6個(gè)原因?qū)е陆M織無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，意義和成長(zhǎng)

詹妮弗并不快樂徙歼。她在戰(zhàn)略咨詢公司開始了自己的職業(yè)生涯王暗，從一所頂級(jí)商學(xué)院獲得了MBA學(xué)位，之后又回到了咨詢公司工作了幾年殉簸，即將從一家財(cái)富500強(qiáng)公司的主管晉升為高級(jí)經(jīng)理闰集。雖然詹妮弗已經(jīng)完成了她從一開始就設(shè)定的終極職業(yè)目標(biāo)，但她對(duì)自己的工作狀況并不滿意般卑，她也不確定為什么武鲁。

德里克在公司金融工作。他走了一條傳統(tǒng)的道路蝠检，從一家大銀行開始沐鼠，他認(rèn)為這是他“夢(mèng)寐以求的工作”。從那時(shí)起叹谁，他就開始在三家不同的對(duì)沖基金中擔(dān)任分析師饲梭。每當(dāng)他覺得有些事情“不太好”時(shí)，他就會(huì)向招聘人員伸出手來焰檩，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)他的薪水很不錯(cuò)憔涉，薪水也很不錯(cuò)。然而析苫，盡管他掙的錢比他想象的要多兜叨，但每當(dāng)他改變立場(chǎng)時(shí)穿扳，一種不安的感覺就會(huì)加快。他的家人為他感到驕傲国旷，并告訴他他做了正確的事情矛物，但內(nèi)心深處，他對(duì)自己的職業(yè)選擇感到懷疑和不滿议街。

德里克和詹妮弗的故事反映了我在整個(gè)職業(yè)生涯中所聽到的主題泽谨，作為一名戰(zhàn)略顧問、教練和一些對(duì)組織感興趣的人特漩。有些故事并沒有那么微妙吧雹，比如那位告訴我說她幾乎每周都在對(duì)沖基金上遭到口頭攻擊的年輕女性，或者是害怕接受減薪的熟人涂身，因此忍受著一種不正常的工作場(chǎng)所文化雄卷。一個(gè)朋友在他的公司里受夠了辦公室政治，他只是說“搞砸了”蛤售，然后離開了公司的世界丁鹉。

我們?cè)谧雷由狭粝铝舜罅可形撮_發(fā)的人類潛能。蓋洛普調(diào)查發(fā)現(xiàn)悴能，只有21%的員工強(qiáng)烈同意“他們的表現(xiàn)以一種激勵(lì)他們完成出色工作的方式進(jìn)行管理”揣钦。然而，在尋找一份新工作時(shí)漠酿，同樣的報(bào)告發(fā)現(xiàn)冯凹，人們優(yōu)先考慮的首要任務(wù)是讓他們“做他們最擅長(zhǎng)的事情”〕闯埃“毫無疑問宇姚，大多數(shù)員工都在積極地尋找或打開新的機(jī)會(huì)》蛲梗”

為什么這么多人在工作的地方感到痛苦和痛苦浑劳，為什么我們的組織沒有抓住他們的心、思想和巨大的人類潛力?雖然答案很復(fù)雜夭拌，但我在職業(yè)生涯的最后10年里一直在努力解開這個(gè)謎團(tuán)魔熏。這里有六個(gè)理由說明為什么今天的組織如此興旺發(fā)達(dá):

1，我們的目標(biāo)是錯(cuò)誤的

彼得德魯克的名言“被衡量的鸽扁，得到了改善”在商業(yè)世界的各個(gè)方面都隱約可見道逗。人們尋求衡量他們的進(jìn)步，尤其是在工作方面献烦。然而滓窍，追蹤自己的成功并不總是那么容易，不管是個(gè)人的還是專業(yè)的巩那。在我們的個(gè)人生活中吏夯，幾乎沒有什么有形的指標(biāo)可以衡量一個(gè)人是否與另一個(gè)人相比“成功”此蜈。即使我們確定要衡量的領(lǐng)域——比如看到我們的孩子上大學(xué)，可能要花上幾年時(shí)間才能看到你的努力成果噪生。

在企業(yè)界裆赵，我們中的許多人很難將短期行動(dòng)與長(zhǎng)期事業(yè)成功聯(lián)系起來。如果我們不花時(shí)間去搞清楚我們職業(yè)生涯的成功定義跺嗽，那么很容易就會(huì)出現(xiàn)“賺更多錢”或“獲得晉升”這樣的目標(biāo)战授。雖然很少有人會(huì)承認(rèn)他們的主要職業(yè)目標(biāo)是最大化他們的工資潛力，但是很多人卻沒有這樣的機(jī)會(huì)桨嫁。

更多的利潤(rùn),更多的增長(zhǎng)植兰。像這樣的默認(rèn)假設(shè)是我們?cè)跊]有更深層的目的或設(shè)置價(jià)值的地方著陸的地方。在企業(yè)界璃吧，我們已經(jīng)默認(rèn)了一個(gè)以股東價(jià)值為中心的范式——許多人認(rèn)為這是一個(gè)存在嚴(yán)重缺陷的概念——迫使所有人都將注意力集中在利潤(rùn)和權(quán)力上楣导，而不去弄清楚哪種類型的系統(tǒng)實(shí)際上會(huì)增加投入和生產(chǎn)率。這被認(rèn)為是理所當(dāng)然的:大多數(shù)千禧一代(他們現(xiàn)在是最大的勞動(dòng)力群體)認(rèn)為畜挨，企業(yè)“除了想賺錢之外筒繁，沒有什么野心”。

千禧一代(以及所有的員工)可能會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)巴元，股東價(jià)值并不總是公司所認(rèn)可的意識(shí)形態(tài)毡咏。在1900年，法律界就公司的目的展開了一場(chǎng)辯論逮刨。在一個(gè)角落里血当，Adolph Berle支持“股東至上”的觀點(diǎn)，而另一個(gè)是Adolph Berle禀忆，他支持“管理主義”的立場(chǎng)。管理者主義觀點(diǎn)認(rèn)為落恼，公司不僅應(yīng)該服務(wù)于股東箩退，而且應(yīng)該服務(wù)于包括員工和公益在內(nèi)的多個(gè)利益相關(guān)者。在多家法院的判決中佳谦，法院明確表示戴涝，企業(yè)不必把股東的優(yōu)先級(jí)放在所有其他利益相關(guān)者之上。

隨著法律辯論的平息钻蔑，多德的管理主義觀點(diǎn)成為了一個(gè)公認(rèn)的觀點(diǎn)啥刻，即一家公司應(yīng)該如何運(yùn)作，并且在過去的四十多年里一直如此咪笑。然而,1976年經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉和邁克梅克林詹森,幫助重新辯論出版的一篇論文認(rèn)為,“股東價(jià)值最大化”是最大化財(cái)富的最好方法,因?yàn)榻?jīng)理主義的方法使它更混亂的管理,實(shí)施成本的增加和降低總體財(cái)富創(chuàng)造的公司可帽。到本世紀(jì)末，Berle的“股東至上”已經(jīng)從死亡中出現(xiàn)窗怒，并在哥倫比亞大學(xué)法學(xué)教授杰弗里戈登的講話中映跟，“股東價(jià)值準(zhǔn)則的勝利幾乎完成了蓄拣。”

雖然對(duì)股東價(jià)值的關(guān)注可能會(huì)被認(rèn)為是公司效率和優(yōu)化的增加努隙，但它也增加了對(duì)短期業(yè)績(jī)的關(guān)注球恤。短期業(yè)績(jī)的壓力如此之大，以至于有80%的金融官員愿意犧牲長(zhǎng)期價(jià)值荸镊，以避免短期目標(biāo)的缺失咽斧。鑒于高管們現(xiàn)在看到超過75%的薪酬來自股票，因此采取這種方式也符合他們自己的最佳利益躬存。

在所有事情都是平等的情況下张惹，轉(zhuǎn)向以股東價(jià)值最大化為目標(biāo)的公司模式，會(huì)增加人們對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)和回報(bào)的關(guān)注优构。問題在于诵叁，大多數(shù)員工看不到高層領(lǐng)導(dǎo)所能帶來的巨大經(jīng)濟(jì)效益。研究一再表明钦椭，許多人并不是出于金錢的動(dòng)機(jī)拧额。事實(shí)上，提供金錢作為獎(jiǎng)勵(lì)往往會(huì)降低內(nèi)在動(dòng)機(jī)彪腔，減少個(gè)體表現(xiàn)侥锦。因此，在過去的40年里德挣，我們對(duì)股東價(jià)值的強(qiáng)烈支持恭垦，可能會(huì)讓員工失去動(dòng)力，讓他們感到沮喪格嗅，并可能導(dǎo)致更糟糕的公司業(yè)績(jī)番挺。

2，我們把權(quán)威當(dāng)成了表現(xiàn)

想象一下屯掖，2001年湯姆布拉迪贏得了他的第一個(gè)超級(jí)碗玄柏，新英格蘭愛國(guó)者隊(duì)的老板羅伯特√卡夫坐在他的面前粪摘，對(duì)他說:“湯姆，你度過了一個(gè)美妙的賽季绍坝∨且猓”我們希望看到你和這個(gè)組織一起成長(zhǎng)。我們將把你提升為總經(jīng)理轩褐∽颠郑“在體育運(yùn)動(dòng)中，我們會(huì)很快質(zhì)疑卡夫的理智把介。然而邑退，在企業(yè)界竹宋，我們稱之為人才管理。

在2004年IPO之后地技，谷歌試圖找出如何保持其高表現(xiàn)的方式蜈七，間接地解決了這個(gè)問題。他們?cè)跉W內(nèi)斯特奧鮑伊和Herman Aguinis的研究中發(fā)現(xiàn)莫矗，在廣泛的領(lǐng)域中飒硅，人類的表現(xiàn)遵循了冪定律:高水平的人不僅僅是平均水平的一個(gè)或兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，他們的影響比平均水平的人要高得多作谚。這導(dǎo)致了谷歌對(duì)其員工的獎(jiǎng)勵(lì)方式的改變三娩。作為L(zhǎng)aszlo Bock，谷歌的前首席執(zhí)行官在他的著作工作規(guī)則中寫道妹懒！“在很多情況下雀监，處于“初級(jí)”水平的人在“高級(jí)”級(jí)別上的表現(xiàn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般水平的人。這是產(chǎn)生更大影響的自然結(jié)果眨唬，也是一種能夠識(shí)別這種影響的補(bǔ)償機(jī)制会前。“谷歌告訴他們的mvp要留在球場(chǎng)上匾竿。

盡管來自組織的明確信號(hào)表明瓦宜，成功和攀爬的階梯是齊頭并進(jìn)的，但大多數(shù)人并不信服岭妖。2016年临庇，麥肯錫的女性在工作中表達(dá)了對(duì)男性和女性的渴望。他們發(fā)現(xiàn)昵慌，只有40%的女性和56%的男性有想成為公司高管的野心假夺。如果我們把成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)建立在獲得強(qiáng)有力的職位上，為什么沒有更多的人真正想要這種權(quán)力呢?

這可能是因?yàn)榕逝篮芾廴苏省ｋS著公司變得越來越復(fù)雜已卷，功能專業(yè)技能和技能的范圍也在擴(kuò)大。對(duì)于今天的領(lǐng)導(dǎo)者來說蜻韭，這意味著他們需要滿足一套近乎不可能的需求。在首席執(zhí)行官的層面上柿扣，他們的要求更加極端肖方，他們必須在投資者關(guān)系、運(yùn)營(yíng)未状、戰(zhàn)略俯画、社區(qū)關(guān)系、政治等方面都有很高的技能司草，在這一點(diǎn)上艰垂，他們是公司的首席執(zhí)行官泡仗。

我們要求今天的領(lǐng)導(dǎo)者成為球隊(duì)的最佳球員，教練猜憎，總經(jīng)理和首席執(zhí)行官娩怎。我們不再吸引那些想要領(lǐng)導(dǎo)和鼓舞人心的人，而是吸引那些善于檢查盒子(以及自戀者和心理變態(tài)者)的人胰柑。在高層領(lǐng)導(dǎo)中獲得更多的多樣性截亦，可能更多的是改變我們做生意的方式，而不是把人們推到一個(gè)破碎的梯子上柬讨。如果沒有一種新的方式來思考商業(yè)領(lǐng)域的成功意味著什么崩瓤，我們就不會(huì)在短期內(nèi)打破這種循環(huán)。

3踩官，我們沒有提供與目的相關(guān)的連接

人們渴望的目的却桶。多年來，許多人從宗教蔗牡、家庭和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)等社會(huì)結(jié)構(gòu)中獲得了目標(biāo)感颖系。然而，在今天的世界里蛋逾，我們唯一一致認(rèn)同的是消費(fèi)主義集晚，這是一個(gè)事實(shí)，即有超過兩倍的人擁有亞馬遜的Prime訂閱服務(wù)区匣，而不是自愿的偷拔。這是一個(gè)問題。

在我們的個(gè)人生活中缺乏明確的目標(biāo)亏钩，我們常常求助于組織來提供一種意義和使命莲绰。然而，在工作中姑丑，員工往往發(fā)現(xiàn)自己迷失在復(fù)雜的組織中蛤签，他們有很多噪音和挫敗感，但卻很少能找到真正意義上的聯(lián)系栅哀。這種脫節(jié)導(dǎo)致一些員工發(fā)展個(gè)人使命宣言震肮，但當(dāng)他們的使命與公司之間存在不一致時(shí)，這可能會(huì)導(dǎo)致更大的不滿情緒留拾。

讓我們來看看兩家公司及其使命宣言:

——?

任務(wù)1:“該公司成立于2002年戳晌，旨在徹底改變太空技術(shù)，最終的目標(biāo)是讓人們能夠生活在其他星球上痴柔÷儋耍”

——?

任務(wù)2:“……成為食品、藥品、健康和個(gè)人護(hù)理用品豪嚎、季節(jié)性商品以及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的分銷和銷售的領(lǐng)導(dǎo)者搔驼。”

根據(jù)埃德溫洛克的研究侈询，我預(yù)測(cè)你不會(huì)對(duì)第2號(hào)任務(wù)感到興奮(提示:1是SpaceX舌涨，2是克羅格)。洛克的研究發(fā)現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和更高的績(jī)效之間的聯(lián)系妄荔。他還發(fā)現(xiàn)泼菌，決定員工動(dòng)機(jī)水平的一個(gè)基本要素是“目標(biāo)承諾”——一個(gè)人的承諾和他們的動(dòng)機(jī)直接關(guān)系到他們對(duì)目標(biāo)的重要性或重要性。我猜啦租，克羅格的大多數(shù)人并不是所有的人都受到了啟發(fā)哗伯，成為分銷和銷售的領(lǐng)導(dǎo)者，而SpaceX則成功地從一個(gè)大膽的任務(wù)中選擇了新員工篷角。他們所吸引和雇傭的類型的人更有可能與任務(wù)保持一致焊刹，也更有動(dòng)力和參與工作。

4恳蹲，我們不了解組織是如何運(yùn)作的

每個(gè)接受基本商業(yè)課程的人都可能了解Fredrick Taylor和他對(duì)管理思維的影響虐块。他認(rèn)為組織效率低下，充滿了浪費(fèi)和官僚主義嘉蕾。這意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該把時(shí)間花在標(biāo)準(zhǔn)化流程贺奠、消除浪費(fèi)和調(diào)整組織的計(jì)劃上。這種觀點(diǎn)經(jīng)常與“X理論”的觀點(diǎn)相聯(lián)系错忱，認(rèn)為工人是一個(gè)沒有內(nèi)在動(dòng)力的人儡率，一個(gè)需要被控制并被告知要做什么的人。

現(xiàn)代商業(yè)思想家很少接受泰勒主義的苛刻原則以清，但許多新的商業(yè)模式儿普，如“支付績(jī)效”、“六西格瑪”和“流程再造”掷倔，仍然是基于相同的基本假設(shè)眉孩。目標(biāo)保持不變——消除浪費(fèi)，提高效率勒葱，改善計(jì)劃浪汪。但是，如果組織控制的增加增加了組織失敗的可能性凛虽，又會(huì)怎樣呢?這是研究人員的結(jié)論死遭，他們認(rèn)為組織應(yīng)該被理解為“復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)”。

在1970年代和80年代涩维，一個(gè)新的研究領(lǐng)域開始出現(xiàn)殃姓，叫做混沌理論⊥卟科學(xué)家們正在研究復(fù)雜的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)蜗侈，試圖了解它們是如何形成和發(fā)展的。他們從自然界開始睡蟋，觀察自然現(xiàn)象踏幻，例如生物體是如何生長(zhǎng)的，以及天氣如何演變戳杀，并開始將這些經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到許多領(lǐng)域该面，如金融、生物學(xué)信卡、經(jīng)濟(jì)學(xué)隔缀，以及最終的組織。

混沌理論的一個(gè)基本信念是傍菇，小的變化有可能在系統(tǒng)中產(chǎn)生巨大的影響猾瘸，而大的變化不大可能改變系統(tǒng)的底層秩序。這是因?yàn)榻M織被看作是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)而不是一個(gè)固定的身體丢习。在一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)中牵触，個(gè)體的行為和反應(yīng)是不可預(yù)測(cè)的，但是它們是相互聯(lián)系的咐低。這些不可預(yù)測(cè)的行為的反饋會(huì)給組織中的其他人反饋揽思，并影響他們隨后的決定和反應(yīng)。

如果我們假設(shè)個(gè)人行為中有某種不可預(yù)測(cè)性见擦，這就使得許多現(xiàn)代管理實(shí)踐顯得軟弱無力钉汗。在一篇關(guān)于組織復(fù)雜性的論文中，Gary Grobman教授總結(jié)了對(duì)組織和管理人員的暗示:

“復(fù)雜性理論表明,組織管理者促進(jìn)把組織“混沌的邊緣”,而不是故障排除,信任員工自我組織以解決問題,鼓勵(lì)而不是消除非正式溝通網(wǎng)絡(luò),“順其自然”而不是腳本程序,建立在一些冗余和松弛資源和誘導(dǎo)健康組織的緊張和焦慮水平促進(jìn)創(chuàng)造力和組織效能最大化”

你能想象一個(gè)商學(xué)院的課程锡宋，題目是“隨流而去:如何放松和信任你的人民”?我不這么認(rèn)為儡湾。我們的領(lǐng)導(dǎo)渠道充滿了被雇傭和晉升的人，這是基于他們做某件事的假設(shè)执俩。這對(duì)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者意味著什么?有人可能會(huì)說徐钠，他們的角色更重要，但他們的角色轉(zhuǎn)變了役首。從一個(gè)管理者和計(jì)劃者尝丐，從一個(gè)自上而下的決策到一個(gè)實(shí)驗(yàn)的推動(dòng)者，一個(gè)健康競(jìng)爭(zhēng)的培養(yǎng)者和一個(gè)能獲得動(dòng)力的涌現(xiàn)想法的支持者衡奥。

復(fù)雜性理論認(rèn)為爹袁，今天的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該接受這種微調(diào)和組織是永無止境的，并將他們的注意力轉(zhuǎn)移到組織的真正力量——人民身上矮固，而不是羞恥和責(zé)備失息。我們可以在計(jì)劃后制定計(jì)劃譬淳，但我們所做的一切都是讓我們的人民瘋狂，就像混沌理論研究人員所說的——與自然的基本法則作斗爭(zhēng)盹兢。

5邻梆，我們沒有給人們自主權(quán)

對(duì)于大多數(shù)員工來說，在一個(gè)大的組織中工作意味著要接受連續(xù)不斷的新計(jì)劃绎秒、決策和過程的接收浦妄。中層管理者經(jīng)歷了這些變化的結(jié)果，但往往在做出這些決定時(shí)很少或沒有發(fā)揮作用——這些決策也不可能與他們的個(gè)人價(jià)值觀相聯(lián)系见芹。因此剂娄，根據(jù)蓋洛普的調(diào)查，負(fù)責(zé)執(zhí)行高管意愿的前線經(jīng)理比那些高管少了16%玄呛，這一點(diǎn)也不奇怪阅懦。

這種脫節(jié)的代價(jià)是信任的崩潰——信任是人們?cè)敢鉃樗俗瞿呈碌幕A(chǔ)貨幣。Edelman的“信任晴雨表”衡量了全球不同機(jī)構(gòu)的信任程度徘铝」屎冢看看組織的不同級(jí)別，Edelman發(fā)現(xiàn)庭砍，對(duì)一家公司的信任增加了你在組織中所做的更高场晶，大多數(shù)高級(jí)管理人員都表現(xiàn)出了最高的信任度。

Daniel Pink做了大量的研究怠缸，關(guān)于為什么我們繼續(xù)經(jīng)營(yíng)我們的組織诗轻，對(duì)人類動(dòng)機(jī)進(jìn)行了幾十年的研究。他強(qiáng)調(diào)的其中一個(gè)差距是自治揭北，或者是對(duì)自己工作的控制感扳炬。更高的自治率與更高的參與度和生產(chǎn)力有關(guān)。像Costco搔体、Trader Joe's恨樟、Zappos.com和Atlassian這樣的雇主都很有名，因?yàn)樗麄兣o員工更多的自主權(quán)疚俱，但是對(duì)于今天的大多數(shù)人來說劝术，他們對(duì)自己解決問題的能力缺乏信任。相反呆奕，我們花時(shí)間創(chuàng)建流程养晋，并要求人們關(guān)注它們。

信任往往是隱藏的梁钾，但卻能對(duì)人產(chǎn)生巨大的影響绳泉。一位朋友在他的公司里談到了一項(xiàng)福利，他說:“我在這家公司最喜歡的就是啤酒桶代表的東西姆泻。這并不是說我們?cè)趶N房里有免費(fèi)的啤酒零酪，這是次要的冒嫡。這意味著，管理層相信我們能夠像成年人一樣處理自己四苇〉埔ィ”

當(dāng)缺乏信任的時(shí)候，人們可以花數(shù)周的時(shí)間來說服領(lǐng)導(dǎo)者采取行動(dòng)蛔琅。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，打破這個(gè)循環(huán)需要勇氣峻呛。在亞馬遜網(wǎng)站上罗售，杰夫貝佐斯在他的2016年致股東的信中談到了他如何擁抱“不同意和承諾”的原則。

我不同意并且一直在做钩述。最近寨躁，我們?cè)趤嗰R遜的工作室里推出了原創(chuàng)的原創(chuàng)電影。我告訴我的團(tuán)隊(duì)我的觀點(diǎn):有爭(zhēng)議的是牙勘，它是否足夠有趣职恳，生產(chǎn)復(fù)雜，商業(yè)術(shù)語并不那么好方面，我們還有很多其他的機(jī)會(huì)放钦。回顧過去恭金，他說:“考慮到這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)帶了11個(gè)艾美獎(jiǎng)操禀，6個(gè)金球獎(jiǎng)和3個(gè)奧斯卡獎(jiǎng)，我很高興他們能讓我在這個(gè)房間里横腿！”

越來越多的公司把信任放在了所有員工的手中颓屑。Basecamp是一家提供“無繁文縟節(jié)費(fèi)用賬戶”的公司。這是對(duì)的耿焊，沒有繁文縟節(jié):“沒有預(yù)先批準(zhǔn)揪惦，也沒有限制——只是合理÷藓睿”像這樣的組織看重的是自主權(quán)器腋，而不是權(quán)力和對(duì)規(guī)則的信任。除了需要監(jiān)管更正式政策的會(huì)計(jì)師們的儲(chǔ)蓄之外钩杰，那些對(duì)自己的人民信任的公司正在釋放巨大的人類潛力蒂培。

6，我們選擇舒適而不是成長(zhǎng)

美國(guó)的就業(yè)制度是獨(dú)一無二的榜苫，因?yàn)樗岩环莨ぷ髋c許多社會(huì)福利的保障聯(lián)系在了护戳，比如醫(yī)療保險(xiǎn)和人壽保險(xiǎn)。這些壓力增加了人們對(duì)工作安全的焦慮垂睬，并導(dǎo)致員工傾向于從事他們討厭的工作媳荒。2016年抗悍，Aon發(fā)現(xiàn)8%的員工不喜歡他們的工作，但他們沒有任何打算钳枕。盡管人們普遍認(rèn)為磅轻，如今的千禧一代“跳槽”比前幾代人要少。

商業(yè)作家Seth Godin一直對(duì)那些讓人處于最優(yōu)工作的人感到著迷亮瓷，他們要求人們把安全和舒適的概念分開欲芹。我們有一種內(nèi)在的安全意識(shí)，在沒有受到傷害的情況下昔瞧。但當(dāng)我們?cè)谑孢m區(qū)違約時(shí)指蚁，當(dāng)我們走出它的時(shí)候，我們會(huì)感到不安全自晰，當(dāng)我們真的是安全的時(shí)候凝化，只是不舒服。做決定讓我們處于舒適的環(huán)境中酬荞，比冒險(xiǎn)更能傷害我們的事業(yè)搓劫。正如Godin所說，“你能做的最危險(xiǎn)的事情是安全的混巧∏瓜颍”

如果吉姆科赫不能克服這種舒適，他就永遠(yuǎn)不會(huì)開這家波士頓啤酒公司咧党。他在波士頓咨詢集團(tuán)工作了六年遣疯，被他稱為“一份偉大的工作”。然而凿傅，他反思說缠犀，“我問自己，我是否想在余生中這樣做?”答案是否定的聪舒。如果我不想在今后的生活中做這件事辨液，我不想明天再做這件事。他將風(fēng)險(xiǎn)重新框定在他的腦海中箱残，以幫助他做出決定滔迈。他說:“它的風(fēng)險(xiǎn)是繼續(xù)做一些讓我不開心的事情，然后到65歲被辑，然后回過頭來看看燎悍，天哪，我浪費(fèi)了我的生命盼理√干剑”這就是風(fēng)險(xiǎn)，這就是危險(xiǎn)宏怔∽嗦罚”

美國(guó)人對(duì)自己目前的工作非常滿意畴椰，也很滿意。美國(guó)心理學(xué)會(huì)的一份報(bào)告發(fā)現(xiàn)鸽粉，69%的人同意或強(qiáng)烈同意這份聲明斜脂，“總的來說，我對(duì)我的工作感到滿意触机≈愦粒”“然而，如果你深入挖掘儡首，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人們?nèi)匀蝗狈C(jī)會(huì)片任。”只有44%的員工認(rèn)為公司的發(fā)展和發(fā)展機(jī)會(huì)是充分的椒舵。

組織變革研究人員和咨詢師Jacob Morgan向人們提出了一個(gè)挑戰(zhàn):如果你得到了一種藥片，它會(huì)產(chǎn)生“體重增加约谈，脫發(fā)笔宿，壓力，和配偶爭(zhēng)吵……在某些情況下死亡”的副作用棱诱，你會(huì)服用這種藥片嗎?大多數(shù)人會(huì)說不泼橘，但這些都是在一個(gè)功能失調(diào)的組織或無趣的工作中可能產(chǎn)生的副作用。我們的工作沒有給我們想要的迈勋，但我們不斷地回來炬灭。

對(duì)未來的希望

我對(duì)今天的組織描繪了一幅相當(dāng)黯淡的畫面，但也有希望的跡象靡菇。在科技行業(yè)重归，新商業(yè)模式的出現(xiàn)，人們作為一個(gè)功能的提升厦凤，以及對(duì)新組織模式的不斷嘗試鼻吮，這些都是想要以新方式工作的公司的順風(fēng)車。然而较鼓，建立未來的組織不是件容易的事椎木。我們必須改變我們對(duì)成功的默認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)的看法，培養(yǎng)那些激勵(lì)和信任他人的領(lǐng)導(dǎo)者博烂，把我們的業(yè)務(wù)扎根于大而有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)香椎，并促使人們承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)，選擇不確定的職業(yè)生涯禽篱。組織沒有選擇畜伐。正如著名的職場(chǎng)動(dòng)態(tài)一書的作者丹平克所言，“有才華的人需要組織躺率，而不是組織需要有才能的人烤礁∷匣”

文? ||? Pi_VISION

2017年11月02日

365無戒訓(xùn)練挑戰(zhàn)營(yíng) 第9天