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在第七章中榕栏，查理為我們講述了文化是來源于領導的個性、團隊成員的性格蕾各、歷史傳承以及更大的組織機構扒磁。
文化有四種分別是綠色培養(yǎng)型、黃色包融型式曲、藍色展望型和橙色指導型妨托。
它們可以用一份問卷和問卷的結果表診斷出來。通過對不同類型的文化上的四個維度也就是價值觀吝羞、包融兰伤、愿景、組織架構進行解讀钧排，得出任何單一的維度的文化都有不同的則重和不同的弊端敦腔。
絕大多數(shù)的企業(yè)都是橙色的，因為多數(shù)消費者會購買低成本高價值的產(chǎn)品與服務恨溜。大多數(shù)情況下綠色團隊或者藍色團隊需要上升到橙色團隊才能取得成功符衔。通過個人找前、管理、創(chuàng)造客戶價值三個層面我們可以讓團隊提升到橙色文化判族。同時我們不能忽視亞文化的影響躺盛，我們不能過多的橙色，因為我們需要藍色文化研發(fā)新產(chǎn)品新服務五嫂，需要黃色文化做市場颗品、需要綠色文體發(fā)展團隊和個人。
與客戶文化的契合是成功的關鍵沃缘。太空公司的成功案例躯枢，還有從太空激光的提案、望遠鏡提案的自身維度槐臀、客戶維度锄蹂、對手維度三個層面的分析都證實了文化契合的重要性。通過文化契合我們可以得出哈勃事件的答案水慨，是因為NASA是橙色文化得糜、承包商是藍色文化。在項目實施過程晰洒，承包商的藍色文化造成不斷超支朝抖。NASA在壓力下成為天性單一橙，開始指責批評承包商谍珊。承包商為了自保采取不當?shù)拇胧┲涡罱K釀成事故結果。
? ? 第八章中講述了砌滞，項目心態(tài)的重要性侮邀，藍色和橙色的心態(tài)，在績效贝润、成本和時間三者間各有側重绊茧。藍色以績效為主導，成為是其次打掘、時間表很靈活华畏；橙色成為占主導，而績效則維持在可接受的最低標準水平尊蚁。藍色和橙色一旦用錯了唯绍，它能危及一個項目。我們可以通過使用3X5的卡片這個診斷工具進行投票枝誊，并通過投票計數(shù)表况芒，就可以診斷出項目隊、客戶和承包商之間主導文化的顏色，確定項目關注點有沒有出錯绝骚。
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通過這兩章的學習耐版，讓我深刻地認識到文化對企業(yè)帶來的力量。我們必須要學習診斷和管理企業(yè)文化压汪。
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在今后的工作中粪牲，我會更加的關注企業(yè)文化，在企業(yè)不同階段發(fā)展不同的主導文化止剖，同時關注團隊的亞文化腺阳，讓團隊有適當?shù)奈幕?/p>
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如果我們能正確地運用藍色或者橙色主導的全能4D的企業(yè)文化，這一定會帶來團隊更高的績效穿香。
