十幾年前的銀行還是部門分工明確田晚，員工精細(xì)化職能。
但在近十年的發(fā)展中国葬，卻形成了一種被大家詬病的全員營(yíng)銷贤徒，全品種綜合營(yíng)銷的局面。
銀行業(yè)作為一個(gè)行業(yè)首先是由一家一家的商業(yè)銀行（含下屬分支機(jī)構(gòu)）組成的汇四，每家商業(yè)銀行都有自己的經(jīng)營(yíng)決策者接奈、決策邏輯和經(jīng)營(yíng)策略，但是無論大銀行通孽、小銀行序宦，網(wǎng)點(diǎn)多、網(wǎng)點(diǎn)少背苦，員工多互捌、員工少；最終大家都選擇“全員營(yíng)銷行剂，全品種綜合營(yíng)銷”作為一項(xiàng)工作安排是很有意思的秕噪。
之所以形成“全員營(yíng)銷且強(qiáng)調(diào)全品種綜合營(yíng)銷”這樣一種安排。主要原因是銀行經(jīng)營(yíng)決策層認(rèn)為“就算無效也無害厚宰，萬一有效也挺好”的群體非理性選擇腌巾。次要原因是各家銀行產(chǎn)品和服務(wù)缺少差異化從而導(dǎo)致“內(nèi)卷”化。
我們先來看一下什么是營(yíng)銷：
營(yíng)銷，指企業(yè)發(fā)現(xiàn)或發(fā)掘準(zhǔn)消費(fèi)者需求壤躲，讓消費(fèi)者了解該產(chǎn)品進(jìn)而購(gòu)買該產(chǎn)品的過程城菊。
那么全員營(yíng)銷是什么呢？
就是指企業(yè)碉克，也就是銀行中的全體員工（實(shí)際是基層每一名員工）參與發(fā)現(xiàn)或發(fā)掘準(zhǔn)消費(fèi)者需求凌唬，讓消費(fèi)者了解該產(chǎn)品進(jìn)而購(gòu)買該產(chǎn)品的過程。
那么全品種綜合營(yíng)銷是什么呢漏麦？
就是指企業(yè)客税，也就是銀行要求員工無需發(fā)現(xiàn)或發(fā)掘準(zhǔn)消費(fèi)者需求，直接將所有產(chǎn)品通通推銷給消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的過程撕贞。在全品種綜合營(yíng)銷中更耻，對(duì)客戶需求的發(fā)掘或發(fā)現(xiàn)不再重要，在該游戲條件中捏膨，能將客戶不需要的產(chǎn)品更多的賣給客戶才是勝利秧均。
那么，這種全員營(yíng)銷全品種營(yíng)銷的方案号涯，明明看著就不靠譜目胡，為何會(huì)成為主流呢？
前幾天一位同僚的樹洞留言其實(shí)很有代表性链快∮海“現(xiàn)在的銀行高層已經(jīng)成仙的，不食人間煙火域蜗【匏”其實(shí)這是面對(duì)如此局面大多數(shù)銀行基層員工的心聲。
然而銀行高層霉祸，經(jīng)營(yíng)決策者又怎會(huì)不知道”全員全品種營(yíng)銷”是一種短視的筑累，飲鴆止渴的經(jīng)營(yíng)策略呢。
但是如此決策的好處就是“就算無效也無害丝蹭，萬一有效也挺好慢宗。”反正決策者的崗位任期也就幾年半夷，萬一有效婆廊，可是任內(nèi)的即時(shí)成績(jī)。何況即使無效巫橄，付出的成本只是基層的時(shí)間精力罷了（本就是決策者最不在乎的成本）淘邻。
并且銀行業(yè)近十年內(nèi)卷加劇，互聯(lián)網(wǎng)金融興起湘换，網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值銳減宾舅。直接融資渠道暢通统阿，市場(chǎng)占比下降。無可創(chuàng)新空間筹我，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化扶平，尤其是中小型銀行，例外的是招商蔬蕊，新網(wǎng)等少數(shù)銀行结澄。經(jīng)營(yíng)日趨市場(chǎng)化，股東對(duì)盈利預(yù)期不減岸夯。
高層人浮于事麻献，喊口號(hào)，加壓力猜扮。
中層不拼能力勉吻，拼背景，推諉甩鍋旅赢。
本該中高層解決的發(fā)展問題齿桃，以全員營(yíng)銷全品種營(yíng)銷的模式把責(zé)任甩給了基層。美其名曰：“穿透式管理”煮盼，直接給到基層壓力短纵，做不好是員工不努力，實(shí)則高層懶政孕似。
現(xiàn)在的銀行基本都在搞綜合營(yíng)銷考核踩娘、平衡積分考核刮刑。說通俗點(diǎn)就是逼的每個(gè)人都必須全面發(fā)展喉祭，任何不全面的人都面臨著考核扣分，到手績(jī)效打折的地步雷绢。
但現(xiàn)實(shí)中每個(gè)人有自己的專長(zhǎng)領(lǐng)域泛烙，可那些懶政者要求每個(gè)員工走出舒適區(qū)，說全面發(fā)展才有前途翘紊。這是一個(gè)極其錯(cuò)誤的認(rèn)知蔽氨。
其實(shí)，躺在舒適區(qū)里做事情帆疟，才最容易出成績(jī)鹉究。一個(gè)最簡(jiǎn)單的道理：
如果在你最熟悉最擅長(zhǎng)最舒適的領(lǐng)域，都搞不出成績(jī)來踪宠，憑什么你會(huì)覺得“走出去”就能有收獲自赔？
躺在自己的舒適區(qū)里“修煉長(zhǎng)板”，很多時(shí)候要比折磨自己柳琢，逼自己走出去“盲目拓展舒適區(qū)”有用绍妨。
人的精力就像一條寬帶润脸，荷載能力是有限的。
帶寬多分給A一些他去，必然B就得少分配一些毙驯。
精力都耗在補(bǔ)短板上，結(jié)果就是長(zhǎng)板也沒精力發(fā)揮了灾测。
舉個(gè)例子:信用卡營(yíng)銷能人原本收入產(chǎn)出可觀爆价，但因?yàn)榫C合考核，你逼著他大部分精力去學(xué)習(xí)發(fā)展不擅長(zhǎng)的信貸業(yè)務(wù)媳搪，沒有時(shí)間做信用卡允坚，最后收入下降，銀行信貸業(yè)務(wù)沒發(fā)展多少蛾号，信用卡損失更大稠项，造成得不償失雙輸局面。
人要有管理自己“荷載”的意識(shí)鲜结，在精神層面“斷舍離”展运。
要像“投資”一樣，慎重的分配自己的時(shí)間：把好鋼用到刀刃上精刷。
業(yè)務(wù)發(fā)展最忌諱“攤大餅”拗胜。什么都嘗試，什么都通怒允，精力有限埂软，不可能什么都精，最后發(fā)現(xiàn)啥都會(huì)干纫事，但到了專業(yè)領(lǐng)域又完全不能打勘畔。
現(xiàn)在動(dòng)不動(dòng)要銀行員工全面發(fā)展，搞得像學(xué)生時(shí)代不能偏科一樣丽惶。這其實(shí)是一個(gè)極其錯(cuò)誤的思維慣式炫七。甚至以前有一個(gè)所謂的“木桶理論”：不管長(zhǎng)板有多長(zhǎng)，一個(gè)木桶能裝多少水只取決于最短的那塊板钾唬。
它試圖證明一個(gè)道理：各方面綜合發(fā)展的人更容易成功万哪，而那些有“短板”的人很難有大成就。
能裝多少水真的取決于短板抡秆？
但真的是這樣嗎奕巍？
有短板的木桶就不能多裝水了？
其實(shí)未必:
換個(gè)姿勢(shì)儒士，一樣很能“裝”的止。
業(yè)務(wù)發(fā)展，關(guān)鍵還是看你玩兒的“競(jìng)爭(zhēng)策略”乍桂。
如果仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)：社會(huì)上各個(gè)領(lǐng)域真正混的好的恰恰是那些有“一技之長(zhǎng)”“在某些領(lǐng)域有天分”“長(zhǎng)板足夠長(zhǎng)”的人冲杀。
各個(gè)領(lǐng)域的人尖效床，往往都是“一根長(zhǎng)板打天下”，而“沒有短板”的人真的是少之又少权谁。
所以剩檀，業(yè)務(wù)指標(biāo)不該是攤大餅式的一股腦兒全放進(jìn)籃子派給每一個(gè)員工，而是應(yīng)該給員工靈活選擇的余地旺芽，讓每一個(gè)人安心做擅長(zhǎng)的沪猴，讓總體利益最大化，然后決策層手握獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制在弱后項(xiàng)做引導(dǎo)采章。而現(xiàn)在搞得火熱的全面營(yíng)銷考核运嗜，本質(zhì)就是變著法少發(fā)你錢，你若不想被少發(fā)悯舟，就得再榨出點(diǎn)剩余勞動(dòng)價(jià)值換担租。
在經(jīng)濟(jì)學(xué)上大衛(wèi)李嘉圖在兩百年前《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)及賦稅原理》提出了比較優(yōu)勢(shì)原理，每個(gè)人做相對(duì)比較擅長(zhǎng)的事抵怎，“兩利取重奋救，兩害取輕”，最后大家都可以提升福利水平反惕，做大蛋糕尝艘。
雖然道理是這個(gè)道理，但決策層選擇無視姿染。最后造成“全員營(yíng)銷背亥，全品種綜合營(yíng)銷”局面的是根源上的問題，就好像石頭總會(huì)沉底一樣悬赏，是一種必然狡汉。
銀行只要不改變業(yè)績(jī)導(dǎo)向，營(yíng)銷導(dǎo)向舷嗡。管理層繼續(xù)只顧眼前成績(jī)利益轴猎，秉持自己任內(nèi)挖坑嵌莉，填坑反正是后任的事进萄。
中后臺(tái)逐漸脫離群眾，決策層不關(guān)心基層感受锐峭，工會(huì)組織失能（淪為發(fā)月餅飲料的擺設(shè)）中鼠。
銀行的性質(zhì)只要不做徹底的改變，資本繼續(xù)掌握話語(yǔ)權(quán)沿癞，那在銀行就無法體現(xiàn)制度的優(yōu)越性援雇。情況就不會(huì)變，只會(huì)越來越嚴(yán)重椎扬。
