰，只能自己做牛做馬、苦心經(jīng)營畜挥；如果企業(yè)平臺大了仔粥，證明這個企業(yè)家的經(jīng)營管理能力其實很強，再找一些比他更厲害的高級人才就比較難了蟹但。假設(shè)說宗慶后躯泰、許家印都像何享健一樣退居幕后，娃哈哈和恒大可能就不一定能有今天的輝煌了华糖，“力不到不為財”麦向，說的正是這個道理。
2客叉、若不能夠集權(quán)管理的磕蛇，盡量就要授權(quán)管理了
上文是說能夠集權(quán)管理的景描，盡量就不要搞分權(quán)了；下面這句話同樣重要：若不能夠集權(quán)管理的秀撇，盡量就要授權(quán)管理了。游擊戰(zhàn)的精髓就是：打得過就打向族、打不過就跑呵燕；光知道打還不行，還得知道跑件相。授權(quán)管理也一樣再扭，集權(quán)很重要，分權(quán)也同樣重要夜矗。以下兩種情況盡量要授權(quán)管理：
在公司不熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域最好不要集權(quán)管理泛范。俗話說：隔行如隔山，沒有一種打法可以無視行業(yè)間的差別紊撕。恒大集團發(fā)展起來之后罢荡，2012年后先后進軍商業(yè)地產(chǎn)和旅游地產(chǎn)，建立恒大音樂公司对扶，推出恒大冰泉区赵，涉足糧油產(chǎn)業(yè)等等，但恒大集權(quán)管理的老套路浪南，并不完全適用這些行業(yè)笼才，在交完40億學(xué)費之后，恒大這些多元化產(chǎn)業(yè)還是未能翻身络凿，2016年9月骡送，恒大27年出售恒大冰泉、奶粉和糧油業(yè)務(wù)絮记。
在創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的公司摔踱，擁有大批的智力型勞動者，集權(quán)管理會嚴(yán)重抑制他們的創(chuàng)造和發(fā)揮到千，所以業(yè)務(wù)上最好是分權(quán)管理昌渤。例如騰訊集團，微信有張小龍憔四，游戲有姚曉光膀息，使得微信和王者榮耀兩款產(chǎn)品火遍全中國。雖說馬化騰也是IT界的勞模了赵，但單靠馬化騰自己是無法掌管騰訊這么多事業(yè)群的潜支。正因為微信是張小龍的，王者是姚曉光的柿汛，馬化騰打造的騰訊帝國才這么厲害冗酿，近年騰訊的股票在香港如日中天埠对。馬化騰，在用人方面一如當(dāng)年劉邦裁替。
廣州 黃慎躁
