今天交流的主題是“華為奮斗者工程之多元化激勵(lì)”萝快，目的是學(xué)習(xí)華為“分錢(qián)”的智慧，解決員工激勵(lì)的難題赤惊。

之所以選擇這個(gè)主題衫仑，是因我曾經(jīng)長(zhǎng)期在華為工作梨与，有機(jī)會(huì)接觸到華為公司激勵(lì)方面的一些管理經(jīng)驗(yàn)。這些經(jīng)驗(yàn)非常有借鑒意義文狱，特別想分享給大家粥鞋。另外就是在離開(kāi)華為之后，我一直在做咨詢(xún)和投資方面的工作瞄崇，也經(jīng)常會(huì)為一些企業(yè)做管理輔導(dǎo)呻粹。在這個(gè)過(guò)程中壕曼，我不斷在思考和研究這個(gè)主題，積累了一些心得等浊。而華夏基石平臺(tái)也聚集了很多管理領(lǐng)域的專(zhuān)家腮郊，所以，借此機(jī)會(huì)凿掂，希望和大家做一些開(kāi)放性的探討伴榔。

一纹蝴、老板最大的痛苦,莫過(guò)于給員工分錢(qián)

首先庄萎，我想請(qǐng)大家思考一個(gè)基本的問(wèn)題：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力是什么？有的人認(rèn)為是企業(yè)的愿景塘安、戰(zhàn)略糠涛、客戶(hù)、技術(shù)或者產(chǎn)品兼犯，甚至有人會(huì)說(shuō)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力是企業(yè)家的情懷等等忍捡。那么，為什么有一些企業(yè)發(fā)展得好切黔，而另一些就發(fā)展得差呢砸脊？好的企業(yè)，既使在市場(chǎng)環(huán)境纬霞、技術(shù)凌埂、產(chǎn)品、客戶(hù)需求不斷變化的情況下诗芜，其發(fā)展態(tài)勢(shì)依然強(qiáng)勁瞳抓，而這個(gè)“變”的背后，是否存在某種不變的力量伏恐，或者有某種機(jī)制在推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展呢孩哑？我相信這個(gè)問(wèn)題也是仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智翠桦。

在任正非看來(lái)横蜒，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是人才，而是培養(yǎng)和保有人才的能力销凑。而企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力不是人才的問(wèn)題丛晌，而是利益分配的問(wèn)題。也就是說(shuō)闻鉴，他認(rèn)為茵乱，好的利益分配機(jī)制才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。但是孟岛，究竟如何分配好利益瓶竭？這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題督勺，每一個(gè)企業(yè)在這個(gè)問(wèn)題上都面臨著諸多的挑戰(zhàn)。

在利益分配面前斤贰，企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到諸多分錢(qián)的難題智哀。比如，企業(yè)究竟應(yīng)該拿出多少錢(qián)來(lái)用于分配呢荧恍？這個(gè)分配具有科學(xué)性嗎瓷叫？還是由老板拍腦袋決定的？企業(yè)如何能夠做到按照價(jià)值貢獻(xiàn)來(lái)確定員工的利益分配送巡？如何利用好分錢(qián)的機(jī)制摹菠，讓高管團(tuán)隊(duì)保持一條心不變，卯足精神使勁干骗爆？如何分錢(qián)次氨，才能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化？在行業(yè)不景氣或者企業(yè)效益下滑的時(shí)候摘投，又該按照什么樣的原則對(duì)員工的薪資水平進(jìn)行調(diào)整煮寡？

在當(dāng)前的環(huán)境下，我們能夠感受到犀呼，過(guò)去大家常用的一些激勵(lì)機(jī)制的效果已經(jīng)越來(lái)越差了幸撕，比如銷(xiāo)售提成制就存在著顯著的弊端。但是外臂，這背后的原因是什么呢坐儿？還有，當(dāng)期無(wú)法看到效果的研發(fā)部門(mén)专钉，以及一些新的業(yè)務(wù)拓展挑童、新區(qū)域的拓展，我們?nèi)绾巫龊眉?lì)跃须？除了發(fā)錢(qián)站叼，還有哪些激勵(lì)員工的好辦法呢？林林總總菇民，有關(guān)企業(yè)分錢(qián)的難題尽楔，幾乎在每個(gè)企業(yè)都或多或少地存在，而在這些難題的背后第练，其實(shí)只有一條阔馋，即如何讓員工像老板一樣的努力工作？這是我們所要重點(diǎn)解決的問(wèn)題娇掏。

但是一般的企業(yè)是如何解決這些問(wèn)題的呕寝？這里，我選取了一些落后的方法婴梧，它們可能會(huì)導(dǎo)致錢(qián)越分越少下梢，越分客蹋，勞資雙方越不滿意。比如：

1孽江、固定工資+定額獎(jiǎng)金：大部分企業(yè)都會(huì)設(shè)定固定工資讶坯，然后再加一個(gè)定額的獎(jiǎng)金，比如13個(gè)月薪岗屏、14個(gè)月薪或者15個(gè)月薪辆琅。這種方法從本質(zhì)上看是平均主義，是大鍋飯这刷。

2婉烟、缺少利益分配的機(jī)制和規(guī)則：有一些企業(yè)并沒(méi)有合理的加薪或利益分配機(jī)制，缺少既定的規(guī)則崭歧，所以員工的薪酬水平其實(shí)是員工個(gè)人與企業(yè)博弈的結(jié)果隅很。這就導(dǎo)致了一個(gè)現(xiàn)象：會(huì)哭的孩子有奶吃撞牢。它能夠催生像百靈鳥(niǎo)一樣會(huì)唱歌的“好員工”率碾，也會(huì)導(dǎo)致員工做假動(dòng)作。俗話說(shuō)：干得好不如說(shuō)得好屋彪。能說(shuō)會(huì)道的員工有更多加薪機(jī)會(huì)所宰，就會(huì)滋生投機(jī)分子。甚至有一些企業(yè)僅憑印象加薪和分配畜挥，這就導(dǎo)致員工報(bào)喜不報(bào)憂仔粥。

3、業(yè)務(wù)提成制蟹但。大部分企業(yè)的常用方式是業(yè)務(wù)提成制躯泰，尤其是在銷(xiāo)售部門(mén)，或者是一些不需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作华糖，憑個(gè)人能力就能夠達(dá)成目標(biāo)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域麦向，會(huì)普遍采用提成制來(lái)進(jìn)行利益分配】筒妫客觀地說(shuō)诵竭，在企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的過(guò)程中，這一機(jī)制的確能夠起到比較好的效果兼搏，但是在經(jīng)濟(jì)不景氣或者是企業(yè)效益下滑的情況下卵慰，提成制就會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題，導(dǎo)致士氣下降佛呻，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定裳朋。再有就是，在“肥”的業(yè)務(wù)“瘦”的業(yè)務(wù)之間如何進(jìn)行平衡吓著，也是提成制很難解決的問(wèn)題鲤嫡。

4氧苍、阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的誤用：因此，有一些企業(yè)就把目光轉(zhuǎn)向了日本的“經(jīng)營(yíng)之神”——稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)泛范。盡管阿米巴經(jīng)營(yíng)的確有它的過(guò)人之處让虐，但是稻盛和夫本人曾一再?gòu)?qiáng)調(diào)，要首先學(xué)習(xí)他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)罢荡，然后才能學(xué)到他經(jīng)營(yíng)的實(shí)學(xué)赡突。但是在國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)在學(xué)習(xí)了阿米巴經(jīng)營(yíng)之后区赵，把它當(dāng)成了一種利益分配機(jī)制惭缰。它們?cè)O(shè)置了一些內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的虛擬單位，運(yùn)用阿米巴的管理方法進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算笼才。這樣就導(dǎo)致了在企業(yè)內(nèi)部漱受，各個(gè)部門(mén)為了奪取資源，爭(zhēng)奪更好的定價(jià)權(quán)骡送，相互之間經(jīng)常扯皮昂羡，很難形成合力。因?yàn)榘汛罅烤τ迷诹藘?nèi)部斗爭(zhēng)摔踱，所以很難服務(wù)好外部客戶(hù)虐先，也很難開(kāi)發(fā)出好的產(chǎn)品，并在外部競(jìng)爭(zhēng)中贏得市場(chǎng)派敷。大家都知道蛹批，怎樣從公司內(nèi)部挖錢(qián)，怎樣從內(nèi)部進(jìn)行利益切分篮愉，但是站在整個(gè)企業(yè)的角度腐芍，如何服務(wù)好客戶(hù)，服務(wù)好市場(chǎng)试躏，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)做得不夠猪勇，所以就形成了“內(nèi)斗內(nèi)行，外斗外行”的局面冗酿。

5埠对、不合理的目標(biāo)設(shè)置：此外，一些企業(yè)設(shè)計(jì)了一些超目標(biāo)的獎(jiǎng)金裁替。這些方式都有它一定的適用場(chǎng)景项玛。但是在業(yè)務(wù)不穩(wěn)定態(tài)返弹，波動(dòng)比較大的情況下推穷，超目標(biāo)的獎(jiǎng)金經(jīng)常會(huì)因?yàn)槟繕?biāo)難以達(dá)成，導(dǎo)致員工和團(tuán)隊(duì)的松懈跪腹，最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)激勵(lì)。

6开伏、股權(quán)激勵(lì)的負(fù)面因素：還有一些企業(yè)膀跌，比如一些高科技類(lèi)的公司，會(huì)通過(guò)設(shè)定股權(quán)激勵(lì)的方式固灵，通過(guò)“金手銬”來(lái)銬住高管層捅伤。但是在股權(quán)激勵(lì)的實(shí)操過(guò)程中，比如創(chuàng)業(yè)類(lèi)的上市公司在上市之后巫玻，當(dāng)股票一旦解禁丛忆，高管們紛紛套現(xiàn)。有人甚至?xí)ㄟ^(guò)離職來(lái)加速套現(xiàn)仍秤。因?yàn)樽C監(jiān)會(huì)有規(guī)定熄诡，在員工在職的情況下，對(duì)所持公司股份的減持額度不能高于每年25%诗力。這樣的話凰浮，他需要花幾年的時(shí)間才能完全套現(xiàn)成功。這樣一來(lái)苇本，股權(quán)激勵(lì)反而變成了一個(gè)負(fù)向的激勵(lì)袜茧。

上面列出的是一些我認(rèn)為比較落后的分錢(qián)方法，它們最后所導(dǎo)致的結(jié)果可能是錢(qián)也分了圈澈，但是勞資雙方都不滿意惫周，反而起不到激勵(lì)的作用。

二康栈、分錢(qián)的原點(diǎn)、原理與原則

那么喷橙，如何分錢(qián)才能夠起到最大化的激勵(lì)效果呢啥么？這是管理學(xué)家、企業(yè)家和一些企業(yè)管理者不斷思考和研究的問(wèn)題贰逾。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“華為公司發(fā)展到今天悬荣，他自己沒(méi)做什么實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)，如果一定要說(shuō)有什么貢獻(xiàn)的話疙剑，就是華為在分錢(qián)的問(wèn)題上他沒(méi)有犯大的錯(cuò)誤氯迂。”這一方面說(shuō)明任總非常謙遜言缤，另一方面也說(shuō)明嚼蚀，對(duì)企業(yè)而言，如何分錢(qián)確實(shí)是一個(gè)非常具有挑戰(zhàn)性的工作管挟。

西方管理科學(xué)針對(duì)如何分錢(qián)這個(gè)問(wèn)題的回答是從最基本的哲學(xué)追問(wèn)開(kāi)始的轿曙，即基于人是什么的基本假設(shè)，追問(wèn)人到底是什么。

基于人的最基本的假設(shè)导帝，西方的管理科學(xué)發(fā)展出了很多員工激勵(lì)的學(xué)說(shuō)守谓、理論和方法。例如：基于經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)您单，出現(xiàn)了經(jīng)典的員工激勵(lì)方面的X理論斋荞；基于自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)，發(fā)展了Y理論虐秦；基于復(fù)雜人的角色譬猫，發(fā)展了馬斯洛的需求層次理論等等。此外羡疗，還包括雙因素理論染服、期望效價(jià)理論、強(qiáng)化理論叨恨、公平理論等等柳刮。不論哪一種理論，對(duì)于我們這些管理者來(lái)說(shuō)痒钝，盡管都有一定的道理秉颗，但似乎都不夠完美。

那么送矩，是否有一種更具實(shí)踐意義的總結(jié)蚕甥，能夠讓大家更容易理解和操作呢？基于我在華為的管理經(jīng)驗(yàn)和觀察栋荸，我們從原點(diǎn)菇怀、原理與原則這幾個(gè)層面對(duì)如何分錢(qián)才能最大化的激勵(lì)員工這一問(wèn)題進(jìn)行探討。

1.激勵(lì)的基本動(dòng)因：原點(diǎn)=動(dòng)機(jī)—?jiǎng)恿Α獎(jiǎng)幼?/b>

首先晌块，我們來(lái)看一下企業(yè)分錢(qián)的一些基本原則爱沟。要想實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化，首先我們要了解匆背，激勵(lì)最基本的動(dòng)因是什么呼伸？為了便于理解，我用三個(gè)詞將激勵(lì)的動(dòng)因串連起來(lái)钝尸，即動(dòng)機(jī)—?jiǎng)恿Α獎(jiǎng)幼骼ㄏ怼Ｋ囊馑际侨绾文軌驈膯T工工作的動(dòng)機(jī)開(kāi)始，轉(zhuǎn)化為員工工作的動(dòng)力珍促，并最后到達(dá)到我們期望員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的動(dòng)作（行為）——這是基于對(duì)人性和基本的常識(shí)來(lái)理解的铃辖。我們要回到這個(gè)原點(diǎn)上來(lái)理解和設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，才有可能抓住問(wèn)題的根本踢星。

舉例來(lái)說(shuō)澳叉，華為公司就會(huì)針對(duì)不同的員工隙咸、不同的層級(jí)，從動(dòng)機(jī)的角度去設(shè)定一些基本的原則成洗。比如五督，我們?cè)谠O(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，要遵循“讓基層的員工有饑餓感瓶殃，中層員工有危機(jī)感充包，高層的員工有使命感”的原則，才可能會(huì)激發(fā)這三個(gè)層次員工最底層的動(dòng)機(jī)遥椿。抓住這個(gè)動(dòng)機(jī)之后基矮，我們可以把它轉(zhuǎn)換成為員工工作的動(dòng)力」诔。基于這個(gè)動(dòng)力家浇，員工自然而然的就會(huì)表現(xiàn)出高績(jī)效的動(dòng)作和行為。

什么是基層員工的饑餓感碴裙？它是指基層員工最希望改善的是自己的物質(zhì)生活條件钢悲，因此，物質(zhì)激勵(lì)對(duì)他們而言舔株，其效果是最理想的莺琳。華為公司有很多的海外機(jī)構(gòu)，其中有很多設(shè)立在艱苦的國(guó)家或地區(qū)载慈。如何激勵(lì)員工前往艱苦地區(qū)工作呢惭等？華為通過(guò)給在這些地區(qū)工作的員工提供“艱苦補(bǔ)貼”，就很好的解決了這個(gè)問(wèn)題办铡。比如辞做，在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間，派駐到伊拉克的基層員工能夠獲得的艱苦補(bǔ)貼高達(dá)近兩百美元/天料扰，最后導(dǎo)致基層的員工紛紛申請(qǐng)前往伊拉克工作凭豪，在伊拉克的員工都不愿意調(diào)動(dòng)到其他地方工作。

上面所講的是激勵(lì)的基本動(dòng)因晒杈。在后面的分享中，我希望大家能夠站在從動(dòng)機(jī)到動(dòng)力到動(dòng)作這個(gè)原點(diǎn)上去理解華為的多元化激勵(lì)方案孔厉。

2.激勵(lì)的基本內(nèi)容：分錢(qián)=分權(quán)+分利+分名

西方的管理思想是基于西方的價(jià)值觀拯钻、文化、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)實(shí)踐發(fā)展起來(lái)的撰豺。他們的工作和生活的觀念粪般，都與中國(guó)有著比較大的差異。因此污桦，中國(guó)的管理學(xué)界和企業(yè)界早就總結(jié)出了一套我們自己的管理思想亩歹。中國(guó)人認(rèn)為，對(duì)于人的激勵(lì)，無(wú)非就是名小作、權(quán)亭姥、利，這正是“天下熙熙顾稀，皆為利來(lái)达罗；天下攘攘，皆為利往静秆×溉啵”的思想基礎(chǔ)。那么抚笔，當(dāng)我們?cè)诳紤]員工激勵(lì)的時(shí)候扶认，從我們能夠理解和接受的角度，我將華為分錢(qián)智慧簡(jiǎn)化為名殊橙、權(quán)辐宾、利這三個(gè)方面，華為的分錢(qián)蛀柴，實(shí)際上指的是廣義的“分錢(qián)”螃概，它具體表現(xiàn)為：分權(quán)、分利和分名鸽疾。

1）分權(quán)吊洼。華為有很好的分權(quán)機(jī)制，任正非特別強(qiáng)調(diào)授權(quán)制肮，要求一線聽(tīng)得見(jiàn)炮聲人來(lái)指揮作戰(zhàn)冒窍，將指揮所建在聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的地方。華為分權(quán)激勵(lì)機(jī)制表現(xiàn)最徹底的就是華為的輪值CEO制度豺鼻，這在世界范圍內(nèi)是一個(gè)獨(dú)創(chuàng)综液，。沒(méi)有哪一家企業(yè)能夠把CEO的權(quán)力分給核心的高管的儒飒，這需要企業(yè)家具有非常高的智慧和格局才可以做到谬莹。

2）分利。在分利這個(gè)層次上桩了，華為的做法非常多元化附帽。包括它的寬帶薪酬、獎(jiǎng)金井誉、虛擬飽和配股蕉扮、TUP期權(quán)激勵(lì)、各種專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)方案等都充分體現(xiàn)了華為在分利方面所做出的努力颗圣，這些做法對(duì)中國(guó)企業(yè)非常具有借鑒意義喳钟。

3）分名屁使。各種基于榮譽(yù)的或者名譽(yù)的激勵(lì)，包括藍(lán)血十杰奔则、明日之星或者各種首席專(zhuān)家家的頭銜等蛮寂，其本質(zhì)都是“分名”。

所以应狱，當(dāng)我們對(duì)標(biāo)華為共郭、對(duì)標(biāo)華為的分錢(qián)智慧時(shí)，我們要清楚疾呻，這個(gè)分錢(qián)是廣義的除嘹，它包括對(duì)錢(qián)、對(duì)權(quán)岸蜗、對(duì)榮譽(yù)的分配尉咕，也是華為激勵(lì)的最基本的內(nèi)容。

3.激勵(lì)的基本導(dǎo)向：從外在的激勵(lì)到內(nèi)在的自我激勵(lì)

激勵(lì)本身只是手段或工具璃岳，它并不是目的年缎。激勵(lì)的核心是要導(dǎo)向員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)，在自我激勵(lì)的情況下產(chǎn)生高績(jī)效的行為铃慷，能夠做到無(wú)需揚(yáng)鞭自?shī)^進(jìn)单芜。為什么國(guó)內(nèi)一些企業(yè)，墻上掛著高大上的愿景犁柜、使命和價(jià)值觀洲鸠，但是勞資關(guān)系卻異常緊張呢？主要的原因就是在落后激勵(lì)機(jī)制的導(dǎo)向下馋缅，員工被迫一切向“錢(qián)”看扒腕。描繪企業(yè)未來(lái)藍(lán)圖時(shí)特別有理想有情懷，但在實(shí)際落地的時(shí)候萤悴，尤其是在涉及到分錢(qián)的時(shí)候要么斤斤計(jì)較瘾腰，要么用錢(qián)強(qiáng)刺激。這些都是不科學(xué)的分錢(qián)方式的必然結(jié)果覆履，它會(huì)扭曲了企業(yè)和員工的價(jià)值觀蹋盆。

而華為在這方面則做出了表率。比如硝全，華為將員工區(qū)分為奮斗者和勞動(dòng)者怪嫌，就是在打造這種無(wú)需揚(yáng)鞭自?shī)^進(jìn)的“千里馬”，尤其是對(duì)于奮斗者而言柳沙。華為通過(guò)分名、分權(quán)拌倍，更好地導(dǎo)向員工的內(nèi)在激勵(lì)赂鲤，而不是一味地強(qiáng)調(diào)分錢(qián)噪径。這一點(diǎn)很重要，也是其它企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)方案的時(shí)候常犯的錯(cuò)誤数初。企業(yè)一定要將員工導(dǎo)向自我激勵(lì)找爱、內(nèi)在激勵(lì)，而不能導(dǎo)向處處談錢(qián)泡孩，不給錢(qián)车摄，不干活。

理解如何分錢(qián)的一些基本原則仑鸥，是為了讓大家能夠活學(xué)活用吮播，因?yàn)榉皱X(qián)確實(shí)是非常復(fù)雜的問(wèn)題。它的復(fù)雜性在于眼俊，第一意狠，人性是復(fù)雜多變的，每個(gè)人都有不同的價(jià)值觀疮胖，做著不同的工作环戈，生活在不同的環(huán)境，甚至不同國(guó)家的文化習(xí)俗完全不一樣澎灸。所以院塞，大家所表現(xiàn)出來(lái)的工作動(dòng)機(jī)是不一樣的；第二性昭，業(yè)務(wù)場(chǎng)景是多樣的拦止，包括不同的部門(mén)，比如財(cái)務(wù)部門(mén)巩梢、行政部門(mén)创泄、研發(fā)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)就擁有截然不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。即便是相同的業(yè)務(wù)括蝠，在不同的區(qū)域也會(huì)面臨不同的問(wèn)題鞠抑。很多公司，尤其是規(guī)模比較大的公司忌警，擁有諸多的業(yè)務(wù)板塊搁拙，每個(gè)板塊的成熟度不一樣，有的是成熟業(yè)務(wù)法绵，有的是成長(zhǎng)業(yè)務(wù)箕速，有的是新興業(yè)務(wù)；還有不同事業(yè)部之間的差異朋譬，這些都導(dǎo)致了業(yè)務(wù)場(chǎng)景的多樣化盐茎。

面對(duì)人性的多變性和業(yè)務(wù)場(chǎng)景的多樣性，企業(yè)在設(shè)定激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候就不能采取一刀切簡(jiǎn)單粗暴的分配機(jī)制徙赢。很多企業(yè)做法比較隨意字柠，銷(xiāo)售部門(mén)基本采用提成制探越，以包代管，中后臺(tái)部門(mén)基本采用定額制窑业，平均主義钦幔，激勵(lì)機(jī)制方法非常單一，沒(méi)有針對(duì)性常柄。還有一些些企業(yè)在利益分配時(shí)鲤氢，采用一些復(fù)雜的計(jì)算公式，精打細(xì)算西潘，披上了科學(xué)的外衣卷玉，最終使員工無(wú)所適從。

三秸架、華為是如何做到精準(zhǔn)激勵(lì)的

那么揍庄，企業(yè)如何能夠矯枉而不過(guò)“正”，從而在現(xiàn)實(shí)中做到精準(zhǔn)激勵(lì)呢东抹？我總結(jié)了華為員工分錢(qián)的基本方法蚂子，并把它總結(jié)為一句話：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向基于價(jià)值貢獻(xiàn)以?shī)^斗者為本的多元化激勵(lì)機(jī)制。我個(gè)人認(rèn)為缭黔，這句話比較好地總結(jié)了華為公司多元化激勵(lì)的精髓食茎。基于這句話馏谨，我們接下來(lái)我們可以從四個(gè)方面介紹華為分錢(qián)的一些基本方法：

1别渔、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

為什么很多企業(yè)在發(fā)展新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品或者開(kāi)拓新區(qū)域的時(shí)候收效甚微惧互？就像柯達(dá)膠卷發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)哎媚，最后卻被以索尼為首的數(shù)碼相機(jī)廠商給打倒了；諾基亞發(fā)明了智能機(jī)喊儡，卻被以蘋(píng)果為首的智能手機(jī)廠商打敗了拨与。在技術(shù)、產(chǎn)品艾猜、戰(zhàn)略似乎都沒(méi)有問(wèn)題的情況下买喧，企業(yè)最終卻倒閉了，這其中的原因在哪里呢匆赃？我認(rèn)為淤毛，它們最核心的問(wèn)題在于激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)不合理。老團(tuán)隊(duì)沒(méi)有發(fā)展新產(chǎn)品算柳、開(kāi)拓新市場(chǎng)的動(dòng)力或者能力低淡，而且新老業(yè)務(wù)還有潛在的利益沖突。另外，新產(chǎn)品查牌、新市場(chǎng)發(fā)展的初期事期，因?yàn)闆](méi)有太多經(jīng)濟(jì)利益的貢獻(xiàn)，成熟業(yè)務(wù)的預(yù)算和考核機(jī)制無(wú)法驅(qū)動(dòng)資源纸颜，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的積極性，最后新業(yè)務(wù)只能為別人做嫁衣绎橘。

反觀華為胁孙，任正非特別重視戰(zhàn)略牽引。在資源上投放高度聚焦戰(zhàn)略称鳞，在利益分配上傾向于戰(zhàn)略貢獻(xiàn)涮较，比如，聚焦于主航道的市場(chǎng)份額冈止、大客戶(hù)狂票、格局項(xiàng)目、“山頭”項(xiàng)目熙暴、未來(lái)業(yè)務(wù)等闺属。而這些戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，往往當(dāng)期并不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)周霉，因而無(wú)法通過(guò)獲取分享制進(jìn)行激勵(lì)掂器，但是它對(duì)公司持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義特別重大，所以往往會(huì)為其設(shè)置單獨(dú)的激勵(lì)機(jī)制俱箱，主要包括：干部的晉升国瓮、配股、專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)等狞谱，以此進(jìn)行重點(diǎn)激勵(lì)乃摹。

還有，在華為跟衅，升官孵睬、發(fā)財(cái)往往是分開(kāi)的。在很多公司与斤，升官就等于發(fā)財(cái)肪康，發(fā)財(cái)?shù)娜艘话阋采佟５谌A為卻不一定撩穿，升官不一定發(fā)財(cái)磷支，發(fā)財(cái)不一定升官。比如食寡，你剛好被派到一個(gè)土壤肥沃的市場(chǎng)上去雾狈，這個(gè)地方原本就經(jīng)營(yíng)得很好，有著雄厚的積累和品牌影響力抵皱，那么新分派到這一地區(qū)善榛，負(fù)責(zé)這方面業(yè)務(wù)的員工辩蛋，因?yàn)槟軌驗(yàn)楣緞?chuàng)造當(dāng)期的經(jīng)濟(jì)利益，所以還是能夠獲得比較多的獎(jiǎng)金移盆。但是悼院，在成熟區(qū)域一般很難有什么大的作為，缺少實(shí)質(zhì)性的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)咒循，所以在這個(gè)市場(chǎng)上很難得到提拔据途。如果在一些新的區(qū)域，一些被稱(chēng)為“鹽堿地”的市場(chǎng)叙甸，或者是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“糧倉(cāng)市場(chǎng)”颖医，即便沒(méi)有顯著的經(jīng)濟(jì)利益，但是只要你能攻破一個(gè)口子裆蒸，拿下一個(gè)山頭項(xiàng)目熔萧，往往就能夠得到火線提拔，提拔并不意味著當(dāng)期可以分到很多獎(jiǎng)金僚祷。這就是多年以來(lái)佛致，華為中國(guó)區(qū)的干部提拔較慢，而海外地區(qū)的干部提拔較快的原因久妆。所以晌杰，任正非主張根據(jù)當(dāng)期產(chǎn)糧多少來(lái)確定經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，根據(jù)對(duì)土壤未來(lái)肥沃的改造來(lái)確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)筷弦，兩者要兼顧肋演，沒(méi)有當(dāng)期貢獻(xiàn)就沒(méi)有薪酬包，沒(méi)有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)就不能提拔烂琴。這就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的分錢(qián)機(jī)制爹殊。

2、基于價(jià)值貢獻(xiàn)

要理解價(jià)值貢獻(xiàn)奸绷，首先要理解價(jià)值創(chuàng)造梗夸，要明白哪些要素創(chuàng)造了價(jià)值。華為在《基本法》第16條明確規(guī)定：勞動(dòng)号醉、知識(shí)反症、企業(yè)家和資本創(chuàng)造公司的全部?jī)r(jià)值。

這里所涉及到的群體畔派，在華為也有清晰的定義铅碍。其中，企業(yè)家群體不僅僅指老板本身线椰。對(duì)華為來(lái)說(shuō)胞谈，就是指核心的價(jià)值創(chuàng)造者，包括老板和核心的管理團(tuán)隊(duì)。他們主要的任務(wù)是通過(guò)洞察市場(chǎng)烦绳、尋找機(jī)會(huì)卿捎、引領(lǐng)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展。知識(shí)工作者是華為的中堅(jiān)力量径密，他們主要是負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行午阵，眼睛盯著市場(chǎng)和客戶(hù)，多打糧食睹晒，完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)趟庄。勞動(dòng)者是按照既定流程和標(biāo)準(zhǔn)高效完成工作的人群，他們是一般的價(jià)值創(chuàng)造者伪很。而資本體現(xiàn)為一種投資行為，華為公司將它也定義為一般的價(jià)值創(chuàng)造要素奋单，而不表現(xiàn)為一種獨(dú)特的資源锉试，獲得合理的財(cái)務(wù)回報(bào)即可。

在上述定義的基礎(chǔ)之上览濒，華為的奮斗者工程就是基于價(jià)值創(chuàng)造呆盖、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的閉環(huán)來(lái)打造“以客戶(hù)為中心——不與客戶(hù)爭(zhēng)利；以?shī)^斗者為本——不讓奮斗者吃虧”的奮斗者文化贷笛。華為圍繞這個(gè)價(jià)值環(huán)应又，以?xún)r(jià)值評(píng)價(jià)為支撐，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的良性循環(huán)乏苦。

第一株扛，華為的價(jià)值評(píng)價(jià)。華為的價(jià)值評(píng)價(jià)有一套相對(duì)完整的體系汇荐，它包括基于PPC和KPI的績(jī)效管理體系洞就；基于職位描述與評(píng)價(jià)的職位管理體系；基于認(rèn)知能力與素質(zhì)的任職資格管理體系掀淘；基于勞動(dòng)態(tài)度和關(guān)鍵事件的價(jià)值觀評(píng)價(jià)體系旬蟋；基于組織績(jī)效目標(biāo)評(píng)價(jià)的年終述職制度；基于能力績(jī)效革娄、素質(zhì)倾贰、品德的干部評(píng)價(jià)體系。

以上多維度的價(jià)值評(píng)價(jià)只是評(píng)價(jià)的工具拦惋，最后還要落實(shí)到對(duì)某個(gè)具體人的評(píng)價(jià)匆浙。很多企業(yè)對(duì)人的評(píng)價(jià)都是老板或者直線領(lǐng)導(dǎo)拍板定，其實(shí)質(zhì)是憑印象或者憑關(guān)系來(lái)評(píng)價(jià)架忌。在員工價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)中吞彤，如何保證評(píng)價(jià)的相對(duì)客觀公正性？華為是如何做到的？

華為把對(duì)人和對(duì)事的評(píng)價(jià)與決策進(jìn)行分離饰恕，并且其運(yùn)作機(jī)制從某種意義上說(shuō)是相互矛盾的挠羔，這也是它的獨(dú)到之處。比如埋嵌，對(duì)人的評(píng)價(jià)破加，華為主張宜粗不宜細(xì)，要用曹沖稱(chēng)象的方式來(lái)評(píng)價(jià)人雹嗦，不能用顯微鏡來(lái)評(píng)價(jià)范舀；對(duì)事情的評(píng)價(jià)和復(fù)盤(pán)，華為主張宜細(xì)不宜粗了罪。在華為內(nèi)部锭环，對(duì)人和對(duì)事的評(píng)價(jià)，分別由AT團(tuán)隊(duì)和ST團(tuán)隊(duì)分開(kāi)操作泊藕。AT團(tuán)隊(duì)是來(lái)自于ST團(tuán)隊(duì)的核心成員辅辩，負(fù)責(zé)所有對(duì)人的評(píng)價(jià)與決策，包括調(diào)動(dòng)娃圆、晉升玫锋、薪酬調(diào)整、配股等等讼呢。ST團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)決策撩鹿，所有業(yè)務(wù)層面的討論與決策均由ST團(tuán)隊(duì)進(jìn)行操作。這兩個(gè)決策機(jī)制不一樣悦屏，管人的AT團(tuán)隊(duì)的決策機(jī)制是從眾不從賢节沦，民主集中制；而管事ST團(tuán)隊(duì)的決策機(jī)制是從賢不從眾窜管，首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制散劫。這樣的安排我認(rèn)為是非常科學(xué)的幕帆，因?yàn)閷?duì)人的評(píng)價(jià)相對(duì)復(fù)雜获搏，不容易把握，需要由集體決策失乾。同時(shí)常熙，也可以避免任人唯親、拉幫結(jié)派碱茁。華為現(xiàn)在還會(huì)對(duì)AT的會(huì)議進(jìn)行全程錄音裸卫，必要時(shí)可以進(jìn)行事后檢查，用以監(jiān)管纽竣、監(jiān)察是否有違規(guī)行為墓贿。而業(yè)務(wù)的決策茧泪，華為公司主張首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。誰(shuí)負(fù)責(zé)聋袋，誰(shuí)決策队伟，誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任結(jié)果，沒(méi)有退路幽勒，對(duì)事的決策關(guān)鍵是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向嗜侮，沒(méi)有那么復(fù)雜。華為的這套價(jià)值評(píng)價(jià)體系啥容，使得華為基于價(jià)值貢獻(xiàn)的多元化激勵(lì)機(jī)制得以有效運(yùn)行锈颗。

第二，華為的價(jià)值分配咪惠。華為的價(jià)值分配有兩個(gè)基本的機(jī)制击吱，一個(gè)是獲取分享制，一個(gè)是評(píng)價(jià)分配制遥昧，這兩個(gè)機(jī)制在某種意義上也是互相對(duì)立新锈，互相補(bǔ)充熬粗。比如力喷，針對(duì)成熟和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)纵装，通過(guò)獲取分享制按照業(yè)務(wù)單元給公司創(chuàng)造的利潤(rùn)皮官，遵照多勞多得的原則吟吝，以獎(jiǎng)金的形式進(jìn)行分配的星虹。即業(yè)務(wù)部門(mén)為公司創(chuàng)造了多少效益驱富，公司按照一定的比例與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分享革屠，所以叫做獲取分享制凿试。但是，獲取分享制往往解決不了沒(méi)有經(jīng)濟(jì)效益似芝，或者暫時(shí)無(wú)法評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)效益的業(yè)務(wù)場(chǎng)景那婉，比如新業(yè)務(wù)、新區(qū)域或者中后臺(tái)部門(mén)等党瓮。

與獲取分享制相對(duì)的详炬，是評(píng)價(jià)分配制。評(píng)價(jià)分配制是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)或者基線寞奸，比如對(duì)標(biāo)行業(yè)或者歷史的一些數(shù)據(jù)進(jìn)行比照以后呛谜，確定出相對(duì)固定的一種分配機(jī)制，它與所創(chuàng)造的直接經(jīng)濟(jì)效益不直接關(guān)聯(lián)枪萄。其表現(xiàn)形式為崗位工資隐岛、定額獎(jiǎng)金、專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)瓷翻、補(bǔ)貼聚凹，或者是干部晉升割坠、榮譽(yù)評(píng)選、任職資格的認(rèn)定等等妒牙。

有些企業(yè)非常喜歡采用提成制彼哼，以包代管，結(jié)果单旁，肥沃的市場(chǎng)沪羔，大家都削尖腦袋想去，而一些新的區(qū)域或者競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)則無(wú)人問(wèn)津象浑。這并不難理解蔫饰，一個(gè)短期很難打開(kāi)局面的市場(chǎng)或者新業(yè)務(wù)，如果基于銷(xiāo)售業(yè)績(jī)或者基于利潤(rùn)貢獻(xiàn)來(lái)進(jìn)行分配愉豺，顯然有失公允篓吁，所以一些優(yōu)秀的人是不愿意去這種地方的。

為了實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)激勵(lì)蚪拦，華為設(shè)計(jì)了兩種并行的分配機(jī)制杖剪，在一些獲取分享制難以施行的艱苦地區(qū)、環(huán)境特別惡劣的市場(chǎng)驰贷、新業(yè)務(wù)盛嘿、新市場(chǎng)等，采用了評(píng)價(jià)分配制括袒，即提前設(shè)定一個(gè)基準(zhǔn)獎(jiǎng)金包次兆，平衡“瘦”的市場(chǎng)與“肥”的市場(chǎng)，并基于這個(gè)基準(zhǔn)獎(jiǎng)金包锹锰，再設(shè)定一些關(guān)鍵的考核事項(xiàng)時(shí)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整芥炭。所以，華為提出恃慧，激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的基本導(dǎo)向就是一國(guó)一策园蝠。每個(gè)國(guó)家的情況不一樣，激勵(lì)方案就要不一樣痢士。這就是基于價(jià)值貢獻(xiàn)的原則設(shè)計(jì)的有針對(duì)性的激勵(lì)方案彪薛。

3、以?shī)^斗者為本

相信大家都聽(tīng)說(shuō)過(guò)華為的奮斗者文化良瞧。那么陪汽，華為公司是如何定義奮斗者的呢？華為把員工分為三類(lèi)：

第一類(lèi)是普通勞動(dòng)者褥蚯，在華為挚冤，他們是12級(jí)以下的員工。這部分員工適用于《勞動(dòng)法》的管理體系赞庶，按照《勞動(dòng)法》的要求训挡，享受勞動(dòng)者的各種權(quán)益澳骤，包括法定假期、加班工資澜薄、帶薪年假等等为肮。針對(duì)普通勞動(dòng)者，華為保證他們的收入達(dá)到或略高于市場(chǎng)平均水平肤京；

第二類(lèi)是一般奮斗者颊艳，對(duì)應(yīng)杰克·韋爾奇的活力曲線，一般奮斗者大概是處于曲線中段的這部分人忘分，他們大概占全體員工的60-70%左右棋枕。這部分員工盡管也有著奮斗的傾向，但他們不是積極的奮斗者妒峦，更多會(huì)期望每天下班之后能夠按時(shí)回家重斑，能夠盡可能地保證自己的業(yè)余生活。那么肯骇，通過(guò)衡量窥浪，華為只要確信他們的輸出和貢獻(xiàn)大于公司所支付給他們的成本，就可以繼續(xù)留用笛丙。華為也會(huì)保證他們的報(bào)酬略高于市場(chǎng)水平漾脂；

第三類(lèi)人就是華為公司所倡導(dǎo)的真正的奮斗者。他們?cè)敢夥艞壈惨莸纳钆哐欤敢鉃榱俗约旱氖姑非蠓啵艞壐鞣N假期，放棄加班費(fèi)蠢琳，他們是華為公司核心的奮斗者，是華為的中堅(jiān)力量镜豹。華為會(huì)將獎(jiǎng)金的分配傲须、股票激勵(lì)、晉升和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)優(yōu)先向他們傾斜趟脂，保證他們有豐厚的收入泰讽，并達(dá)到業(yè)界最高的收入。

4昔期、多元化激勵(lì)

這是我們本次重點(diǎn)要探討的話題已卸。基于人性的復(fù)雜和多元化的業(yè)務(wù)場(chǎng)景硼一，華為公司設(shè)計(jì)了非常豐富的激勵(lì)方式累澡。華為《基本法》第18條明確規(guī)定，華為可分配的價(jià)值主要包括組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益般贼，分配的形式不僅僅是金錢(qián)或者是經(jīng)濟(jì)利益愧哟，還包括發(fā)展的機(jī)會(huì)奥吩。也就是說(shuō)，除了工資蕊梧、獎(jiǎng)金霞赫、醫(yī)療保障之外，還包括股權(quán)肥矢、分紅端衰、退休保障，以及其它的一些人事待遇甘改。

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)旅东，激勵(lì)員工的方法除了用錢(qián)還是用錢(qián)，最后就容易導(dǎo)向員工的斤斤計(jì)較楼誓，一切向錢(qián)看玉锌。而華為的激勵(lì)方式卻是非常靈活多變的，我們把這種激勵(lì)方式叫做多元化的激勵(lì)疟羹。這個(gè)多元主要體現(xiàn)在如下五個(gè)方面：

第一主守，多重。包括工資榄融、獎(jiǎng)金参淫、分紅、專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)金愧杯、艱苦補(bǔ)貼涎才、離家補(bǔ)貼等等。這就是說(shuō)力九，員工的經(jīng)濟(jì)收入中包含有多重結(jié)構(gòu)耍铜；

第二，多次跌前。華為的分配棕兼，既包括月度的，也包括季度的和年度的抵乓，甚至還包括跨年度（TUP期權(quán)）和不定期的伴挚，比如，專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)就會(huì)根據(jù)其原則和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不定期的多次放發(fā)灾炭；

第三茎芋，多種。激勵(lì)不僅對(duì)應(yīng)到金錢(qián)蜈出，還包括榮譽(yù)田弥、晉升、職級(jí)以及一些成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等等铡原，這些都屬于分配的內(nèi)容皱蹦；

第四煤杀，多人。華為的分配或激勵(lì)方式會(huì)盡可能地覆蓋到大部分員工沪哺，比如在華為內(nèi)部有一個(gè)非常有名的榮譽(yù)獎(jiǎng)沈自，叫“明日之星”。明日之星基本上會(huì)覆蓋到80%的員工辜妓，盡可能地激發(fā)到每一個(gè)人枯途，營(yíng)造人人爭(zhēng)做英雄的氛圍；

第五籍滴，多場(chǎng)景酪夷。華為的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，成熟的業(yè)務(wù)孽惰、新的業(yè)務(wù)晚岭、戰(zhàn)略任務(wù)，老紅軍（老員工）勋功、新四軍（新員工）等等坦报。在不同的業(yè)務(wù)的場(chǎng)景之下，用不同的激勵(lì)方式來(lái)匹配狂鞋，盡可能地做到精準(zhǔn)激勵(lì)片择。

華為通過(guò)這樣多元化的激勵(lì)，并根據(jù)具體的業(yè)務(wù)場(chǎng)景不斷進(jìn)行優(yōu)化和重新組合骚揍，通過(guò)這樣一套“組合拳”字管，最終實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)激勵(lì)和持續(xù)激勵(lì)。

四信不、華為“分錢(qián)”的三種方式

華為的分錢(qián)是廣義的“分錢(qián)”嘲叔，它既包括分利，分權(quán)抽活、分名借跪。總結(jié)起來(lái)酌壕，主要有如下三種“分錢(qián)”的方式，即利益激勵(lì)機(jī)制歇由、權(quán)力激勵(lì)機(jī)制和榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制卵牍。

第一，利益激勵(lì)機(jī)制沦泌，即分利糊昙。它解決了員工工作有回報(bào)的問(wèn)題。分利的激勵(lì)機(jī)制又可以細(xì)分為：

1谢谦、即時(shí)激勵(lì)释牺。華為的主管可以給員工發(fā)放榮譽(yù)券萝衩，榮譽(yù)券相當(dāng)于一種內(nèi)部貨幣，可以在華為內(nèi)部超市購(gòu)買(mǎi)商品没咙。它的“面值”并不大猩谊，更多代表的是榮譽(yù)。榮譽(yù)券發(fā)放給哪些人祭刚，什么時(shí)候發(fā)放牌捷，全權(quán)由主管決定，所以能夠形成對(duì)員工的即時(shí)激勵(lì)涡驮。這是一套員工行為的塑造系統(tǒng)暗甥，任何值得鼓勵(lì)的員工行為都可以通過(guò)即時(shí)的榮譽(yù)券的發(fā)放進(jìn)行肯定和認(rèn)可。

2捉捅、短期激勵(lì)撤防。短期激勵(lì)機(jī)制主要對(duì)應(yīng)的是工資管理機(jī)制，主要是每個(gè)月發(fā)放的固定底薪部分棒口。華為有比較完善的寬帶薪酬檔級(jí)表寄月，它主要解決了員工基本報(bào)酬的問(wèn)題。

3陌凳、專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)剥懒。專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)主要是針對(duì)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)或者一些關(guān)鍵的任務(wù)項(xiàng)來(lái)設(shè)定的，解決戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的問(wèn)題合敦。

4初橘、中期激勵(lì)機(jī)制。是指獎(jiǎng)金的管理機(jī)制充岛，它通過(guò)設(shè)定公司的獎(jiǎng)金池保檐，然后根據(jù)部門(mén)績(jī)效分解到各部門(mén)的獎(jiǎng)金包，最后再分解到個(gè)人崔梗。大河有水小河才能滿夜只，公司整體盈利，部門(mén)才有獎(jiǎng)金蒜魄，確保了團(tuán)隊(duì)協(xié)作扔亥、團(tuán)隊(duì)奮斗。中期激勵(lì)機(jī)制主要解決員工獎(jiǎng)勤罰懶的問(wèn)題谈为。

5旅挤、股權(quán)激勵(lì)。華為的虛擬飽和配股和TUP期權(quán)的激勵(lì)機(jī)制解決的主要是為誰(shuí)打工的問(wèn)題伞鲫，奮斗者分享剩余價(jià)值實(shí)現(xiàn)合伙人的企業(yè)文化粘茄。

第二，權(quán)力激勵(lì)機(jī)制，即分權(quán)柒瓣。通過(guò)權(quán)力的分配來(lái)激勵(lì)大家儒搭，解決了員工工作成效的問(wèn)題。

華為公司會(huì)設(shè)定很多的頭銜或者職權(quán)芙贫，相應(yīng)地搂鲫，還有明確的職位描述和評(píng)價(jià)機(jī)制。這里面最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是屹培，針對(duì)這些職權(quán)默穴，華為公司會(huì)進(jìn)行充分授權(quán)。比如褪秀，公司有董事會(huì)蓄诽，下設(shè)四名副董事長(zhǎng)，還有若干董事和監(jiān)事長(zhǎng)媒吗、監(jiān)事等等職務(wù)仑氛。同時(shí)，華為還設(shè)有各類(lèi)委員會(huì)闸英，包括戰(zhàn)略委員會(huì)锯岖、薪酬委員會(huì)、財(cái)委會(huì)甫何、審計(jì)委員會(huì)出吹、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)等等。能夠進(jìn)入到這個(gè)委員會(huì)里面的員工辙喂，不僅意味著權(quán)力的分配捶牢，同時(shí)也意味著公司的一種認(rèn)可。

華為的輪值CEO機(jī)制也是一種權(quán)力的分配巍耗，就是CEO的權(quán)力也會(huì)被分配給核心高管秋麸。還有各種首席專(zhuān)家，各個(gè)事業(yè)部總裁炬太、各區(qū)域或系統(tǒng)部總裁等等灸蟆，這些頭銜在華為都有實(shí)質(zhì)性的權(quán)力。

我曾經(jīng)輔導(dǎo)過(guò)一家民營(yíng)企業(yè)亲族，它的老板非常擔(dān)心員工在職位提升之后會(huì)驕傲自滿炒考，也會(huì)擔(dān)心他們會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，所以他的應(yīng)對(duì)之道就是不給大家升職的機(jī)會(huì)霎迫。這就造成了這家公司除了老板以外斋枢，最大的職務(wù)就是經(jīng)理。這家公司員工普遍反映工作沒(méi)有成效女气，也沒(méi)有成就感。甚至测柠，在某些社交場(chǎng)合炼鞠，他們的員工盡量避免談工作和交換名片缘滥。而華為這種非常完善的職位管理和授權(quán)體系，這種權(quán)力的分配方式谒主，一方面讓員工有成就感朝扼，另一方面也使工作更有成效，從而帶來(lái)了非常顯著的激勵(lì)效果霎肯。

第三擎颖，榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制，即分名观游。榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制是解決員工工作有意義的問(wèn)題搂捧，就是賦予工作意義，更多導(dǎo)向于員工內(nèi)在自我激勵(lì)懂缕。

華為設(shè)置了非常多主題突出的榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)允跑，包括金牌獎(jiǎng)、藍(lán)血十杰搪柑、天道酬勤獎(jiǎng)聋丝、零起飛獎(jiǎng)、明日之星以及優(yōu)秀家屬獎(jiǎng)等等工碾，它們主要導(dǎo)向員工內(nèi)在的自我激勵(lì)弱睦。在華為公司內(nèi)部的網(wǎng)站上有一個(gè)欄目，叫榮譽(yù)殿堂渊额。在這里面况木，華為會(huì)把各類(lèi)獲獎(jiǎng)信息、各種優(yōu)秀事跡記錄下來(lái)端圈，供大家隨時(shí)查閱和學(xué)習(xí)焦读。一些優(yōu)秀的榜樣人物一旦被掛到榮譽(yù)殿堂之上，對(duì)他是一種持續(xù)的激勵(lì)舱权。任正非本人也非常重視榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)矗晃，很多榮譽(yù)獎(jiǎng)的獎(jiǎng)牌和獎(jiǎng)杯都是任總親自確定設(shè)計(jì)方案，并親自頒發(fā)的宴倍。比如张症，獲得金牌的員工還可以得到和任總單獨(dú)合影的機(jī)會(huì)。其實(shí)鸵贬，榮譽(yù)激勵(lì)并不需要公司投入很多成本俗他，但它卻會(huì)為公司帶來(lái)很大的并且持續(xù)的激勵(lì)效果。

華為公司的每一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)阔逼，都有其設(shè)計(jì)的目的兆衅，并且有相應(yīng)的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，比如：

1、金牌獎(jiǎng)分為個(gè)人金牌獎(jiǎng)和團(tuán)體金牌獎(jiǎng)羡亩，設(shè)置的目的是激勵(lì)為公司持續(xù)的商業(yè)成功做出重大或突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人摩疑，是公司授予員工的最高榮譽(yù)性獎(jiǎng)勵(lì)。金牌評(píng)選的標(biāo)準(zhǔn)畏铆，個(gè)人獎(jiǎng)是每百人中評(píng)選出一人雷袋，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)是每400人評(píng)選出一個(gè)金牌團(tuán)隊(duì)。

2辞居、天道酬勤獎(jiǎng)設(shè)置的目的主要是激勵(lì)長(zhǎng)期在外艱苦奮斗的員工楷怒，其評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)包括在海外累計(jì)工作了十年以上，或者是在艱苦地區(qū)連續(xù)工作六年以上的員工瓦灶，或者是承擔(dān)全球崗位的外籍員工鸠删，全球流動(dòng)累計(jì)十年以上的人員。

3倚搬、藍(lán)血十杰獎(jiǎng)是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽(yù)獎(jiǎng)冶共。旨在表彰那些為華為管理體系建設(shè)做出歷史性貢獻(xiàn)的個(gè)人。忘記歷史每界，就沒(méi)有未來(lái)捅僵，華為公司通過(guò)對(duì)“藍(lán)血十杰”榮譽(yù)的授予，讓更多的人銘記歷史眨层，并在藍(lán)血十杰精神的感召下庙楚，努力建立一個(gè)嚴(yán)格、有序而又簡(jiǎn)單的管理體系趴樱，支撐華為公司多打糧食馒闷。所以，藍(lán)血十杰從本質(zhì)上來(lái)講只是一個(gè)追認(rèn)機(jī)制叁征，它是對(duì)歷史性貢獻(xiàn)的肯定纳账，盡管有些貢獻(xiàn)在當(dāng)期并沒(méi)有得到認(rèn)可，但是經(jīng)過(guò)時(shí)間和歷史的檢驗(yàn)之后捺疼，證明某些員工過(guò)去的工作確實(shí)為華為后來(lái)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)疏虫，最后通過(guò)藍(lán)血十杰獎(jiǎng)進(jìn)行追認(rèn)。

4啤呼、既然有一個(gè)追溯歷史的藍(lán)血十杰獎(jiǎng)卧秘，就要有面向未來(lái)的明日之星獎(jiǎng)。明日之星設(shè)計(jì)的目的官扣，主要是營(yíng)造人人爭(zhēng)當(dāng)英雄的一種文化氛圍翅敌。有人的地方就有英雄，因此惕蹄，華為對(duì)明日之星的評(píng)選并不追求完美蚯涮，并且主要針對(duì)那些剛?cè)肼毑痪玫膯T工治专。只要他們身上表現(xiàn)出閃光點(diǎn)，只要他表現(xiàn)出符合華為價(jià)值觀的一些行為遭顶，就可以參加民主評(píng)選看靠，其覆蓋率可以達(dá)到80%以上。

五液肌、分錢(qián)實(shí)操寶典

在探討了分權(quán)和分名之后，我們不妨再探討一下狹義的分錢(qián)鸥滨，即錢(qián)的具體分法嗦哆。它包括：總的薪酬包是怎樣設(shè)定的？固定底薪是如何設(shè)定的婿滓？獎(jiǎng)金包如何確定老速？專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)金怎么定？以及華為公司的股權(quán)激勵(lì)凸主、補(bǔ)貼等等機(jī)制都是怎樣設(shè)計(jì)的橘券？在這里，我們做一個(gè)簡(jiǎn)要的介紹卿吐。

1.總的薪酬包的確定

首先看一下旁舰，華為總的薪酬包是如何來(lái)確定的。

華為將銷(xiāo)售額的15%設(shè)定為公司總薪酬成本的控制基線嗡官，它能夠很好地控制人員規(guī)模箭窜、人均效益以及加薪空間。

2.加薪包

在人員編制不變的情況下衍腥，如果銷(xiāo)售額增加磺樱，大家的加薪空間就會(huì)比較大。所以婆咸，每年的加薪包是在總薪酬包的預(yù)算約束下竹捉，在考慮了人員編制和人均效益的情況下進(jìn)行確定的。比如尚骄，總的加薪包=預(yù)算銷(xiāo)售額×15%的基線值-上一年的薪酬包-新增的編制薪酬包块差。

3.加薪包的部門(mén)分配

總的加薪包出來(lái)之后，又如何分配到各個(gè)部門(mén)呢乖仇？這就要根據(jù)公司的加薪包和人員平均薪酬占比憾儒、人均效益系數(shù)等參數(shù)來(lái)分配到每個(gè)部門(mén)。部門(mén)則會(huì)根據(jù)這個(gè)加薪包的大小乃沙，并結(jié)合員工的績(jī)效起趾，決定給哪些人加薪以及加薪的額度等。

4.固定底薪的確定和調(diào)整

華為每個(gè)月的固定底薪是如何確定和調(diào)整的呢警儒？華為確定底薪的總體原則是定崗定級(jí)以級(jí)定薪训裆，人崗匹配眶根、易崗易薪。其中边琉，固定底薪部分是根據(jù)員工的能力和責(zé)任属百，基于崗位價(jià)值的薪酬檔級(jí)表來(lái)確定的。在這個(gè)薪酬的檔級(jí)表中变姨，每個(gè)員工都有他相應(yīng)的職級(jí)族扰。它不像一些企業(yè)會(huì)因人而設(shè)薪酬，調(diào)整也沒(méi)有規(guī)則定欧。社會(huì)上有很多獵頭公司要挖華為員工的時(shí)候渔呵，都要事先了解他在華為的職級(jí)。你是18級(jí)還是20級(jí)砍鸠，只要告訴這個(gè)級(jí)別扩氢，基本上就知道，你在華為的工資水平和資歷水平爷辱。所以录豺，華為的這個(gè)薪酬檔級(jí)表，讓全公司在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下面進(jìn)行薪酬水平的確定饭弓，并且可以實(shí)現(xiàn)部門(mén)之間的橫向双饥、縱向的流動(dòng)。

5.薪酬調(diào)整機(jī)制

針對(duì)固定底薪弟断，易崗易薪兢哭，能升能降的原則，華為還有一個(gè)薪酬的調(diào)整機(jī)制夫嗓。當(dāng)崗位發(fā)生變動(dòng)時(shí)迟螺，要實(shí)現(xiàn)薪酬的變動(dòng)，有這樣幾種情況：

第一舍咖，崗位變動(dòng)對(duì)應(yīng)職級(jí)上升時(shí)矩父，要根據(jù)新的職級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系來(lái)重新套崗入級(jí)。但是排霉，華為并不會(huì)在易崗的同時(shí)即作出相應(yīng)的薪酬調(diào)整窍株，而是設(shè)計(jì)了一個(gè)考察期。尤其是針對(duì)干部晉升攻柠，會(huì)保留有90天的考察期球订，合格之后才會(huì)調(diào)整工資。

第二瑰钮，在績(jī)效非常優(yōu)秀的情況下冒滩，員工也有調(diào)整的機(jī)會(huì)，公司會(huì)在AT會(huì)議上對(duì)員工加薪進(jìn)行定期審視浪谴。我們知道开睡，很多公司都有年度加薪的慣例因苹，這不是一個(gè)好的機(jī)制，因?yàn)樗械拿芏紩?huì)集中在加薪的時(shí)點(diǎn)爆發(fā)篇恒。為什么呢扶檐？因?yàn)閱T工在這個(gè)時(shí)間之前就產(chǎn)生了預(yù)期，一旦預(yù)期沒(méi)有達(dá)到胁艰，就會(huì)導(dǎo)致員工和公司的對(duì)立款筑。由于公司不愿意面對(duì)這種壓力，為了利益的平衡腾么，最終會(huì)做成大鍋飯的薪酬調(diào)整機(jī)制醋虏，每個(gè)人每年都加一點(diǎn)，比如每年加5%-8%哮翘，最后導(dǎo)致員工薪酬的差距無(wú)法拉開(kāi)。但是毛秘，華為公司不會(huì)在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上統(tǒng)一加薪饭寺，而是采取了不定時(shí)的加薪措施，在每個(gè)季度都會(huì)提供加薪的機(jī)會(huì)叫挟。而對(duì)于一些優(yōu)秀的員工來(lái)說(shuō)艰匙，一年可能獲得數(shù)次加薪機(jī)會(huì)。這在其它每年定期加薪的企業(yè)是不可能的抹恳，這就為什么很多企業(yè)無(wú)法吸引和留住優(yōu)秀的新員工员凝，因?yàn)樾聠T工入職薪水起點(diǎn)低，每年定期加薪奋献，收入增長(zhǎng)太慢健霹。

第三，在任職資格調(diào)整之后瓶蚂，員工也可以獲得加薪糖埋。在華為，每一個(gè)任職資格都跟薪酬檔級(jí)表有著相對(duì)應(yīng)的關(guān)系窃这，通過(guò)任職資格的評(píng)定瞳别，從三級(jí)專(zhuān)家到五級(jí)專(zhuān)家，這個(gè)時(shí)候就會(huì)觸發(fā)加薪機(jī)制杭攻。

第四祟敛，普調(diào)。華為會(huì)根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)情況兆解，參考外部的市場(chǎng)薪酬水平馆铁，會(huì)進(jìn)行無(wú)差別或有差別化的普遍調(diào)整薪酬。

6.獎(jiǎng)金的確定

獎(jiǎng)金的多少取決于公司的整體業(yè)績(jī)锅睛、組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效叼架。首先畔裕，總的獎(jiǎng)金包是如何確定的呢？獎(jiǎng)金包實(shí)際上是企業(yè)剩余價(jià)值的分配權(quán)乖订，華為公司核心價(jià)值的創(chuàng)造者和資本共同分享企業(yè)的凈利潤(rùn)扮饶，也就是剩余價(jià)值。因?yàn)槿A為的資本都是員工投入的股權(quán)乍构，在獎(jiǎng)金分配之前甜无，首先要滿足資本投入的最低要求的財(cái)務(wù)回報(bào)率，華為并不讓資本享有最大化的剩余價(jià)值哥遮，只是保證合理的投資回報(bào)率就可以了岂丘。

華為每年都有內(nèi)部分紅的要求，員工股權(quán)投資的平均回報(bào)率會(huì)在25%左右眠饮，這就要求設(shè)定一個(gè)基準(zhǔn)的投資回報(bào)率奥帘，不然員工就不一定愿意投資。并且仪召，如果得不到合理的回報(bào)寨蹋，華為公司也沒(méi)有辦法向員工交待。比如扔茅，當(dāng)年度凈資產(chǎn)的規(guī)模達(dá)到一百個(gè)億的時(shí)候已旧，假如我設(shè)定凈資產(chǎn)的最低回報(bào)率基線是15%的時(shí)候，即意味著召娜，只有公司有超過(guò)15個(gè)億的利潤(rùn)之后运褪，知識(shí)資本（價(jià)值創(chuàng)造者）和貨幣資本分享超額利潤(rùn)，超額利潤(rùn)分配優(yōu)先向價(jià)值創(chuàng)造者分配玖瘸，這樣就平衡了資本和勞動(dòng)方的利益秸讹。提取公司總的獎(jiǎng)金包以后，就要根據(jù)部門(mén)價(jià)值系數(shù)雅倒、組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效等等進(jìn)行分配嗦枢。這是華為公司獎(jiǎng)金包的確定和分配機(jī)制。

7.專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)

專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)主要指向戰(zhàn)略貢獻(xiàn)屯断，長(zhǎng)期貢獻(xiàn)和關(guān)鍵任務(wù)項(xiàng)文虏，主要包括重大項(xiàng)目或者某些新領(lǐng)域，新技術(shù)殖演、新市場(chǎng)的突破氧秘，還有重大的管理改進(jìn)貢獻(xiàn)等等。華為公司會(huì)根據(jù)不同的項(xiàng)目設(shè)置不同的獎(jiǎng)勵(lì)金額趴久，其表現(xiàn)形式可以是團(tuán)隊(duì)的丸相，也可以是個(gè)人的。它們可以是公司主動(dòng)授予的彼棍，也可以來(lái)自團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的臨時(shí)申請(qǐng)灭忠。華為每年會(huì)確定專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)的預(yù)算包膳算，并確定一些獎(jiǎng)勵(lì)的方向，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程當(dāng)中可以隨時(shí)進(jìn)行申報(bào)和評(píng)定弛作。

8.福利和補(bǔ)貼

按照經(jīng)典的激勵(lì)理論來(lái)說(shuō)涕蜂，福利和補(bǔ)貼屬于保健因素，給了不一定滿意映琳，不給机隙，一定會(huì)不滿意，所以稱(chēng)為保健因素萨西。但是華為對(duì)福利和補(bǔ)貼都進(jìn)行了區(qū)別對(duì)待有鹿，是差別化地導(dǎo)向奮斗者的一種激勵(lì)方式上忍。比如翼闹，在海外，華為設(shè)置了離家補(bǔ)貼崔步，是按照工資的一定比例來(lái)補(bǔ)貼的源梭；還有一些艱苦補(bǔ)貼娱俺，主要用于補(bǔ)貼那些在特別艱苦的國(guó)家或地區(qū)工作的員工；還有高原補(bǔ)貼咸产、戰(zhàn)爭(zhēng)補(bǔ)貼等等，以上均可疊加在一起發(fā)放仲闽。此外還包括一些伙食補(bǔ)貼脑溢、退休補(bǔ)貼、辭職補(bǔ)貼等等赖欣。

以上是華為分錢(qián)上的一些具體的操作方法屑彻，每一個(gè)具體的方法都有相對(duì)應(yīng)的公式和算法。因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系顶吮，就不一一展開(kāi)社牲。

9.股權(quán)激勵(lì)

如果大家對(duì)這個(gè)話題有興趣，可以看另一篇關(guān)于華為公司股權(quán)激勵(lì)的文章（《華為前風(fēng)控負(fù)責(zé)人重磅干貨：股權(quán)激勵(lì)實(shí)操手冊(cè)》）悴了，它可以為大家提供一些參考搏恤。

今天，我分享的內(nèi)容就到這里湃交，謝謝大家熟空。

點(diǎn)評(píng)：只有高績(jī)效才能保持高水平分配

施煒：作為一個(gè)高科技的領(lǐng)軍企業(yè)，華為在管理龐大的知識(shí)型員工方面為中國(guó)的企業(yè)樹(shù)立了標(biāo)桿搞莺。在所有的管理當(dāng)中息罗，我覺(jué)得價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配應(yīng)該是管理是一個(gè)重要環(huán)節(jié)，甚至是最為重要的環(huán)節(jié)才沧。

從我們所聽(tīng)到的華為的激勵(lì)和分享機(jī)制來(lái)看迈喉，它實(shí)際上具備這樣幾個(gè)特點(diǎn)：

第一绍刮，對(duì)人員進(jìn)行分類(lèi)。大體上挨摸，華為將人員分為奮斗者孩革、一般奮斗者和勞動(dòng)者；從職位角度油坝，還可以分為研發(fā)技術(shù)線嫉戚、生產(chǎn)制造線，還有管理線或銷(xiāo)售線等等澈圈。盡管在這些分類(lèi)之下彬檀，其分配方式有著較為統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)，但也體現(xiàn)出了各自的差別瞬女。針對(duì)不同的人群窍帝，它又能夠根據(jù)不同類(lèi)別員工的心理需求出發(fā)進(jìn)行分配。

第二诽偷，多元坤学。因?yàn)椴煌娜擞兄煌膭?dòng)機(jī)，所以要進(jìn)行權(quán)力的分配报慕、利益的分配深浮、機(jī)會(huì)的分配、學(xué)習(xí)的分配眠冈、榮譽(yù)的分配飞苇，也包括一些文化參與的分配。華為通過(guò)多元的分配方法滿足了人們不同的心理需求蜗顽。

第三布卡，從利益分配的角度來(lái)看，它實(shí)際上應(yīng)該是分配的核心雇盖。這里面忿等，對(duì)榮譽(yù)、對(duì)權(quán)力以及機(jī)會(huì)的分配當(dāng)然也很重要崔挖，但我主要就利益的分配進(jìn)行分析贸街。從利益分配的角度，華為實(shí)際上要根據(jù)不同的場(chǎng)景狸相，根據(jù)不同的工作屬性匾浪，采取一種比較差異化的，更加貼近實(shí)際情形的分配方式卷哩。所以蛋辈，有的時(shí)候是股權(quán)，有的時(shí)候可能是獲得分享，有的時(shí)候可能就是一種評(píng)價(jià)性的激勵(lì)冷溶。

華為的分享還有一個(gè)很重要的前提渐白，即高績(jī)效因素。因?yàn)槿A為這個(gè)企業(yè)本身總體上是高績(jī)效的逞频，所以能夠保持一種比較高的分配水平纯衍，這一點(diǎn)非常重要。與之相比苗胀，大部分的中國(guó)企業(yè)都屬于低績(jī)效循環(huán)襟诸，就是績(jī)效比較低，可供分配的資源也比較少基协。由于分配方面沒(méi)有吸引力歌亲，所以人員的素質(zhì)和能力也比較差。這樣一來(lái)澜驮，整個(gè)企業(yè)又回到了一種低績(jī)效的狀態(tài)陷揪。也就是說(shuō)，低績(jī)效杂穷、低分配悍缠、低能力，這三者之間的循環(huán)始終沒(méi)有打破耐量，所以企業(yè)也始終在產(chǎn)業(yè)鏈中最不利的位置上苦苦掙扎飞蚓，這是大部分企業(yè)的情形。

所以廊蜒，企業(yè)要想在分配上進(jìn)行一些變革趴拧，具體的形式、結(jié)構(gòu)都不是特別困難的事情劲藐。比如八堡，企業(yè)要搞股權(quán)激勵(lì)或者是獲得分享制樟凄，都是可以辦到的聘芜。但是，真正的難點(diǎn)在于缝龄，分配的前提是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式或者是戰(zhàn)略模式汰现，它必須能夠真正為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值叔壤，這個(gè)時(shí)候才能形成一種很有競(jìng)爭(zhēng)力的分配水平和分配機(jī)制瞎饲，從而使我們的價(jià)值分配機(jī)制取得明顯的效果。

另外一點(diǎn)就是剛才卞老師所提到的炼绘，分配的前提是評(píng)價(jià)嗅战。價(jià)值評(píng)價(jià)實(shí)際上也是管理當(dāng)中最大的難題，因?yàn)樵谟行┣闆r下，評(píng)價(jià)是比較容易的驮捍，比如銷(xiāo)售業(yè)績(jī)疟呐。但有一些評(píng)價(jià)就會(huì)比較困難，包括一些戰(zhàn)略性的行為东且，或者是未來(lái)才能夠產(chǎn)生業(yè)績(jī)和效益的行為等等启具。還有一些知識(shí)性的或者是平臺(tái)型的部門(mén)或者工作，因?yàn)樗某晒y以量化珊泳，因此也是不容易評(píng)價(jià)的鲁冯。

所以，在這樣一種情形之下色查，評(píng)價(jià)者可能會(huì)變得非常重要薯演。如果我們把評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者當(dāng)成是一對(duì)矛盾體的話，那么負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)的人就是矛盾的主要方面综慎。而這個(gè)時(shí)候涣仿，就要涉及到文化的建設(shè)和干部隊(duì)伍管理的問(wèn)題了。也就是說(shuō)示惊，怎樣才能夠使整個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)以及評(píng)價(jià)人做到會(huì)評(píng)價(jià)好港、能評(píng)價(jià)，同時(shí)還要客觀公正地評(píng)價(jià)米罚？這些都與文化有關(guān)钧汹，也是我要稍加強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)。

有些企業(yè)想采取一些更為直接的方式录择，比如人單合一拔莱。它可以直接對(duì)應(yīng)客戶(hù)價(jià)值，并據(jù)此對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)隘竭。這當(dāng)然不失為一種方式塘秦，但是它不能夠解決對(duì)所有人的評(píng)價(jià)問(wèn)題，也不能囊括所有的崗位动看。

這是我今天的一點(diǎn)體會(huì)尊剔。因?yàn)槿A為的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配是大家都比較熟悉的內(nèi)容，所以我們把時(shí)間留給各位群友菱皆。謝謝大家须误。

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（文字整理/編輯 李澤慧方淤；圖片來(lái)源/視覺(jué)中國(guó)）