1. 保持組織的開放
愛因斯坦有一個觀點：熵定律是科學(xué)定律之最。這個定律告訴我們一個道理：一切事物都是從有序趨向無序的。
這就像多少億年后畦木，太陽會從有序的球體爆炸為無序的粉塵咖耘；又好像你的房間如果長時間不整理就會亂成一片伴逸。
雖然這種自然趨勢讓人有些灰心，但顯然我們無法眼睜睜地看著自己的房間就這樣亂著摩渺，特別是一些有強迫癥的人简烤。我們可以立刻去整理房間，如果你不是太懶的話摇幻，很快房間就會又變得有序了横侦。
瞧挥萌，你做了什么？你付出了短暫的時間與體力枉侧，暫緩了這種可怕的趨勢引瀑！從中我們又可以得出一個道理：把無序變成有序是需要消耗能量的～！
宇宙萬物時刻都在做著能量交換榨馁，就像我們不斷在出汗憨栽，不斷地新陳代謝一樣。我們需要不斷地通過進食與喝水來獲取能量翼虫，也會通過體力與精力的能量輸出去改變世界屑柔。也許，人之所以存在珍剑，就是宇宙需要人來讓一切無序變成有序吧掸宛。
物理學(xué)中還有一個“耗散結(jié)構(gòu)理論”，就像前面講的過程招拙，通過不斷地交換能量唧瘾，是可以把無序轉(zhuǎn)變?yōu)橛行驙顟B(tài)的。
結(jié)論很顯然别凤，如果我們想讓企業(yè)組織始終有序饰序，就需要讓組織像生命體一樣不斷地進行新陳代謝，就需要讓組織像物理學(xué)的耗散系統(tǒng)一樣不斷地與外界交換能量规哪。面對組織的環(huán)境菌羽，讓組織始終保持開放是保持活力的最重要方法。
那么如何保持組織開放呢由缆？
1） 文化方面注祖，保持開放的思想，開放的思想能夠孕育出多樣性和更多發(fā)展路徑均唉，當面對未來的不確定性時是晨，可以有更多選擇。
2）戰(zhàn)略方面舔箭，積極與業(yè)界合作罩缴，構(gòu)建高效的產(chǎn)業(yè)鏈與生態(tài)系統(tǒng)。
3）業(yè)務(wù)方面层扶，保持與業(yè)界最優(yōu)秀的伙伴合作箫章，避免自己造輪子，與時俱進镜会，不斷地探索無人區(qū)檬寂。
2. 追求業(yè)務(wù)響應(yīng)力
《三體》小說中，三體向地球派出龐大的艦隊后戳表，三體世界的領(lǐng)袖和科學(xué)執(zhí)政官有下面的一段話：“我們都仔細研究過第一批收到的地球信息桶至，其中最值得注意的是他們的文明史昼伴。請看以下事實：人類從狩獵時代到農(nóng)業(yè)時代，用了十幾萬地球年時間镣屹；從農(nóng)業(yè)時代到工業(yè)時代用了幾千地球年圃郊；而從工業(yè)時代到原子時代，只用了二百地球年女蜈；之后持舆，僅用了幾十個地球年，他們就進入了信息時代伪窖。這個文明逸寓，具有可怕的加速能力！”
雖然是小說惰许，但卻很容易讓我們感受到我們所處的世界席覆，正在以飛快的加速度在發(fā)生變化史辙。站在現(xiàn)在汹买，回溯十五年前，當我還是個學(xué)生的時候聊倔，如果有人跟我說晦毙，以后你的生活中不再需要現(xiàn)金了，“衣食住行” 都只需要一部手機就全部搞定了耙蔑，我是一定不相信的见妒，我一定會認為這人不切實際，他瘋了甸陌。而現(xiàn)在须揣，一切都真真正正地變成了現(xiàn)實。我會在天貓上買牛仔褲钱豁；我會用餓了么叫外賣耻卡；我會用某APP預(yù)付酒店的住宿費；我會用滴滴叫車牲尺。瞧卵酪，這就是我們生活的時代！我不得不感慨谤碳，我們生活的時代變化太快了溃卡！這是一個最好的時代！又是一個最壞的時代蜒简！
為什么壞瘸羡？我們可以看下面的統(tǒng)計數(shù)字。根據(jù)標普500的數(shù)據(jù)搓茬，在60年代最铁，一個企業(yè)的平均壽命大約在60年左右讯赏，而到2010年的時候，平均壽命已經(jīng)變成了15年左右冷尉！為什么差了這么多漱挎？是這些企業(yè)不夠努力嗎？很明顯不是雀哨！是因為現(xiàn)在所處的世界變化太快了磕谅！
Google做為一個互聯(lián)網(wǎng)公司，面對市場的響應(yīng)力始終讓人驚嘆雾棺。2015年Google重組了一家叫Alphabet的公司膊夹。你會發(fā)現(xiàn)，其業(yè)務(wù)包括了：解決衰老問題的業(yè)務(wù)捌浩，千兆光纖業(yè)務(wù)放刨、自動駕駛汽車、生命科學(xué)項目尸饺、智能家居業(yè)務(wù)等等进统。
Google早已是全球公認的搜索技術(shù)公司，但它并沒有止步于搜索浪听，而是不斷地創(chuàng)新業(yè)務(wù)去適應(yīng)世界的變化螟碎。這也是我認為Google是一家偉大的公司的最重要原因。
不僅是Google這樣的外企迹栓，國內(nèi)企業(yè)格力電器2018年的企業(yè)年度經(jīng)營工作指導(dǎo)思想掉分，已由上一年度的“挑戰(zhàn)自我，掌控未來”克伊，悄然變更為“奮斗永無止境酥郭，改變掌控未來”。
事實上愿吹，格力不是一時興起來個突變不从。2016年7月，格力電器董事長洗搂、總裁董明珠首次提出多元化戰(zhàn)略消返，開始努力改變空調(diào)作為單一主業(yè)的格局。
面對變化是唯一不變的市場環(huán)境耘拇，變則通撵颊，組織需要更好的響應(yīng)力來適應(yīng)這個世界的變化。
業(yè)務(wù)響應(yīng)力是一種戰(zhàn)略追求惫叛，常見參考：
1） 價值驅(qū)動決策倡勇，無論是業(yè)務(wù)人員、產(chǎn)品人員嘉涌、還是IT人員妻熊，所作決策都聚焦于價值夸浅，關(guān)注成效而不是簡單的任務(wù)與輸出。從組織層面全局思考組織愿景扔役、目標帆喇、機會點以及行動方案。
2）建立頻繁的價值評審與決策機制亿胸，讓組織可以快速調(diào)整投資組合坯钦，轉(zhuǎn)變按年計的傳統(tǒng)規(guī)劃方式。
3）通過MVP與滾動規(guī)劃侈玄，不斷地通過市場數(shù)據(jù)反饋來驗證需求假設(shè)婉刀。
3. 自我顛覆與探索
2015年海爾的張瑞敏做了一件當時所有人都不太敢相信的事情：去掉萬名中層管理者！當他在哈佛商學(xué)院演講時說：“我們打破科層制序仙，去掉了一萬多名中層管理者突颊，變成一個創(chuàng)業(yè)平臺，所有人都是創(chuàng)業(yè)小微潘悼÷赏海”
當我每次給學(xué)員講解復(fù)雜系統(tǒng)、不確定性這些內(nèi)容的時候挥等，我總會想到張瑞敏的案例友绝，他這是多么大的顛覆堤尾？
2015年張瑞敏被授予Thinkers50杰出成就獎之最佳理念實踐獎肝劲，是唯一一位且第一位獲得此獎項的中國企業(yè)家。
事實也證明張瑞敏是成功的郭宝，根據(jù)海爾2017年的財報辞槐，其年營業(yè)總收入為1592.54億元，同比增長33.68%粘室。所以榄檬，我認為能夠自我顛覆是組織成功的非常重要的品質(zhì)。
當我們面對復(fù)雜的世界與問題時衔统，除了這種內(nèi)在品質(zhì)很重要外鹿榜，外在的探索性的工作方法也同樣重要。
中國改革開放最成功的一句口號是：摸著石頭過河锦爵。當沒有前人可以借鑒的時候舱殿，當組織開始進入無人區(qū)的時候，什么是致勝的關(guān)鍵险掀？就是快速驗證與調(diào)整的探索方法沪袭。
說到探索方法，很多人直覺上就會覺得那是不可控的樟氢，其實這是一種誤解冈绊。講點理論侠鳄，過程控制方法有兩種，一種叫預(yù)定義過程控制死宣，另一種叫經(jīng)驗性過程控制伟恶。
所謂預(yù)定義過程控制有點像發(fā)射火箭，事前要把火箭進入軌道上每個位置上的姿態(tài)毅该、推力知押、角度等復(fù)雜參數(shù)都做好精確計算作為計劃，然后按照這個計劃去執(zhí)行鹃骂。
而經(jīng)驗過程控制有點像開車台盯，如果給你一個計劃，事先把汽車在路線中每個路口上的速度畏线、方向盤的角度都做好精確計劃静盅，對我們開車來說有用處嗎？顯然沒用寝殴。我們真正需要的蒿叠，僅僅是一個大致路線方向，并始終保持眼睛持續(xù)盯著路況蚣常，隨時調(diào)整方向盤市咽。這種情景與我們現(xiàn)在身處無人區(qū)的新商業(yè)環(huán)境是多么的相似啊。
所謂的摸著石頭過河抵蚊，也正是一種典型的經(jīng)驗性過程控制施绎。也是一種面對復(fù)雜問題與不確定性的重要探索方法。
對內(nèi)能夠自我顛覆贞绳，對外能夠采用探索性方法谷醉，是組織保持活力的重要能力。
如何能具有自我顛覆與探索的能力冈闭？常見參考：
1）推動技術(shù)變革俱尼，分析競爭對手，解決技術(shù)挑戰(zhàn)萎攒，關(guān)注主要的技術(shù)趨勢遇八，包括：人機交互、數(shù)字化平臺耍休、機器學(xué)習(xí)刃永、人工智能，以及AR/VR等羹应。
2）轉(zhuǎn)變慣性思維揽碘，進行系統(tǒng)思考，持續(xù)獲取客戶洞察。其實雳刺，越來越多的公司都設(shè)立了獨立的部門來研究客戶意見與客戶體驗劫灶。
3）打造試驗文化，保持好奇心與同理心掖桦，讓失敗成為學(xué)習(xí)的機會本昏。
4. 以人為本
在傳統(tǒng)的組織管理中，最核心的三要素是：流程->工具->人枪汪。
然而追求響應(yīng)力的敏捷組織往往重視的順序是倒過來的涌穆，即：人->工具->流程。除去工具雀久，人這個要素為什么要排在前面呢宿稀？
因為傳統(tǒng)的管理方法源自西方十九世紀的大規(guī)模生產(chǎn)的時代，那個時候追求效率赖捌，相比現(xiàn)在祝沸，市場環(huán)境變化并不快。
在這種情況下越庇，組織中大部分人都只需要是政策的執(zhí)行者罩锐，并不需要所有人進行決策。當組織成員面對業(yè)務(wù)問題的時候卤唉，因為大部分簡單的問題都已經(jīng)總結(jié)了答案涩惑，變成了流程，你只需要按照流程做就好桑驱，不需要過多地思考與決策竭恬，從而減少了執(zhí)行時間與決策成本，讓執(zhí)行更有效率碰纬。
這就好像在地上劃出來一條很深的溝萍聊，團隊在其中行走问芬，由于兩邊都是壁壘悦析，所以身在其中，只要盡自己最大努力向前走好此衅，不怕走錯路强戴。
然而現(xiàn)在，我們身處在一個變化太快的時代中挡鞍，商業(yè)環(huán)境與市場窗口都以月為單位變化骑歹。科層式的組織一旦達到一定規(guī)模墨微，便會面臨兩個巨大的障礙：向上信息傳遞失真道媚；向下組織決策緩慢。
很多大模型企業(yè)流程僵化，導(dǎo)致員工懶得思考最域，不敢承擔責(zé)任谴分。因為只要按照流程做事就好，因為只有按照流程做才是對的 镀脂，不按照流程做事就是違規(guī)牺蹄，這明顯讓組織陷入了可怕的泥潭。
其處境有點像古時候的一種恐龍—--地震龍薄翅，據(jù)說這種龍身高40米左右沙兰，在其腳上劃一道傷口，它感到疼痛需要8秒的時間翘魄。當然鼎天，這種恐龍早早就滅絕了。我們?yōu)榱艘斓剡m應(yīng)市場環(huán)境暑竟，需要讓組織能夠解決信息失真與決策緩慢的問題训措。
這就需要我們能夠正確地進行流程優(yōu)化，在組織中讓最了解戰(zhàn)場情況的一線團隊可以直接做決策光羞，面對一線復(fù)雜的問題绩鸣，由人真正地去做決策，而不是完全靠流程纱兑。雖然人具有一定的不確定性呀闻，但其靈活性卻可以適應(yīng)更加復(fù)雜的業(yè)務(wù)場景。
那么如何讓所有人最大程度地在相同的方向做決策呢潜慎？秘密就是統(tǒng)一人的價值觀捡多。即，讓組織所有成員都知道什么是對的铐炫，什么是重要的垒手。這個過程是個持續(xù)的過程，就像軍隊中都需要“政委”一樣倒信，企業(yè)組織也需要相應(yīng)的“教練”體系來支撐這個過程科贬。
如何以人為本？常見參考：
1）在組織中關(guān)注人的作用鳖悠，利用教練體系進行內(nèi)在激勵榜掌，使組織中的每個人都成為具有活力的血細胞。
2） 賦能機制制度化乘综，培養(yǎng)未來領(lǐng)袖憎账。人材培養(yǎng)是個長期的過程，這也是越來越多企業(yè)大學(xué)產(chǎn)生的原因卡辰。
3）人材合理流動胞皱，保持組織血液常新邪意。不管是BAT還是華為，都有加速內(nèi)部人員流動的生態(tài)機制反砌。
5. 使命式指揮
我們現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)管理方法都是源自19世紀的大規(guī)模生產(chǎn)的時代抄罕，那時候大多數(shù)被管理者都是體力勞動者，為了生存需要于颖，所以胡蘿卜加大棒呆贿，往往能夠起到作用。
而現(xiàn)在我們身邊的被管理者大多數(shù)已經(jīng)變成了知識勞動者森渐，他們不再僅僅為了生存需要而工作做入，他們還渴望被尊重、被信任同衣、被認可竟块、被欣賞、實現(xiàn)自我價值等耐齐。所以浪秘，過去的那種管控性思維，早已經(jīng)不再是最佳實踐了埠况。
不僅如此耸携，不同時代的人會有截然不同的特點，單一的管理方法也早已不再適應(yīng)辕翰。對于70年代的人來說夺衍，從小受到集體主義教育比較多，所以工作后喜命，總是為了家庭沟沙、事業(yè)、責(zé)任而去忍耐壁榕、放棄矛紫、取舍很多東西。對于80年代的人來說牌里，更多為了自我而活了颊咬。而90年代的人，是可以裸辭而去進行一場說走就走的旅行二庵。對于現(xiàn)代組織來講贪染，過去的胡蘿卜加大棒已經(jīng)越來越不好用了，你不能用過去的那一套來管理現(xiàn)在的年輕人催享。
所謂使命式指揮，就是既關(guān)注團隊的高度一致性哟绊，又關(guān)注團隊的自主性因妙。舉個例子痰憎，當高一致性，低自主性時攀涵，往往便是微管控的場景铣耘。老板會強調(diào)團隊的目標，同時也會給出具體的做法以故，比如說：“我們的目標是過河”蜗细，然后繼續(xù)說：“我們來造一座橋吧！”怒详。
當?shù)鸵恢滦月剑咦灾餍詴r，往往有點像臨時組成團伙的場景昆烁。沒有老板會告訴大家目標是什么吊骤，大家各做各的，每個人都按自己的想法在做事静尼。
當然白粉，這兩種場景都不是我們希望看到的，我們所追求的是高一致性與高自主性同時發(fā)生鼠渺。老板會跟團隊說：“我們的目標是過河”鸭巴，然后繼續(xù)說：“大家找出方法來吧！”拦盹。既讓大家對目標有一致性的理解奕扣，同時也讓大家根據(jù)自己的實際情況做出決策。如果你離著對岸很遠掌敬，你可以借條船來惯豆，如果你離著對岸很近，你可以直接趟過去奔害。
就像海軍陸戰(zhàn)隊似的精兵團隊楷兽，他們之間是伙伴，是可以把后背留給對方的人华临。作為管理者芯杀，需要根據(jù)團隊的成熟度，為其提供合適的環(huán)境雅潭、挑戰(zhàn)的機會揭厚、合理的授權(quán)。
團隊就像一棵可以自我生長的樹扶供，管理者需要愛護它筛圆，保護它，不要在未長大前就被惡劣的環(huán)境所摧毀椿浓，也不要像溫室里的花朵不經(jīng)歷任何風(fēng)雨太援，要能夠持續(xù)識別它的邊界闽晦，讓其挑戰(zhàn)自己的舒適區(qū)，在挑戰(zhàn)中成長提岔。
當然仙蛉，對于團隊也需要進行合適的授權(quán)管理，團隊的成熟度不一樣碱蒙，作為管理者當然要操不同程度的心荠瘪。比較成熟的團隊，可以授權(quán)程度大些赛惩，讓其更多的自我決策哀墓，而較不成熟的團隊，可以授權(quán)程度小些坊秸，需要管理者利用經(jīng)驗幫助團隊進行決策麸祷。
如何進行使命式指揮？常見參考：
1）推行適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力褒搔，改變傳統(tǒng)的管理思維阶牍。
2）打造自組織團隊，給一線聽得到炮火的管理人員充分授權(quán)星瘾。
3）打造前端精兵團隊+數(shù)字化能力中臺的組織協(xié)作機制走孽。
6. 使命與愿景驅(qū)動
任何一個組織都需要一個明確的使命，以指導(dǎo)組織制訂目標琳状、戰(zhàn)略規(guī)劃磕瓷、行動計劃并組織實施。其可以保證組織成員對組織所做活動取得認識上的一致念逞，形成共同語言以至共同的價值觀困食。
同時，也便于吸引志同道合的人翎承。很顯然硕盹，越來越多的人不再單純?yōu)榱私疱X而加入一個企業(yè)了，在現(xiàn)代社會里叨咖，越來越多的人為了共同的理念而聚在一起瘩例，從中找到歸屬感，從中更容易實現(xiàn)自我價值甸各。
組織的使命不同垛贤，愿景便不同，從而所提供的服務(wù)與產(chǎn)品便自然不同趣倾。你會發(fā)現(xiàn)聘惦，所有成功的產(chǎn)品或服務(wù)，背后都是因為先有了很好的使命與愿景誊酌，從而催生出來成功的產(chǎn)品部凑。
人們買的不是你的產(chǎn)品露乏，而是你的信念碧浊。就好像那些iphone上市的頭幾天去排隊購買的人涂邀，甚至有些人狂熱到半夜去排隊。為什么箱锐？僅僅是為了先進的技術(shù)嗎比勉？顯然不是，他們是因為蘋果公司的創(chuàng)新理念驹止，他們不僅僅在買手機浩聋，他們也在買一種創(chuàng)新的信念。
1963年在華盛頓特區(qū)臊恋，馬丁路德金進行了一場大家都熟悉的“I have a dream”的演講衣洁，據(jù)說當時有25萬人在那個夏天聚集在廣場上，那時候沒有邀請函抖仅，也沒有網(wǎng)上日歷坊夫，來自世界各地的人們默默地趕往那個廣場，這個行為足以證明這是一場偉大的演講撤卢！人們?yōu)槭裁纯朔N種困難去聽這個演講呢环凿？答案就是，因為馬丁路德金的信念放吩！信念能夠支撐更多的人走向同一個方向智听！
當組織在進行戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，需要明確組織的使命與愿景渡紫；當組織在定義短到推、中、長期目標的時候，需要明確組織的使命與愿景凿将；當組織在投資組合規(guī)劃的時候抗碰，需要明確組織的使命與愿景；當組織在產(chǎn)品價值管理的時候悔雹，仍然需要明確組織的使命與愿景！組織的使命與愿景欣喧，會在組織的DNA中腌零，讓組織的文化或偉大，或渺小唆阿。
如何進行愿景驅(qū)動益涧？常見參考：
1）確立組織的使命與愿景，并用易傳播的方式表達出來驯鳖。
2）持續(xù)更新組織的愿景闲询。
3）利用類似ＯＫＲ的方式進行驅(qū)動久免。
作者簡介
王偉，社區(qū)昵稱大S扭弧。ThoughtWorks咨詢團隊Lead Consultant阎姥。在 IT 行業(yè)有 16年的工作經(jīng)驗，曾為各種行業(yè)的大型企業(yè)提供過IT咨詢服務(wù)鸽捻，精益企業(yè)以及敏捷轉(zhuǎn)型方面有豐富的經(jīng)驗呼巴，幫助過多家行業(yè)頭部企業(yè)進行過大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型。通過多年經(jīng)驗御蒲，積累了深厚的理論體系知識衣赶、及轉(zhuǎn)型案例經(jīng)驗，擅長精益企業(yè)厚满、敏捷轉(zhuǎn)型府瞄、DesignThinking、教練技術(shù)碘箍、教練式領(lǐng)導(dǎo)力遵馆、精益需求管理、產(chǎn)品創(chuàng)新方法等課程敲街。
曾為：復(fù)旦軟件學(xué)院客座講師团搞；上海敏捷理論推廣社區(qū)組織者；TiD講師多艇；ScruGathering講師逻恐；敏捷之旅組織者、演講者峻黍；埃里克森專業(yè)教練复隆。
郵箱：shangmeizhai@hotmail.com
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