作者：朱赟
以前做工程師的時候点弯，我更多是單打獨(dú)斗，只要把自己的代碼寫好矿咕，把負(fù)責(zé)的項(xiàng)目做好就可以了抢肛。那時候，我關(guān)注的更多是自身和相關(guān)的技術(shù)與業(yè)務(wù)碳柱。轉(zhuǎn)型為技術(shù)經(jīng)理之后捡絮，我意識到，必須停止只思考自己的狀態(tài)莲镣，我需要把更多的精力放到其他人和團(tuán)隊上面福稳。
一個優(yōu)秀的技術(shù)管理者應(yīng)該做哪些工作呢？
我想瑞侮，至少需要涵蓋 3 個重點(diǎn)的圆。
幫助團(tuán)隊成員迅速成長。 這包括通過指導(dǎo)半火、反饋越妈、監(jiān)督、交流钮糖、協(xié)調(diào)資源等方式幫助下屬提升能力梅掠，迅速成長。
明確地分解與布置任務(wù)店归。 這不僅包括分解和布置任務(wù)阎抒，還包括界定需求邊界、制訂計劃娱节、選拔人員和工作授權(quán)等挠蛉。其中，界定需求邊界肄满，又要求與上級和下屬細(xì)致溝通谴古，確定下屬需要做什么和怎么做。
建立有效的合作關(guān)系稠歉。 這里指代的“有效”掰担，指的是與下屬、上級和相關(guān)部門建立坦誠交流和相互信任的合作關(guān)系怒炸。
今天我會主要聊聊第一個問題带饱，其他留待后面的文章里繼續(xù)討論。
首先，不要陷入靜態(tài)思維
如何幫助團(tuán)隊成員成長勺疼？要回答這個問題教寂，我們不妨先換位思考一下。如果我們是下屬执庐，那么：“老板或上級的哪些舉措酪耕，會促進(jìn)你的成長？哪些行為轨淌，又會成為你成長的阻力迂烁？”
我們都知道，好的上級會給你機(jī)會递鹉、空間和支持盟步，讓你成功，但不好的上級卻是各有各的不同躏结。
他會用固定的眼光看待你的能力却盘。如果今天你的能力水平在一個級別上，他的思維在很長時間內(nèi)都覺得窜觉，你只能做這個級別的事谷炸，而不去考慮你尚未被挖掘的潛力和創(chuàng)新能力。
他會過于看重天分而不是你的努力禀挫⊙福看重獨(dú)立作戰(zhàn)的能力，而忽略了你的協(xié)調(diào)作戰(zhàn)等軟技能语婴。
他會過于關(guān)注你的錯誤描孟，而不是主動通過這個錯誤來幫助你成長。
他會認(rèn)為團(tuán)隊目標(biāo)比每個人的成長更重要砰左。
他給你的反饋會偏評價或判斷匿醒，而不是幫助你提升。
如果這些思維模式表現(xiàn)在他的行為上缠导，就會是這樣一些場景：
“這個問題很棘手廉羔，我覺得他肯定處理不好∑г欤”
（你讓他嘗試過嗎憋他？）
“這個任務(wù)需要對系統(tǒng)比較了解，所以只有 A 才能做髓削≈竦玻”
（別人不能學(xué)，不能通過請教別人去了解嗎立膛？）
“上次他就搞砸了揪罕，這種事他肯定做不了梯码。”
（只有一次失敗還是多次好啰？一次失敗的機(jī)會還是應(yīng)該給的轩娶。）
“我們必須嚴(yán)格按照期限完成這個項(xiàng)目，目前看來由 A 做最合適坎怪“瞻樱”
（如果還有一個 B，雖然不如 A搅窿，但這樣的挑戰(zhàn)對她來說是一次很好的鍛煉機(jī)會，那是不是可以考慮呢隙券？）
“你今年參與的三個項(xiàng)目都失敗了男应。”（這種反饋娱仔，遠(yuǎn)不如指出某一兩點(diǎn)對方可以改進(jìn)的具體內(nèi)容沐飘。比如：“我覺得每個改動前，最好做點(diǎn)實(shí)驗(yàn)牲迫，了解一下用戶數(shù)據(jù)耐朴，再決定改動是不是合理№镌鳎”）
好了筛峭，現(xiàn)在轉(zhuǎn)換回你是管理者的角度。
如果你曾經(jīng)說過陪每，或者在腦海中浮現(xiàn)過這樣的話或論調(diào)影晓，就要警醒了：自己在一定程度上是否在用靜態(tài)的思維去對待團(tuán)隊成員的成長。
一旦你有了這樣的心態(tài)檩禾，無形中挂签，就給團(tuán)隊中每個成員的成長設(shè)下了一道阻力。
看看大公司盼产，他們怎么做
在硅谷有很多公司如 Google饵婆、Airbnb、Facebook 等戏售，在提升一個人到下一個級別時侨核，通常采用這樣的做法：
他們對每個級別都在各個方面設(shè)定了一些標(biāo)準(zhǔn)；比如蜈项，你在技術(shù)上要達(dá)到什么水平芹关，執(zhí)行能力如何，做出的項(xiàng)目是不是有足夠的影響力紧卒，是不是能夠獨(dú)立地去解決各種困難侥衬，有沒有對別人的成長做出貢獻(xiàn)等等。
這樣的話，那一個人是不是可以被提升轴总，標(biāo)準(zhǔn)就是：你是不是已經(jīng)在過去的半年到一年里直颅，按照下一個級別的標(biāo)準(zhǔn)在工作。
換句話說：不是覺得你可以達(dá)到下一個級別的標(biāo)準(zhǔn)就提升你怀樟，而是你已經(jīng)達(dá)到下一個級別的標(biāo)準(zhǔn)功偿，并在這個水準(zhǔn)上穩(wěn)定地保持了一段時間，才會被提升往堡。
在這種情況下械荷，如果你的上級是前文所介紹的那種靜態(tài)思維，沒有給你機(jī)會或項(xiàng)目讓你提升和表現(xiàn)自己的能力虑灰，只是給你一些與你當(dāng)前能力和級別相匹配的工作吨瞎，那么想升級幾乎是沒有可能的。
那么穆咐，作為一位管理者颤诀，你應(yīng)該做哪些思考呢？
怎樣做能夠讓員工進(jìn)步到更高層次对湃？
他的潛力在哪崖叫，哪些地方是可以培養(yǎng)和挖掘的？
怎么幫助員工改進(jìn)他與組內(nèi)組外同事的關(guān)系拍柒，讓他有機(jī)會更好地發(fā)揮他的長處心傀？
怎樣盡早地發(fā)現(xiàn)他的錯誤和缺點(diǎn)，并幫助他認(rèn)識和改進(jìn)斤儿，而不是在錯誤變成后果后剧包，去追究責(zé)任。
怎樣幫助他在不擅長的領(lǐng)域建立信心往果？
怎樣幫助他學(xué)會處理各種壓力和矛盾疆液？
當(dāng)然了，因?yàn)椴煌某蓡T性格陕贮、背景各不相同堕油，所以幫助其成長的側(cè)重點(diǎn)也不同，但是很多時候肮之，如果能夠做到下面四點(diǎn)掉缺，你就有很大機(jī)率成為一個優(yōu)秀的管理者。
和自己對話戈擒，想想自己哪些時候眶明、哪些方面會用靜態(tài)的眼光去看待別人的能力。
把自己有這種心態(tài)時的表現(xiàn)或內(nèi)心的一些想法寫出來筐高。
再遇到類似的情況搜囱，停一下丑瞧，想一想是不是自己可以有所改變。
誠懇地告訴組員希望幫助他成長蜀肘，多交流并聽取對方的想法绊汹。
最后，我說說自己的親身經(jīng)歷扮宠。
我是一個技術(shù)出身的管理者西乖。轉(zhuǎn)型初期，我像大多數(shù)人一樣聚焦在自身和自己的能力上坛增。這就導(dǎo)致一個很大的問題：遇到稍微難一點(diǎn)获雕、復(fù)雜一點(diǎn)的事情，我就喜歡親自上陣收捣，甚至所有代碼都要自己看了典鸡、寫了才放心。
從某種程度上說坏晦，這其實(shí)是對團(tuán)隊成員的不信任。剛開始我只管四五個人嫁乘，這種方式還行得通昆婿，最多是自己累點(diǎn)兒，而且蜓斧，組里的人越來越依賴我仓蛆，我甚至?xí)幸环N優(yōu)越感。
可是慢慢地挎春，管的人和事越來越多看疙，哪怕自己做事再快，24 小時不休息直奋，也不可能親力親為全部完成了能庆。人們常說“渾身是鐵能捻幾根釘”，就是這個道理脚线。
后來我和老板談過很多次搁胆，但在潛意識里還是覺得：這件事兒很復(fù)雜，交給別人沒有自己處理來得高效邮绿、來得快渠旁、來得穩(wěn)妥。
這其實(shí)就是在用靜態(tài)思維去看待動態(tài)發(fā)展的問題船逮。我后來慢慢放手后發(fā)現(xiàn)顾腊，很多事情，別人可以做得比自己更好挖胃，只要你給他機(jī)會杂靶、給他資源梆惯、給他需要的支持和幫助。
一個技術(shù)管理者的成功并不在于自己代碼多好伪煤、能力多強(qiáng)加袋，他的成功一定建立在團(tuán)隊成功的基礎(chǔ)之上。只有團(tuán)隊成員不斷成長抱既，這個團(tuán)隊才可以做成更大的事情职烧，而你才可以在團(tuán)隊的基礎(chǔ)上，站得更高防泵、看得更遠(yuǎn)蚀之。
如果你是一個管理者，你做過哪些舉措幫助自己的團(tuán)隊成員成長呢捷泞，而你又得到過哪些上級的幫助呢足删？你可以在留言里說說。
