一、不確定性環(huán)境對傳統(tǒng)薪酬模式的挑戰(zhàn)
隨著技術(shù)更新、產(chǎn)業(yè)格局調(diào)整的速度加快奈泪，應(yīng)對和駕馭不確定性的能力成為企業(yè)的核心競爭力绒北。無論是各種場合頻繁出現(xiàn)的“VUCA”一詞黎侈，還是《賦能》作者斯坦利·麥克里斯特爾(Stanley McChrystal)提出的“由復(fù)雜到錯綜復(fù)雜”觀點，都在揭示新時代的環(huán)境挑戰(zhàn)——企業(yè)正由單維闷游、穩(wěn)態(tài)環(huán)境被推向多維峻汉、多變的環(huán)境。
在這個環(huán)境下脐往，能否激活足夠多的個體價值來推動組織價值有效增長休吠，能否激活組織“蜂巢”中每一個“工蜂”的自驅(qū)力，成為企業(yè)激勵機制和人力資源管理模式轉(zhuǎn)型升級的核心命題业簿。
★如今瘤礁，“把事情做對”的重要性正逐漸被“做對的事”所取代，新時代組織管理強調(diào)計劃與執(zhí)行的高度一體化梅尤，關(guān)注內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同關(guān)系柜思、結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性以及圍繞共同目標的分布式?jīng)Q策岩调，為自主性和協(xié)同力付薪。
而傳統(tǒng)組織模式下計劃與執(zhí)行分離赡盘，關(guān)注上下級命令關(guān)系号枕、結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性以及組織目標鏈條的科層式分解與執(zhí)行，是為服從性和執(zhí)行力付薪亡脑。這種模式難以激活個體的自驅(qū)力堕澄，容易弱化團隊內(nèi)部和團隊之間的協(xié)同力。
如何把員工由“機器上的齒輪”轉(zhuǎn)變?yōu)?“人人都是發(fā)動機”霉咨，即由被驅(qū)動轉(zhuǎn)為自驅(qū)動蛙紫，需要企業(yè)的激勵機制完成以下幾個轉(zhuǎn)變：企業(yè)付薪轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龈缎健⒖己朔峙滢D(zhuǎn)變?yōu)楂@取分享途戒、崗位價值轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果貢獻坑傅、個體目標轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同目標。
在此背景下喷斋，“合伙人計劃”成為越來越多的企業(yè)推行的改革措施唁毒，以彌補傳統(tǒng)薪酬模式的不足⌒亲Γ“合伙人計劃”使公司成為員工事業(yè)的平臺浆西，為人才提供資源和賦能，用內(nèi)部市場機制取代管理機制顽腾，充分放權(quán)近零、劃小核算單元、風險共擔抄肖、利益共享久信。
二、類業(yè)務(wù)合伙式機制設(shè)計要點
“合伙人計劃”主要包括股東合伙人漓摩、事業(yè)合伙人和業(yè)務(wù)合伙人裙士。其中業(yè)務(wù)合伙機制既不涉及股權(quán)變更，員工也不會有大額資金的先期投入管毙，操作相對簡單腿椎，應(yīng)用范圍較廣，新舊薪酬支付模式接軌的變革成本較低锅风，所以很多企業(yè)采用業(yè)務(wù)合伙模式（如永輝超市的“一線員工合伙制”）或者類業(yè)務(wù)合伙方式來創(chuàng)新激勵機制酥诽。
本文以A公司作為案例，介紹一種類業(yè)務(wù)合伙模式的薪酬管理方案——績效“對賭”式激勵機制皱埠。
受產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整肮帐、經(jīng)濟環(huán)境變化的影響，A公司急需開拓新的客戶渠道、盤活效率低下的點位資源训枢，以提升各銷售大區(qū)的毛利水平托修。
這對組織轉(zhuǎn)型提出了三個要求：
第一，將經(jīng)營決策權(quán)和管理權(quán)進一步下沉到各銷售片區(qū)恒界，依托銷售片區(qū)建立靈活的睦刃、能夠迅速響應(yīng)市場環(huán)境變化的團隊；
第二十酣，在權(quán)力下沉的同時涩拙，構(gòu)建兩級責任中心，即公司營銷中心和資源中心兩大一級利潤責任中心耸采，各片區(qū)銷售和片區(qū)資源管理的二級利潤責任中心兴泥；
第三，改革過去基于考核分配的薪酬模式虾宇，充分調(diào)動各銷售片區(qū)負責人以及一線員工的積極性搓彻。
圍繞上述目標，在決策層和激勵對象充分研討基礎(chǔ)上嘱朽，確定薪酬分配機制改革的主要原則及核心思路旭贬。
▼原則一：共同目標，客戶付酬搪泳，強化業(yè)務(wù)中心主體責任稀轨；
▼原則二：刺激增長，效率優(yōu)先岸军，基于收益增長的高分享靶端；
▼原則三：風險共擔，收益共享凛膏，公司與員工績效對賭；
▼原則四：承接歷史脏榆，循序漸進猖毫；
▼原則五：以結(jié)果貢獻度作為內(nèi)部公平性的核心價值標準。
核心思路與要點：
以各片區(qū)銷售負責人和資源管理負責人為對象须喂，將各自應(yīng)發(fā)年收入的績效工資部分為基數(shù)吁断，作為“資金”跟投，先參與一級中心的超額毛利分享或者差額毛利扣減坞生，再與所負責片區(qū)銷售毛利或者所負責資源銷售毛利目標實現(xiàn)情況掛鉤浮動仔役。
方案設(shè)計要點如下：
1.根據(jù)上年度各責任中心毛利實現(xiàn)情況以及近三年的毛利增長率，公司與各一級是己、片區(qū)二級責任中心確定下一周期（一般為年度）毛利目標又兵，作為收益分享的目標基準。
2.明確各片區(qū)的銷售和資源二級責任中心負責人的業(yè)務(wù)合伙人身份，并簽訂《業(yè)務(wù)合伙目標責任書》沛厨，建立虛擬個人跟投賬戶宙地。起始年，每個合伙人以當年應(yīng)發(fā)浮動收入部分作為“跟投”資金逆皮，作為績效對賭資源宅粥。
3.分三年實現(xiàn)過渡，逐步增加跟投比例电谣，建立個人跟投賬戶基數(shù)過渡規(guī)則秽梅。第一年賬戶基數(shù)為浮動工資部分，約占改革前一年總收入的30%剿牺；第二年賬戶基數(shù)為改革前一年總收入的50%企垦；第三年后賬戶基數(shù)保持為改革前總收入的70%。
4.業(yè)務(wù)合伙人主要薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資+績效“跟投”分紅牢贸。其中基本工資為其總收入固定部分竹观，第三年后為改革前總收入的30%，按月發(fā)放潜索。
5.基于風險共擔和收益共享的原則臭增，各業(yè)務(wù)合伙人在對本片區(qū)盈利負責的同時，還要和公司一級責任中心的整體盈利情況綁定竹习，其績效“跟投”分紅的實際發(fā)放額度與當年度所屬一級責任中心的毛利目標達成程度和所負責二級責任中心的毛利目標達成程度掛鉤誊抛。
具體核算公式如下：
績效跟投分紅基數(shù)=個人當年跟投賬戶基數(shù)+一級中心差額毛利分享（扣減）；
績效跟投分紅額度=績效跟投分紅基數(shù)×（所負責二級中心實際毛利/二級中心目標毛利）整陌。
6.建立業(yè)務(wù)合伙人一級中心差額毛利超額分享或者差額扣減規(guī)則拗窃。根據(jù)當年合伙人所在一級中心毛利目標計算當年差額（毛利總額=實際毛利-目標毛利），公司在年初確定共擔共享比例（例如30%）泌辫，并按該比例確定合伙人群體所要共擔或者共享的毛利差額總額（差額毛利總額×共擔共享比例）随夸。
如一級中心毛利目標完成，則對該中心相關(guān)人員實行超額毛利分享震放，該中心內(nèi)達成二級片區(qū)中心毛利目標的合伙人有資格參與收益分享宾毒；如某中心毛利目標未完成，則對該中心未達成二級中心毛利目標的合伙人實行差額毛利扣減殿遂。
共擔共享的具體分配規(guī)則為：
合伙人一級中心差額毛利分享（扣減）=
共擔共享毛利差額總額
個人貢獻系數(shù)
× ———————————————————
Σ參與分享或扣減的合伙人貢獻系數(shù)
其中诈铛，個人貢獻系數(shù)根據(jù)合伙人負責的二級中心毛利額在所屬一級中心毛利總額的占比確定。超額分享時墨礁，按所負責二級中心實際毛利額占比為依據(jù)幢竹；差額扣減時，以所負責二級中心目標毛利額占比為依據(jù)恩静。系數(shù)設(shè)定參見下表焕毫。
7.績效跟投分紅發(fā)放方式。一種是按月預(yù)發(fā)，年底結(jié)算咬荷；一種是年底結(jié)算一次性發(fā)放冠句。為規(guī)避合伙人前一年某些隱性、負面經(jīng)營管理行為對企業(yè)中長期利益的影響幸乒，建議預(yù)留一定比例的績效跟投分紅延遲3～6個月發(fā)放懦底。
根據(jù)上述要點設(shè)計的類業(yè)務(wù)合伙激勵機制，其核心思想是員工以較大比例的績效薪酬作為投入罕扎，與公司和個人的業(yè)績目標達成情況進行“對賭”聚唐，是基于未來貢獻，強調(diào)增量激勵腔召。
它比傳統(tǒng)職能工資模式具有更大的刺激性和風險性杆查，比業(yè)績提成模式更強調(diào)團隊績效、業(yè)績目標和較長的激勵周期臀蛛，更適用于具有一定管理權(quán)限和資源調(diào)配能力的骨干管理層亲桦。
從適用范圍來看，由于采用的是績效跟投的方式浊仆，員工不需要額外的資金投入客峭，不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，也不改變企業(yè)與員工間的雇傭與被雇傭的關(guān)系抡柿，企業(yè)變革成本較低舔琅，人員穩(wěn)定性較高，比較適用于長期使用傳統(tǒng)考核薪酬分配模式洲劣、處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期或者市場不確定性备蚓、風險性急劇增加的企業(yè)。
從適用員工對象來看囱稽，一類是企業(yè)市場一線和市場支持的骨干管理人員郊尝，他們需要在變化的市場中，打破常規(guī)和路徑依賴战惊，依靠個人嗅覺和主動性虚循，帶領(lǐng)整個團隊尋找新的市場增長點。
另一類是主導(dǎo)或者深度參與公司創(chuàng)新拓展性業(yè)務(wù)的員工样傍，他們承載的是 “問號”類業(yè)務(wù)，風險與不確定性較高铺遂，公司又寄予較大期望衫哥。對于他們，公司要成為賦能平臺襟锐、資源調(diào)度平臺和管控平臺撤逢，負責向他們提供資源、信息、機制和目標蚊荣。
三初狰、打造類業(yè)務(wù)合伙機制生態(tài)圈
類業(yè)務(wù)合伙機制只是企業(yè)機制轉(zhuǎn)型升級系統(tǒng)中的一個模塊——基于績效對賭解決類業(yè)務(wù)合伙人的利益實現(xiàn)問題，不能脫離企業(yè)機制生態(tài)而孤立存在互例。
只有建立一個完整的機制生態(tài)圈奢入，全方位構(gòu)建相關(guān)配套機制，培育制度土壤媳叨，使類業(yè)務(wù)合伙機制與周邊機制產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和生化反應(yīng)腥光，才能真正達到績效對賭、績效提升目的糊秆。
類業(yè)務(wù)合伙機制生態(tài)圈建設(shè)的核心目標有兩個：
一是保證類業(yè)務(wù)合伙人機制的有效運行武福；
二是促進類業(yè)務(wù)合伙人群體目標與組織目標的高度一致性。
如果說類業(yè)務(wù)合伙機制是該生態(tài)圈的基石物種痘番，那么還需要構(gòu)建其他四大關(guān)鍵生態(tài)要素：
1.目標績效約束機制
績效“對賭”的核心在于績效捉片，企業(yè)與激勵對象之間必須對個人績效和組織績效有高度一致的認定。因此雙方要基于各自的立場汞舱，在對信息充分了解的基礎(chǔ)上伍纫，經(jīng)討論達成一致，明確經(jīng)營業(yè)績目標兵拢。
同時公司要對類合伙人制訂其他戰(zhàn)略類和管理類目標翻斟，一方面確保其結(jié)果符合公司整體戰(zhàn)略要求，另一方面約束負面行為的發(fā)生说铃。
2.類合伙人選拔機制
除上述適用對象以外访惜，要適當控制參與績效“對賭”激勵機制的人數(shù)規(guī)模，如果人數(shù)太多腻扇，無法激勵真正奮斗的人债热，也無法區(qū)分“搭便車”的人。因此幼苛，必須對符合基本要求的對象群體進行評估選拔窒篱，選拔方式可采用內(nèi)部投票基準、歷史業(yè)績基準或者職級標準舶沿，也可以采用綜合評估的方式墙杯。
3.類合伙人責權(quán)體系
為配合經(jīng)營模式的變革，必須解決組織模式的配套括荡，在建立類合伙人風險共擔高镐、收益共享的責任鏈的同時，要堅定地將經(jīng)營決策權(quán)畸冲、資源配置權(quán)和人事權(quán)下移嫉髓，特別是下屬團隊的人員配置观腊、薪酬考核權(quán)限一定要交給合伙人，并建立有效的人工成本總額核算機制算行。
4.類合伙人退出機制
通過設(shè)立績效目標門檻梧油、跟投賬戶資金額度門檻和不良事故門檻，解決低質(zhì)量類合伙人的退出問題州邢；通過設(shè)立公司績效標準儡陨、公司特殊經(jīng)營情況調(diào)整條件等，解決類合伙人整體退出問題偷霉。
