在移動互聯(lián)時(shí)代煮嫌，商業(yè)大戰(zhàn)異常殘酷笛谦。以O(shè)2O領(lǐng)域?yàn)槔髽I(yè)為了跑馬圈地昌阿，燒錢在所難免饥脑，動輒每月以億元計(jì)算。所以懦冰，不少人認(rèn)為要能夠忽悠投資者灶轰，具備融資能力，有錢燒到底才是成功關(guān)鍵刷钢，而不是什么組織能力笋颤。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要快速達(dá)到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，燒錢是必需的闯捎。然而椰弊，為什么投資者愿意大量投入資金給這些企業(yè)呢？
最終還是對這些企業(yè)戰(zhàn)略方向的認(rèn)可和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力（特別是創(chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)）的信任瓤鼻。擁有了戰(zhàn)略與資源并不等于執(zhí)行秉版，錢、技術(shù)都不會執(zhí)行戰(zhàn)略茬祷，人才是決定戰(zhàn)略執(zhí)行好不好最關(guān)鍵的因素清焕。
企業(yè)如何成為一支“常勝軍隊(duì)”？
戰(zhàn)略方向：企業(yè)是否持續(xù)找到高獲利祭犯、高成長的空間秸妥？這就是常說的“找到風(fēng)口，豬也能飛起來”沃粗。
組織能力：你的團(tuán)隊(duì)是否比競爭對手更有效地執(zhí)行戰(zhàn)略粥惧？這可以理解為“持久地飛翔，必須有強(qiáng)壯的翅膀”最盅。
移動互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)同樣要遵循“持續(xù)成功=戰(zhàn)略× 組織能力”方程式,二者是乘法的關(guān)系突雪，而不是加法的關(guān)系，這意味著二者缺一不可涡贱。在移動互聯(lián)浪潮下遭遇失敗咏删，要么是戰(zhàn)略錯(cuò)了，要么就是組織能力發(fā)生了問題问词。
在變化的環(huán)境中駕馭機(jī)會
環(huán)境的變化分為經(jīng)營性變化和結(jié)構(gòu)性變化督函。前者的環(huán)境結(jié)構(gòu)是穩(wěn)定的，只發(fā)生數(shù)量上的改變，例如中國聯(lián)通降價(jià)對中國移動帶來的影響都是可以預(yù)見和控制的辰狡。而后者的環(huán)境則發(fā)生性質(zhì)上的改變锋叨，例如微信對中國移動造成的影響是難以預(yù)見和顛覆性的。移動互聯(lián)技術(shù)就是一種結(jié)構(gòu)性變化搓译。
在經(jīng)營性變化的環(huán)境里悲柱，CEO制定戰(zhàn)略時(shí)需要三分考慮外在環(huán)境變化，七分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源優(yōu)勢（如技術(shù)些己、渠道豌鸡、客戶、供應(yīng)商等）和組織能力段标。
但在面對移動互聯(lián)這種結(jié)構(gòu)性變化時(shí)涯冠，領(lǐng)導(dǎo)者制定戰(zhàn)略時(shí)必須七分關(guān)注外在環(huán)境變化，時(shí)刻保持危機(jī)意識和開放心態(tài)逼庞。只有先于他人捕捉到變化的端倪蛇更，才能將公司有限的資源不斷專注于高成長、高獲利空間上赛糟。
在創(chuàng)業(yè)階段派任，公司處于All In（全押）狀態(tài)，找到高價(jià)值高成長空間的確緊迫性更高璧南，一旦戰(zhàn)略出現(xiàn)差錯(cuò)掌逛，公司將無法生存。
找到風(fēng)口司倚，企業(yè)就可以飛了嗎豆混？
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有句名言：“站在風(fēng)口，豬也能飛动知∶笏牛”即是說，企業(yè)找對戰(zhàn)略方向盒粮，其他都不是關(guān)鍵鸵鸥。無可厚非，找對戰(zhàn)略丹皱，企業(yè)順勢而為妒穴，容易快速成長，傻瓜也可以發(fā)大財(cái)种呐，豬也可以飛起來宰翅。
受“風(fēng)口論”影響弃甥，很多人認(rèn)為移動互聯(lián)時(shí)代最重要的是戰(zhàn)略爽室，組織能力并不重要。事實(shí)上，只關(guān)注戰(zhàn)略是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的—既然是“豬”阔墩，又能夠飛多久呢嘿架？抓住風(fēng)口，企業(yè)快速變大啸箫，會讓內(nèi)部管理的復(fù)雜度大大增加耸彪，而競爭對手看到風(fēng)口，可以快速把藍(lán)海變成紅海忘苛。所以蝉娜，風(fēng)口只能為企業(yè)提供一個(gè)時(shí)間窗口而已，沒有健壯的翅膀扎唾，“豬”最后還是會重重地摔下來召川。
企業(yè)找對戰(zhàn)略方向，確立符合移動互聯(lián)時(shí)代的商業(yè)模式胸遇，接下來的挑戰(zhàn)荧呐，是你的團(tuán)隊(duì)能否比競爭對手更快更好地執(zhí)行新的戰(zhàn)略，組織能力對于企業(yè)能否成為“常勝將軍”變得非常關(guān)鍵纸镊。
打造組織能力的難度更大
雖然戰(zhàn)略和組織能力都很重要倍阐，但二者相比較，后者的難度來得更高逗威。中國企業(yè)家的商業(yè)嗅覺都非常靈敏峰搪，經(jīng)常能夠抓住“大風(fēng)口”，但是如果團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力不行庵楷，即便看到了肥肉最終也吃不到罢艾。
組織能力不易被復(fù)制
新的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和復(fù)制不難，要有效執(zhí)行這些戰(zhàn)略的組織能力是不容易復(fù)制的尽纽，必須長期用心打造才行咐蚯。
同樣在風(fēng)口，若沒有匹配和健壯的組織能力弄贿，企業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢將難以持續(xù)春锋。
小米就是一個(gè)經(jīng)典例子。憑著新的高性價(jià)比的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和創(chuàng)新營銷手段差凹，小米創(chuàng)造了3 年內(nèi)營業(yè)額超過100 億元的奇跡期奔。但過了幾年，舉目一看危尿，復(fù)制小米手機(jī)模式的企業(yè)風(fēng)起云涌呐萌。小米被稱之為“中國的蘋果”，但是華為已經(jīng)做到了“世界獨(dú)一無二的華為”谊娇。小米要持續(xù)成功肺孤，還需要靜下心來，學(xué)習(xí)華為厚積薄發(fā)的組織能力。
華為的“學(xué)習(xí)型組織”是如何煉成的赠堵？
從籍籍無名成長為行業(yè)領(lǐng)頭羊小渊，華為公司掌握的技術(shù)專利數(shù)量已在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先位置，這顯然是組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新學(xué)習(xí)的結(jié)果茫叭〕晏耄可以說，正是學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建揍愁，使華為公司成長為有競爭實(shí)力的世界級公司呐萨。
學(xué)習(xí)的主體是人
任正非說：“在華為，人力資本的增長要大于財(cái)務(wù)資本的增長莽囤。追求人才更甚于追求資本垛吗，有了人才就能創(chuàng)造價(jià)值，就能帶動資本的迅速增長烁登。”培訓(xùn)的本質(zhì)并不單單是讓員工具有某種技能怯屉，而是培養(yǎng)他們具備自我學(xué)習(xí)的能力。華為旨在把自己打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織饵沧，并且建立了一套完善的以華為大學(xué)為主體的華為培訓(xùn)體系锨络。其培訓(xùn)對象很廣，不僅包括本公司的員工狼牺，還包括客戶方的技術(shù)維護(hù)羡儿、安裝等人員;不僅在國內(nèi)進(jìn)行，也在海外基地開展是钥。同時(shí)還建立了網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)學(xué)院掠归，培養(yǎng)后備軍。
學(xué)習(xí)動力
華為采取的辦法是全面推行任職資格制度悄泥，并進(jìn)行嚴(yán)格的考核虏冻，從而形成了對新員工培訓(xùn)的有效激勵(lì)機(jī)制。
譬如華為的軟件工程師可以從一級開始做到九級弹囚，九級的待遇相當(dāng)于副總裁的級別厨相。新員工進(jìn)來后，如何向更高級別發(fā)展鸥鹉，怎么知道個(gè)人的差距蛮穿，華為有明確的規(guī)定。比如一級標(biāo)準(zhǔn)是寫萬行代碼毁渗，做過什么類型的產(chǎn)品等践磅。有明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，新員工可以根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自檢灸异。
此外府适，華為還通過嚴(yán)格的績效考核幻碱，運(yùn)用薪酬分配這個(gè)重要手段，來實(shí)現(xiàn)“不讓雷鋒吃虧”的承諾细溅。即使考核結(jié)果僅僅相差一個(gè)檔次，可能收入差別就是十萬二十萬甚至更多儡嘶，所以在華為不存在“大鍋飯”問題喇聊，華為就是通過這樣的方式，來識別最優(yōu)秀的人蹦狂，給他們更多的資源誓篱、機(jī)會、薪酬和股票凯楔，以此牽引員工不停地向上奮斗窜骄。
?導(dǎo)師制
華為是國內(nèi)最早實(shí)行“導(dǎo)師制”的企業(yè)。華為對導(dǎo)師的確定必須符合兩個(gè)條件：一是績效必須好摆屯，二是充分認(rèn)可華為文化邻遏，這樣的人才有資格當(dāng)導(dǎo)師。同時(shí)規(guī)定虐骑，導(dǎo)師最多只能帶兩名新員工准验，目的是確保成效。
華為規(guī)定廷没，導(dǎo)師除了對新員工進(jìn)行工作上的指導(dǎo)糊饱、崗位知識的傳授外，還要給予新員工生活上的全方位指導(dǎo)和幫助颠黎，包括幫助解決外地員工的吃住安排另锋，甚至化解情感方面的問題等。
?崗位輪換 ?人才流動
華為員工“之”字形個(gè)人成長狭归，即一個(gè)員工如果在研發(fā)夭坪、財(cái)經(jīng)、人力資源等部門做過管理过椎，又在市場一線台舱、代表處做過項(xiàng)目，有著較為豐富的工作經(jīng)歷潭流，那么他在遇到問題時(shí)竞惋，就會更多從全局考量，能端到端灰嫉、全流程地考慮問題拆宛。
任正非一直強(qiáng)調(diào)干部和人才的流動，形成例行的輪崗制度讼撒，并要求管理團(tuán)隊(duì)不拘一格地從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔優(yōu)秀專家及干部浑厚；推動優(yōu)秀的股耽、有視野的、意志堅(jiān)強(qiáng)的钳幅、品格好的干部走向“之”字形成長的道路物蝙，培養(yǎng)大量的將帥團(tuán)隊(duì)。
授權(quán)與決策
華為強(qiáng)調(diào)“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”敢艰，就是要求“班長”在最前線發(fā)揮主導(dǎo)作用诬乞，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應(yīng)速度钠导，抓住機(jī)會震嫉，取得成果。這要求上級對戰(zhàn)略方向正確把握牡属，平臺部門對一線組織有效支持票堵，班長們具有調(diào)度資源、及時(shí)決策的授權(quán)逮栅。其基礎(chǔ)是組織和層級簡潔而少（比如3層以內(nèi)）悴势，決策方式扁平、運(yùn)營高效措伐。這樣戰(zhàn)爭的主角——優(yōu)秀“班長”就在戰(zhàn)爭中主動成長瞳浦，從而成為精英中的精英。
由此可見废士，現(xiàn)眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所共同面對的另一個(gè)挑戰(zhàn)不僅僅是戰(zhàn)略方向叫潦，而是如何才能讓“戰(zhàn)略與組織能力”全面發(fā)展，使其兩者達(dá)成高度的一致性官硝，有效的結(jié)合并融會貫通矗蕊，從而讓企業(yè)穩(wěn)步磨煉成為一支“步調(diào)統(tǒng)一、持續(xù)創(chuàng)新氢架、戰(zhàn)斗力強(qiáng)”的常勝軍隊(duì)傻咖！
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