? 中化集團(tuán)公司原分析評(píng)價(jià)部總經(jīng)理 蘭海

? 上世紀(jì) 90 年代渠脉，中化公司在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡期間，橫向盲目多元化擴(kuò) 張晌坤，縱向多級(jí)法人層層只包不管逢艘，“亂放賬、亂投資骤菠、亂擔(dān)彼模”三亂橫行，交易事故和違 規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象不斷商乎。1998 年央拖，中化公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的支付危機(jī)，幾乎破產(chǎn)鹉戚，1999 年初在 國(guó)家的大力援助下才渡過(guò)險(xiǎn)境鲜戒。

渡過(guò)危機(jī)后，中化公司在聘請(qǐng)麥肯錫診斷和內(nèi)部充分討論后崩瓤，對(duì)危機(jī)產(chǎn)生的原因達(dá) 成了共識(shí):外部環(huán)境只是導(dǎo)火索和助燃劑袍啡，經(jīng)營(yíng)空洞化、管理不善却桶、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量低下等多 年積累的問(wèn)題才是產(chǎn)生危機(jī)的真正根源境输。由于實(shí)施經(jīng)營(yíng)承包制，公司沒(méi)有建立規(guī)范治理的現(xiàn)代企業(yè)制度颖系，造成所有者缺位嗅剖、權(quán)力軟約束缺乏制衡豁生，導(dǎo)致出現(xiàn)嚴(yán)重的代理人道德 風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇問(wèn)題衬鱼，漠視股東利益，短期化行為嚴(yán)重男旗。外表是支付危機(jī)趁啸，實(shí)質(zhì)是缺乏 先進(jìn)管理理念强缘，長(zhǎng)期粗放經(jīng)營(yíng)管理積累起來(lái)的全面危機(jī)。

基于以上認(rèn)識(shí)不傅，公司于 1999 年啟動(dòng)管理改善工程旅掂。公司在總部成立管理改善工程 領(lǐng)導(dǎo)小組，以時(shí)任總裁為組長(zhǎng)访娶，時(shí)任總經(jīng)濟(jì)師商虐、總會(huì)計(jì)師為副組長(zhǎng)具體指揮，戰(zhàn)略規(guī)劃 部崖疤、財(cái)務(wù)部秘车、人力資源部、風(fēng)險(xiǎn)管理部劫哼、審計(jì)稽核部叮趴、總經(jīng)辦密切配合，展開(kāi)了一場(chǎng)關(guān) 乎中化命運(yùn)的管理改善工程权烧，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的涅槃重生眯亦。

實(shí)施管理改善工程咳蔚，建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，糾正制度性缺陷搔驼，重點(diǎn)是建立八大 管控體系，其中之一就是以價(jià)值管理理念為核心侈询，改革預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)體系舌涨，建立點(diǎn)線 面相結(jié)合的全面預(yù)算管理和績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

我們首先梳理了 1998 年之前舊預(yù)算管理方法的四方面弊端:一是預(yù)算沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī) 劃的指導(dǎo)扔字，指標(biāo)是討價(jià)還價(jià)的結(jié)果囊嘉，缺乏過(guò)程控制;二是評(píng)價(jià)沒(méi)有基礎(chǔ)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)情況 下要素非市場(chǎng)化革为，利潤(rùn)來(lái)自壟斷扭粱，不代表經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值貢獻(xiàn);三是評(píng)價(jià)者所采用的預(yù)算 和評(píng)價(jià)依據(jù)本身有問(wèn)題。預(yù)算和評(píng)價(jià)指標(biāo)短期化震檩，單純考核帳面利潤(rùn)琢蛤，不管經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展后勁。平均主義抛虏，一團(tuán)和氣博其，預(yù)算和評(píng)價(jià)與資源配置基本不掛鉤;四 是被評(píng)價(jià)者不接受評(píng)價(jià)者的權(quán)威，評(píng)價(jià)結(jié)果約束力差迂猴，短期化行為嚴(yán)重慕淡。

找準(zhǔn)了問(wèn)題后，我們引入價(jià)值管理沸毁，在新的預(yù)算管理和績(jī)效評(píng)價(jià)辦法中突出強(qiáng)調(diào)三 方面原則:一是強(qiáng)調(diào)投入產(chǎn)出峰髓，占有資本必須有回報(bào)，資源優(yōu)化配置;二是全面提高經(jīng) 營(yíng)質(zhì)量息尺，促進(jìn)戰(zhàn)略推進(jìn);三是市場(chǎng)化携兵，企業(yè)內(nèi)部要素必須按市場(chǎng)法則還原其運(yùn)行價(jià)值。

1999 年下半年掷倔，為摸清家底眉孩，了解公司的真實(shí)盈利能力，我們?cè)O(shè)計(jì)了新的財(cái)務(wù)分析 月報(bào)表勒葱。56 個(gè)核心財(cái)務(wù)指標(biāo)浪汪，追溯三年填報(bào)，初步掌握了真實(shí)的會(huì)計(jì)信息凛虽。以此為基礎(chǔ)死遭， 為區(qū)分考核責(zé)任，我們按照“新老劃斷”原則對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表盈虧進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解凯旋，把不良資產(chǎn) 債務(wù)利息和壞賬損失等非當(dāng)期經(jīng)營(yíng)虧損呀潭，從會(huì)計(jì)報(bào)表盈虧中剔除后形成當(dāng)期經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)钉迷， 還原企業(yè)真實(shí)的盈利，客觀考核經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)钠署。1999 年底公司開(kāi)始制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃 和下年度財(cái)務(wù)預(yù)算糠聪，嚴(yán)格質(zhì)詢，以后每年滾動(dòng)修訂谐鼎。

為加強(qiáng)對(duì)一線單位業(yè)務(wù)了解舰蟆，避免出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)所說(shuō)的“梁上君子，上不沾天狸棍，下不沾地身害， 不懂業(yè)務(wù)，胡亂評(píng)價(jià)”草戈，總部財(cái)務(wù)分析人員要求懂業(yè)務(wù)塌鸯，全部從下屬經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)部抽調(diào)， 并派到下屬重點(diǎn)單位調(diào)研學(xué)習(xí)唐片，時(shí)間兩個(gè)月丙猬。后來(lái)我們按照這次調(diào)研成果“剖析長(zhǎng)期資金 缺口、分析流動(dòng)資金占用”改革了資金預(yù)算報(bào)表和方法牵触。

2000 年是績(jī)效評(píng)價(jià)重大改革之年淮悼。我們正式啟用新績(jī)效評(píng)價(jià)體系(NPES)，制定綜 合計(jì)分卡揽思，每季度對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)袜腥、分類評(píng)價(jià)，突出各經(jīng)營(yíng)單位的貢獻(xiàn)度和投入 產(chǎn)出效率钉汗，從戰(zhàn)略推進(jìn)羹令、成長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)安全损痰、管理制度執(zhí)行和人力資源開(kāi)發(fā)等方面福侈，對(duì)經(jīng) 營(yíng)責(zé)任單位進(jìn)行考核，探索用科學(xué)的方法診斷企業(yè)價(jià)值卢未，促使各企業(yè)從過(guò)去單純追求財(cái) 務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)向追求企業(yè)健康肪凛、快速、可持續(xù)發(fā)展辽社。在高業(yè)績(jī)理念的導(dǎo)向下伟墙，集團(tuán)和各經(jīng)營(yíng) 層建立了戰(zhàn)略、預(yù)算滴铅、評(píng)價(jià)戳葵、人力資源環(huán)環(huán)相扣的管理體系。全系統(tǒng)建立起“金字塔”式 的績(jī)效管理責(zé)任鏈汉匙，各經(jīng)營(yíng)單位自覺(jué)將績(jī)效評(píng)價(jià)體系逐級(jí)向下級(jí)交易單元延伸拱烁，評(píng)價(jià)者 和被評(píng)價(jià)者責(zé)任鏈條清晰化生蚁，上一級(jí)定期評(píng)價(jià)下一級(jí)。新績(jī)效評(píng)價(jià)體系以及配套實(shí)施的 干部任用和薪酬改革戏自，對(duì)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者貫徹正確的價(jià)值理念邦投、創(chuàng)造價(jià)值而非破壞價(jià)值、公 司“造血”重生發(fā)揮了積極作用擅笔。

2001 年是預(yù)算管理重大改革之年尼摹。為使戰(zhàn)略落地、避免戰(zhàn)略剂娄、預(yù)算兩張皮，我們?cè)?三年滾動(dòng)修訂戰(zhàn)略規(guī)劃和下年度財(cái)務(wù)預(yù)算之間加入了制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的環(huán)節(jié)玄呛，要求各 經(jīng)營(yíng)單位針對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃所明確的主營(yíng)業(yè)務(wù)制定明確的營(yíng)銷計(jì)劃阅懦、庫(kù)存應(yīng)收資金占用計(jì)劃， 非主營(yíng)業(yè)務(wù)資源減少配置或不配置徘铝，強(qiáng)調(diào)突出主營(yíng)業(yè)務(wù)耳胎、優(yōu)化資源配置。我們提出資源 配置原則惕它，建立預(yù)算對(duì)話機(jī)制怕午，引入投入產(chǎn)出模型，使經(jīng)營(yíng)單位長(zhǎng)短期目標(biāo)更緊密結(jié)合淹魄。

2002 年初郁惜，根據(jù) GE 等國(guó)外公司先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理體制，集團(tuán)改革了財(cái)務(wù)管理體制甲锡， 新成立了資金部兆蕉、分析評(píng)價(jià)部、會(huì)計(jì)核算部缤沦、財(cái)務(wù)綜合部虎韵，統(tǒng)一管理全系統(tǒng)會(huì)計(jì)、資金缸废、 財(cái)務(wù)人員包蓝，建立科學(xué)的預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系。當(dāng)年我們?cè)陬A(yù)算中增加了敞口預(yù)算控制限企量， 將敞口庫(kù)存测萎、敞口應(yīng)收引入考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下梁钾，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算相結(jié)合绳泉。 在核定預(yù)算的基礎(chǔ)上，日常我們以資金流向姆泻、效率效益為核心零酪，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理情況實(shí) 行實(shí)時(shí)監(jiān)控冒嫡，動(dòng)態(tài)調(diào)整資源配置，促進(jìn)下屬企業(yè)在控制風(fēng)險(xiǎn)可知可控可承受的前提下追 求最大化效益四苇。尤其是分析評(píng)價(jià)部孝凌，經(jīng)過(guò)跌打磨煉，形成了一支堅(jiān)強(qiáng)月腋、上進(jìn)蟀架、有競(jìng)爭(zhēng)力 和具備相當(dāng)價(jià)值含量的財(cái)務(wù)分析能力的管理隊(duì)伍，切實(shí)發(fā)揮分析評(píng)價(jià)“改革助推器”作用榆骚， 多次受到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)片拍，2002 年被評(píng)為“集團(tuán)先進(jìn)集體”。

2003 年妓肢，我們進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)過(guò)程管理捌省，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵和客戶價(jià)值分析在預(yù)算編制中 重要性，追蹤業(yè)績(jī)進(jìn)展碉钠，質(zhì)詢糾偏纲缓，改進(jìn)技術(shù)手段。我們創(chuàng)新提出客戶價(jià)值管理概念喊废， 還創(chuàng)新推出營(yíng)運(yùn)資本收益率模型祝高，在促進(jìn)中化貿(mào)易業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、推動(dòng)各經(jīng)營(yíng)單位優(yōu)化 配置資源等方面發(fā)揮了重要作用污筷。

2004 年工闺，為適應(yīng)新的形勢(shì)發(fā)展，我們?nèi)嫘抻喛?jī)效評(píng)分卡瓣蛀，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵斤寂，強(qiáng)調(diào)資 產(chǎn)回報(bào)水平以及對(duì)股東貢獻(xiàn)，并使加強(qiáng)內(nèi)控管理成為常態(tài)工作揪惦。不斷改進(jìn)預(yù)算和績(jī)效體 系遍搞，有效地發(fā)揮了三大作用:一是激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者自覺(jué)追求高標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效;二是預(yù)算控制指標(biāo) 已成為控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要標(biāo)準(zhǔn);三是定期績(jī)效考核和對(duì)話質(zhì)詢大大減少了糾偏成本。

在全體員工的共同努力下器腋，包括預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)在內(nèi)的管理改善工程的實(shí)施溪猿，收到 了很好的成效，公司的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量大幅改善纫塌，公司真實(shí)凈資產(chǎn)從 1998 年的-17 億元上升 到 2003 年底的 61 億元诊县，長(zhǎng)短期資產(chǎn)負(fù)債匹配，有較強(qiáng)的抵御風(fēng)險(xiǎn)能力措左，成功實(shí)現(xiàn)了從 “失血”依痊、“輸血”到“造血”的“浴火重生，鳳凰涅槃”的艱難轉(zhuǎn)型，為后續(xù)大發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí) 基礎(chǔ)! 管理改善工程挽救了中化胸嘁。

一晃 20 多年過(guò)去了瓶摆，撫今追昔，不勝感慨性宏。1998 年公司因?yàn)槊つ慷嘣壕⒋址沤?jīng) 營(yíng)、管理不善而差點(diǎn)破產(chǎn)的慘狀和之后 20 年中化人不畏艱難毫胜、頑強(qiáng)拼搏书斜、轉(zhuǎn)型升級(jí)、 決不放棄的奮斗場(chǎng)景深深印刻在我的腦海中酵使，始終激勵(lì)并警示著我:汲取教訓(xùn)荐吉，勿忘九 八!創(chuàng)新改革，轉(zhuǎn)型發(fā)展!

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下口渔，只有重塑價(jià)值理念稍坯，適應(yīng)外部環(huán)境變化，堅(jiān)持以價(jià)值管理理念 為指導(dǎo)實(shí)施包括全面預(yù)算管理和績(jī)效評(píng)價(jià)在內(nèi)的管理改善和提升搓劫，創(chuàng)新變革，轉(zhuǎn)型升級(jí)混巧， 鍛造過(guò)硬的核心競(jìng)爭(zhēng)力枪向，才能從根本上保證企業(yè)生存并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。衷心祝愿中化 集團(tuán)在“科學(xué)至上”核心價(jià)值理念指引下持續(xù)健康發(fā)展咧党，早日建成“科學(xué)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新型 企業(yè)秘蛔，受人尊敬、世界一流的綜合性化工公司”!