引言

如果放空大腦羹幸，有人在旁邊提問：關(guān)于德國(guó)你會(huì)想到什么？也許是哲學(xué)辫愉、康德栅受、尼采，嚴(yán)謹(jǐn)恭朗、精確屏镊、刻板，或者是二戰(zhàn)冀墨、希特勒闸衫，閃電戰(zhàn)，還有寶馬诽嘉、奔馳蔚出，足球、世界杯冠軍等等很多吧虫腋。在本文中將要討論的則是關(guān)于那些德國(guó)企業(yè)的話題骄酗。德國(guó)的制造業(yè)享譽(yù)全球，大眾悦冀、西門子趋翻、蒂森克虜伯等公司的名頭俱是光環(huán)閃耀的行業(yè)巨頭。由此德國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力在歐元區(qū)內(nèi)也是坐頭把交椅盒蟆，德國(guó)也是歐元這種貨幣的實(shí)際操盤者踏烙。那么這些眾多的德國(guó)企業(yè)是有著怎樣的經(jīng)營(yíng)管理與成功之道呢师骗？

最近拜讀了趙振勇先生所著的《創(chuàng)新與管理4.0》，可以說是很好地解答了我心中關(guān)于德國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與管理上的疑問讨惩。誠(chéng)然辟癌，由德國(guó)人自己所提出的“工業(yè)4.0”概念已經(jīng)廣為人知，且國(guó)內(nèi)相關(guān)著作甚多荐捻，但是技術(shù)生產(chǎn)也是需要管理來支撐的黍少。假如工業(yè)進(jìn)入4.0時(shí)代，而管理還停留在之前的水平处面，顯然難以完成任務(wù)厂置。

在看完全書之后，可以明顯感覺到在一個(gè)普遍的層面上來說魂角，德國(guó)企業(yè)具有不同于美國(guó)企業(yè)的一些典型特征昵济。我將其稱之為保守者的行事風(fēng)格。當(dāng)然或颊，這里所用的保守一詞并非是因循守舊砸紊、固步自封之意传于，而是一種處事謹(jǐn)慎囱挑，謀定而后動(dòng)，堅(jiān)持不懈的意思沼溜。德國(guó)企業(yè)的這些特點(diǎn)或許來自于民族特性平挑，或者是歷史的發(fā)展形成，確實(shí)有其鮮明的特點(diǎn)系草。

接下來我們就看一看德國(guó)人的“創(chuàng)新與管理4.0”吧通熄。

德國(guó)制造

現(xiàn)在我們說到德國(guó)制造，那必然是優(yōu)秀品質(zhì)的象征找都，當(dāng)然價(jià)格也可能是不菲的唇辨。而我們選擇一個(gè)德國(guó)制造的產(chǎn)品的原因也一定是愿意為放心、堅(jiān)固耐用付出成本能耻。德國(guó)制造的產(chǎn)品能夠獲得高溢價(jià)因此也是當(dāng)之無愧的宵喂∨┾可德國(guó)制造也并非從一開始就享有如此盛譽(yù)，也曾有過一段不堪回首的歲月。甚至“德國(guó)制造”最初是被英國(guó)人作為一種羞辱的方式而貼上的荷荤，這一切要從1871年鐵血宰相俾斯麥統(tǒng)一各聯(lián)邦建立起德意志帝國(guó)說起了。

話說德國(guó)統(tǒng)一之后便要謀求經(jīng)濟(jì)發(fā)展了域蜗，當(dāng)時(shí)的世界霸主是海峽對(duì)岸的大英帝國(guó)绢陌，大家都想把產(chǎn)品賣到那里去。那時(shí)的英國(guó)在國(guó)際上的地位就像今天的美國(guó)一樣洪燥，想欺負(fù)誰就欺負(fù)誰磕秤。當(dāng)時(shí)歐洲大陸眾多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在英國(guó)人眼里都是價(jià)低質(zhì)次的代名詞乳乌，完全沒法跟英國(guó)本土的產(chǎn)品相提并論。而德國(guó)的企業(yè)在這方面似乎膽子更大市咆，他們竟然給自己生產(chǎn)的產(chǎn)品打上英國(guó)公司的品牌钦扭，毫無掩飾的盜版行為。自然 床绪，這使得英國(guó)人大為惱火客情，于是通過了一部《商標(biāo)法》，其中最重要的一條就是所有從歐洲大陸銷往英國(guó)的產(chǎn)品必須打上生產(chǎn)國(guó)標(biāo)識(shí)癞己。

明白人都知道《商標(biāo)法》主要針對(duì)的就是德國(guó)人膀斋，當(dāng)一個(gè)英國(guó)人在市場(chǎng)上看到一個(gè)產(chǎn)品上打著“德國(guó)制造”的標(biāo)識(shí)，就等同于知道這是一個(gè)價(jià)格雖低但質(zhì)量也低劣的產(chǎn)品痹雅，趕緊走開吧仰担。這帶有侮辱性的做法雖讓德國(guó)人羞愧氣惱卻也無可奈何，同時(shí)一些頗有自知之明的德國(guó)人也對(duì)本國(guó)企業(yè)抱著恨鐵不成鋼之憾绩社。這種情形又和當(dāng)初中國(guó)改革開放初期時(shí)頗為相似摔蓝，那時(shí)在沿海地帶很多工廠也是大量生產(chǎn)價(jià)廉質(zhì)次的產(chǎn)品銷往世界各地，以至于中國(guó)貨也是便宜但質(zhì)量差的代名詞愉耙。

既然英國(guó)人斷了德國(guó)人投機(jī)取巧的念想贮尉，那么接下來德國(guó)人便是忍辱負(fù)重，加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)朴沿，努力提升產(chǎn)品質(zhì)量了猜谚。此時(shí)德國(guó)人身上那股子聰明、能鉆研的勁頭完全被激發(fā)出來了赌渣。事實(shí)證明魏铅，日耳曼民族的戰(zhàn)斗精神是極其頑強(qiáng)的，僅用二十年時(shí)間坚芜，德國(guó)企業(yè)的研發(fā)水平就位居世界前列览芳。他們諸多的工業(yè)產(chǎn)品暢銷世界，英國(guó)人已經(jīng)反過來非常歡迎德國(guó)人的產(chǎn)品了鸿竖。而德國(guó)人也把“德國(guó)制造”作為自己的驕傲銘刻在自己的產(chǎn)品之上沧竟。

一個(gè)典型的事例便是克虜伯公司，他們一開始生產(chǎn)的大炮給法國(guó)裝備了一些千贯。但因?yàn)橘|(zhì)量不穩(wěn)定屯仗，甚至出現(xiàn)炸膛事故而威脅到士兵的生命，因此從法國(guó)的軍火商名單中給排除了搔谴。創(chuàng)始人克虜伯自然心急如焚魁袜，好在他通過私人關(guān)系，在軍隊(duì)中找到了愿意支持他的軍官。當(dāng)然他也背水一戰(zhàn)峰弹，踏實(shí)做好了大炮的研制改進(jìn)工作店量，穩(wěn)定性與射程同步提高，從而獲得了軍隊(duì)的青睞鞠呈。當(dāng)普法戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)時(shí)融师，在色當(dāng)戰(zhàn)役中克虜伯大炮成為普魯士軍隊(duì)的大殺器，因?yàn)榉▏?guó)軍隊(duì)裝備的大炮射程只有克虜伯大炮的一半蚁吝，而且準(zhǔn)確度也不及后者旱爆。是役法皇拿破侖三世淪為普軍階下囚，自此歐洲大陸的話事人易主窘茁，普魯士的強(qiáng)勢(shì)崛起也是其制造實(shí)力的體現(xiàn)怀伦。

我們可以看到，當(dāng)年德國(guó)人也是這么過來的山林，沒有捷徑可走房待。唯有橫下一條心來踏實(shí)把自己的事情做好，此時(shí)我說德國(guó)人保守行事即是放棄那些短視的做法驼抹，一門心思做好研發(fā)與生產(chǎn)桑孩。他們當(dāng)然也從這些做法中獲得了巨大的成功，所以他們也愿意將這些做法一直堅(jiān)持下去框冀。我國(guó)目前在國(guó)際上非常成功的企業(yè)如華為公司流椒，長(zhǎng)期堅(jiān)持對(duì)研發(fā)的高投入就頗有這種德國(guó)式的堅(jiān)韌風(fēng)范。華為能取得現(xiàn)在的成果并且一直在發(fā)展壯大顯然不是運(yùn)氣好而已左驾，他們真的是堅(jiān)持了正確的事情极谊。

創(chuàng)新之道

任何一家企業(yè)要想長(zhǎng)久地生存并發(fā)展下去，就不可能不注重創(chuàng)新轻猖。眾多的德國(guó)企業(yè)也一樣，在對(duì)前沿科學(xué)與技術(shù)研發(fā)的投入上德國(guó)人向來舍得下本錢咙边。但與美國(guó)企業(yè)動(dòng)輒大談?lì)嵏彩絼?chuàng)新不同，德國(guó)人更注重漸進(jìn)式的創(chuàng)新败许，這又是一個(gè)可以稱之為保守式的做法。其特點(diǎn)就是在已有的成果積累之上不斷地進(jìn)行小幅改良市殷，也許產(chǎn)品發(fā)布時(shí)不會(huì)比上一代有太多變化，但經(jīng)過幾次幾十次的迭代之后，其產(chǎn)品仍然能牢牢地占有市場(chǎng)带迟。在這方面德國(guó)人正好有的是耐心，會(huì)將一件事情長(zhǎng)期堅(jiān)持并做到極致仓犬。

作為類比舍肠，一個(gè)很有意思的數(shù)據(jù)就是每年來自德國(guó)企業(yè)的專利數(shù)量在國(guó)際上的占比并不高，而這又與他們的產(chǎn)業(yè)與銷售規(guī)模不太匹配翠语。也許這和德國(guó)發(fā)達(dá)的制造業(yè)特點(diǎn)有關(guān)，我們知道專利保護(hù)的是一種方法和流程而非一個(gè)具體產(chǎn)品啡专。德國(guó)企業(yè)花費(fèi)巨資投入得到的創(chuàng)新成果往往是產(chǎn)品在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的壁壘，一旦公開則競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很快就能學(xué)會(huì)们童，在制造業(yè)領(lǐng)域可能官司打上幾年也沒有結(jié)果 畔况，而侵權(quán)者則早已賺夠了。反觀美國(guó)的高科技企業(yè)大量搶先申請(qǐng)技術(shù)專利慧库，那是因?yàn)樗麄兊纳虡I(yè)模式便是基于專利保護(hù)出售生產(chǎn)許可跷跪。例如高通公司就不生產(chǎn)芯片，但所有要生產(chǎn)通信芯片的廠家都要向其交納設(shè)計(jì)費(fèi)用齐板。

世界著名的鏡頭生產(chǎn)廠家卡爾·蔡司公司就是漸進(jìn)式創(chuàng)新的典型代表吵瞻。卡爾·蔡司公司非常重視來自員工的意見與想法甘磨，他們平均每年從員工處收集有效建議有5000多條橡羞。為此他們專門設(shè)立一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施叫做“虛擬創(chuàng)意交易所”，每位員工起始時(shí)擁有一定數(shù)額的蔡司幣济舆。而持有蔡司幣的員工又可以為某項(xiàng)創(chuàng)意來購(gòu)買“股份”卿泽，那些被購(gòu)買的多的創(chuàng)意則在企業(yè)里能獲得更多的重視。以這種方式蔡司實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新的漸進(jìn)式良性發(fā)展滋觉，不僅避免了資源的浪費(fèi)签夭，也使得那些最重要的建議可以得到及時(shí)的實(shí)施。

還有一個(gè)很有意思的現(xiàn)象就是除了在行業(yè)內(nèi)椎侠，我們可能知道很多德國(guó)如雷貫耳的品牌第租，但印象里對(duì)這些公司的CEO并不熟悉。這又和美國(guó)的情況不太一樣我纪，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)慎宾，從比爾·蓋茨開始儡羔，到現(xiàn)在的馬克·扎克伯格、埃隆·馬斯克璧诵、卡蘭尼克等汰蜘。這可能與美國(guó)崇尚冒險(xiǎn)精神有關(guān)，個(gè)人英雄主義總是大受歡迎之宿。以至于成功的企業(yè)家被明星化族操，其個(gè)人形象與企業(yè)緊密捆綁。由此帶來的問題也很突出比被，即創(chuàng)始人身上出現(xiàn)負(fù)面消息時(shí)連帶著企業(yè)也會(huì)被連累色难。例如Uber創(chuàng)始人卡蘭尼克就是一直玩火而讓投資人忍無可忍，只得將其逐出公司等缀，就是為了將其個(gè)人與公司割離開枷莉。

當(dāng)然，德國(guó)現(xiàn)在似乎也沒有叫得上名頭的互聯(lián)網(wǎng)公司膳音，以至于有人斷言德國(guó)人錯(cuò)失了互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代醇蝴。這種論斷顯然有失偏頗，德國(guó)在IT基礎(chǔ)科學(xué)的研究上并不落后逮走，只是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式上并不推崇太過于激進(jìn)的管理方式蘸鲸。這也和德國(guó)嚴(yán)格的用工法律有關(guān)，公司如果發(fā)展不好想要裁員則要付出極大代價(jià)千康。這就使得他們不會(huì)拍腦門的就去做一件事砂碉，而一定是謹(jǐn)慎決策，一旦決定就全力以赴碍彭。是以又是一種保守做事的風(fēng)格了舞箍。

隱形冠軍

德國(guó)還有件很有意思的事情，就是全國(guó)90%以上的企業(yè)都是家族企業(yè)占拍。這些企業(yè)相對(duì)于那些巨無霸式的大企業(yè)來說被稱之為中小企業(yè)刷喜。不過這些企業(yè)里有相當(dāng)多的比例在規(guī)模上并不小掖疮，因?yàn)樗麄兺诟髯缘拇怪鳖I(lǐng)域內(nèi)是細(xì)分市場(chǎng)的絕對(duì)霸主颗祝，因此也被稱之為隱形冠軍螺戳。

要了解這一點(diǎn)可以先從一個(gè)問題開始：世界上寵物伸縮牽繩占據(jù)市場(chǎng)份額最多的公司是哪家倔幼？就是一根小小的牽狗繩损同，德國(guó)的福萊希公司占據(jù)了這個(gè)市場(chǎng)70%的銷量膏燃。這家公司只專注于做這一種產(chǎn)品，并且追求將品質(zhì)做到遠(yuǎn)超同行同類產(chǎn)品等龙。這就是一家典型的德國(guó)家族企業(yè)的生存之道蛛砰，他們所從事的細(xì)分行業(yè)可能稀奇古怪暴备，一般人都想不到涯捻。但崇尚工程技術(shù)的德國(guó)人總是能靠著創(chuàng)新精神與實(shí)踐能力將產(chǎn)品做到極致障癌，打上德國(guó)制造的標(biāo)簽而占領(lǐng)市場(chǎng)涛浙。

不過專注于細(xì)分市場(chǎng)也意味著行業(yè)的天花板就在那里了轿亮，一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的總量并不會(huì)太大我注。這也是大多數(shù)家族企業(yè)難以成長(zhǎng)為巨無霸迟隅，而總是維持在中小規(guī)模的原因智袭。有得總有失吼野，一個(gè)成功的企業(yè)并非是一定要無限制的擴(kuò)張瞳步。德國(guó)有那么多的百年家族企業(yè)谚攒，這些企業(yè)提供了市場(chǎng)上大多數(shù)穩(wěn)定的工作機(jī)會(huì)，使得德國(guó)成為世界上就業(yè)率最高的國(guó)家野蝇，這就是成功绕沈。

不同于美國(guó)與中國(guó)有著非痴Ш火熱的風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)浅蚪，德國(guó)的風(fēng)投行業(yè)規(guī)模并不大，而且不是企業(yè)融資的主流方式洽故。這又是德國(guó)人在經(jīng)營(yíng)上保守風(fēng)格的一面时甚，就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的盈利能力荒适，賺錢比盲目擴(kuò)張更重要开镣。反觀我國(guó)為數(shù)不少的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在業(yè)務(wù)還未成熟時(shí)就靠融資拼命擴(kuò)展用戶哑子，錢燒完了故事也就結(jié)束了卧蜓。其實(shí)這樣不僅浪費(fèi)了資源還很有可能扼殺了本可以發(fā)展起來的企業(yè)。

多元化戰(zhàn)略

一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中總會(huì)面臨著各種需要抉擇的時(shí)刻榨惠。例如已經(jīng)占有的市場(chǎng)本身規(guī)模在縮小赠橙，要如何找到新的出路愤炸；市場(chǎng)上突然出現(xiàn)一個(gè)火熱的新概念规个，公司要不要跟進(jìn)等等問題诞仓。一般來說一家成熟的公司都會(huì)在發(fā)展過程中進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化的嘗試墅拭，這一點(diǎn)無論德國(guó)或是其他國(guó)家的企業(yè)都不會(huì)差太多。

但在多元化的戰(zhàn)略上舒憾，德國(guó)企業(yè)自然有自己的一套理論和方法珍剑。在此先說一家我國(guó)曾經(jīng)非常風(fēng)光的公司：樂視死陆。這家公司當(dāng)初以視頻網(wǎng)站起家措译，在創(chuàng)業(yè)板上市领虹，老板賈躍亭一路高歌猛進(jìn)塌衰，樂視旗下七大子公司涵蓋了影視、體育杯巨、手機(jī)服爷、電視等互相關(guān)系不大的業(yè)務(wù)仍源。這是真的將多元化玩到了前無古人的境界笼踩，賈老板喊出生態(tài)化反的口號(hào)嚎于，一時(shí)風(fēng)光無倆匾旭∑越迹可惜最近樂視股票停牌持舆，證監(jiān)會(huì)對(duì)樂視及賈老板立案調(diào)查伪窖，令人唏噓覆山。

顯然我們都看不懂的多元化簇宽，在德國(guó)人眼里更看不出名堂來吧享。德國(guó)人注重的是一種相關(guān)業(yè)務(wù)多元化的方式钢颂。其實(shí)德國(guó)有一些大企業(yè)在歷史上進(jìn)行過非常激進(jìn)的多元化嘗試，但是教訓(xùn)慘痛遭垛。例如大眾公司在七八十年代就曾生產(chǎn)過一款高端打印機(jī)锯仪，賠得痛心疾首卵酪。德國(guó)人得到的教訓(xùn)就是若非真的攸關(guān)企業(yè)的生存發(fā)展溃卡，否則不會(huì)盲目跟風(fēng)或者拍腦門就去投入大筆資源做一件之前從未涉足的業(yè)務(wù)瘸羡。

是以就如同創(chuàng)新的方式是迭代改良一樣犹赖，多元化的戰(zhàn)略也是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上尋找相關(guān)聯(lián)的市場(chǎng)發(fā)展峻村。最早以面包作坊起家的美樂寶公司粘昨，在初期擴(kuò)展業(yè)務(wù)時(shí)選擇了將燕麥磨碎制作成嬰兒食品张肾。在二戰(zhàn)之后的生育高潮到來時(shí)馁启，他們又在已有基礎(chǔ)上研制生產(chǎn)奶粉惯疙，一下子就打開了一個(gè)更廣闊的市場(chǎng)浪听。時(shí)至今日迹栓，美樂寶公司旗下的愛他美就是高端配方奶粉的代名詞克伊。前幾年在中國(guó)“三鹿奶粉”事件之后愿吹，德國(guó)的愛他美被中國(guó)人搶購(gòu)一空犁跪，可見國(guó)人對(duì)德國(guó)品牌的信任歹袁。

德國(guó)的企業(yè)在海外發(fā)展業(yè)務(wù)時(shí)枫耳，比較喜歡的一個(gè)做法是收購(gòu)當(dāng)?shù)赜邢嗨茦I(yè)務(wù)的公司迁杨。這種思考的背后原因第一當(dāng)然是通過收購(gòu)就能直接獲得當(dāng)?shù)毓菊加械氖袌?chǎng)份額铅协，其次則是吸收對(duì)方在不同文化背景下的技術(shù)或管理方法狐史，其實(shí)這也是一種在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略侈玄。

人才戰(zhàn)略

人才吟温，對(duì)于一家公司的發(fā)展來看重要性無需再多說鲁豪，這一點(diǎn)無論是世界上哪個(gè)地方都一樣治唤。在說德國(guó)企業(yè)如何對(duì)待人才之前宾添，我們先看一個(gè)數(shù)據(jù)柜裸。在主要發(fā)達(dá)國(guó)家中缕陕，德國(guó)人的工作流動(dòng)率是最低的，低到什么程度呢疙挺？個(gè)人在同一家公司工作的年限平均是37年扛邑。這幾乎就是從出校門就在一家公司干到退休了。當(dāng)然铐然，德國(guó)也有獨(dú)特的行業(yè)體制蔬崩，抑制了通過跳槽而獲得大幅加薪的可能。但并不是說有行業(yè)規(guī)則限制就只能認(rèn)命搀暑，如果不重視人才沥阳，大家照樣會(huì)用腳投票找到自己適合的地方。

先從德國(guó)培養(yǎng)人才的教育體系說起险掀。德國(guó)的經(jīng)濟(jì)是如此發(fā)達(dá)埠啃，但每年的世界上綜合大學(xué)的排名總是很難看到幾所來自德國(guó)的大學(xué)博秫。倒不是德國(guó)人不重視大學(xué)教育朴爬，而這可能與他們的大學(xué)注重工程實(shí)踐有關(guān)。研究性的課題則與企業(yè)的發(fā)展緊密相關(guān)构韵，成果不會(huì)輕易地在學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表出來。而且德國(guó)有著與眾不同的職業(yè)教育體系抖单。在中國(guó)職業(yè)教育一般來說是高等教育的補(bǔ)充货矮，就是升學(xué)的第一目標(biāo)肯定是考大學(xué)抓督，不行了只好去學(xué)一門技術(shù)碍遍。在德國(guó)是職業(yè)教育與高等教育并重的二元體制东跪。

德國(guó)的孩子們選擇了職業(yè)教育之后也是可以再回到高等教育里去奉狈，并不是非此即彼的關(guān)系跛蛋。職業(yè)教育注重的是與企業(yè)需求的緊密連接理逊，在企業(yè)的實(shí)習(xí)時(shí)間要遠(yuǎn)多于在校學(xué)校時(shí)間羡洛。這樣保證了職業(yè)學(xué)習(xí)的效果锈麸，學(xué)有所成之后可以立即進(jìn)入企業(yè)發(fā)揮作用。而且在德國(guó)職業(yè)藍(lán)領(lǐng)與白領(lǐng)之間在待遇上并沒有很大的差異，這也體現(xiàn)了他們對(duì)生產(chǎn)制造業(yè)的重視但荤。

既然一個(gè)員工在一家企業(yè)里能夠忠誠(chéng)地工作幾十年纺非，那一定是還有更多內(nèi)在或外在的原因拆火。先說外部環(huán)境，德國(guó)的法律體系非常重視保障企業(yè)員工的權(quán)利邪意，所以一般來說酒贬，公司不會(huì)為了摳一些小錢而招致更大的損失考蕾。而發(fā)展良好的公司除了在薪酬福利上富有競(jìng)爭(zhēng)力喜命，在內(nèi)部技能培訓(xùn)牡辽、職業(yè)上升通道上更是有一整套完備的體系。例如技術(shù)工人可以不斷學(xué)習(xí)提高之后成為資深工程師以至?xí)x升為技術(shù)專家限寞；而有志于從事管理的人員則可以從小組鼠渺、部門祖能、子公司升遷乃至成為CEO。德國(guó)人不太喜歡從外部招空降兵太援，很多大公司的CEO人選都是從內(nèi)部升遷而來，他們往往都是在公司工作了20年以上的老員工仙蛉。

在跨國(guó)業(yè)務(wù)中后雷，德國(guó)人更偏向于由總部外派人員進(jìn)行決策與掌控勉抓，這樣就幫助企業(yè)培養(yǎng)出了具有國(guó)際化視野的人才隐圾。據(jù)我從一位在德企工作多年的同學(xué)處了解到叨咖，她所在的公司在中國(guó)開展業(yè)務(wù)時(shí)黔漂，中國(guó)區(qū)的最高管理層一定都是德國(guó)人曹洽，而且所有重大決策一定是由德國(guó)人做出。而在開展本土化業(yè)務(wù)時(shí)辽剧，從中國(guó)招收的人才大多集中于技術(shù)方面送淆。這也許又是一個(gè)德國(guó)人保守主義行事的佐證吧。

展望未來

當(dāng)然怕轿，德國(guó)企業(yè)做得成功之處說了不少偷崩，并不是說他們就不存在問題了。大眾公司的“柴油門”事件不僅導(dǎo)致公司被罰以巨款撤卢，也極大地影響了德國(guó)企業(yè)在國(guó)際上的聲譽(yù)环凿。這一問題產(chǎn)生的根源或許就在于他們太過于穩(wěn)定的管理組織方式上，以至于產(chǎn)生嚴(yán)重的官僚主義放吩，上層片面追求自身業(yè)績(jī)考核智听，而置公司利益于不顧。還有不少的家族企業(yè)渡紫，在關(guān)鍵位置的用人上只考慮有血緣關(guān)系的親屬到推，不肯引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。以至于出現(xiàn)父親老了兒子不愿繼承家業(yè)惕澎，公司就無以為繼的窘迫情況莉测。當(dāng)然，這都是留給德國(guó)人自己去思考并且要解決的問題唧喉。

對(duì)德國(guó)人來說更長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情則是在工業(yè)4.0時(shí)代捣卤，他們要完成的使命是什么。從目前我國(guó)介紹工業(yè)4.0的情況來看八孝，大多集中于技術(shù)層面董朝，但顯然實(shí)際上遠(yuǎn)不止于此。工業(yè)4.0中一個(gè)極大的變革就是制造與信息技術(shù)的結(jié)合干跛，在之前的生產(chǎn)時(shí)代子姜，工廠按照設(shè)計(jì)好的方案建立起流水線，生產(chǎn)出許多一模一樣的產(chǎn)品然后去銷售楼入。例如跑在紐約大街上的奧迪A6和北京堵在五環(huán)路上的奧迪A6就不會(huì)有太大差異哥捕。但在新的時(shí)代，借助于信息與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)嘉熊，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化生產(chǎn)是完全可以做到的遥赚，而大數(shù)據(jù)更被認(rèn)為是工業(yè)4.0時(shí)代的原材料。

生產(chǎn)制造升級(jí)了阐肤，而管理更是要同步提升鸽捻，這樣才能使工業(yè)4.0真正得以實(shí)現(xiàn)。在工業(yè)4.0時(shí)代，企業(yè)的管理方式和過去是有著極大不同的御蒲，幾乎可以說從上到下的崗位都會(huì)涉及到。德國(guó)一些頗有遠(yuǎn)見的大公司就已經(jīng)開始著手在進(jìn)行著管理上的變革诊赊，當(dāng)然厚满，也是以他們保守式的風(fēng)格進(jìn)行著，雖然緩慢但卻是堅(jiān)定不移的碧磅。企業(yè)管理數(shù)字化往往是他們前進(jìn)的第一步碘箍，就是將公司的生產(chǎn)任務(wù)、資源調(diào)配鲸郊、供貨管理等交由軟件處理丰榴，再通過聯(lián)網(wǎng)通信手段下達(dá)指令，由此提高了決策速度也降低了溝通成本秆撮。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)完成了內(nèi)部的改造之后與外部產(chǎn)生關(guān)聯(lián)四濒，大家都是基于共同的管理方式來進(jìn)行交流與協(xié)作，則可以預(yù)見到整個(gè)社會(huì)化的生產(chǎn)方式也必將發(fā)生不同于以往的改變职辨。當(dāng)新的時(shí)代到來時(shí)盗蟆，我們也會(huì)享受到技術(shù)與管理進(jìn)步所帶來的繁榮之中。