平衡計(jì)分卡于20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評(píng)價(jià)體系契耿。當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的锅很，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績效評(píng)價(jià)模式监署，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”而發(fā)展出來的一種全新的組織績效管理方法栓拜。
戰(zhàn)略執(zhí)行存在四大障礙：溝通障礙，95％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么鼠次；績效管理障礙，70％的組織沒有把中層管理者的獎(jiǎng)金和戰(zhàn)略相掛鉤；資源障礙誊涯，60％的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接；認(rèn)知障礙蒜撮，85%的高層管理人員每個(gè)月花在討論戰(zhàn)略的時(shí)間不超過一個(gè)小時(shí)暴构；
而“使命-愿景-戰(zhàn)略”和員工日常工作的銜接上，平衡計(jì)分卡起到了溝通段磨、聚焦取逾、協(xié)同的作用。比如戰(zhàn)略行動(dòng)方案苹支，告訴我們需要做什么菌赖，把資源用在什么地方。通過授權(quán)/激勵(lì)/個(gè)人目標(biāo)沐序，指導(dǎo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo)。
核心內(nèi)容
1堕绩、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的缺陷：
A策幼、偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評(píng)估與管理顯得無力奴紧。
B特姐、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代黍氮。
工業(yè)化時(shí)代：輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致公司能力的提高和顧客關(guān)系的改善唐含，通過提高投資便可達(dá)到；
信息時(shí)代：輸出的個(gè)性化導(dǎo)致轉(zhuǎn)化過程多樣化沫浆，因此需要雇員適應(yīng)非固定程序的能力捷枯、供應(yīng)商的支持、柔性制造工藝专执、迅速的新技術(shù)的采用淮捆、對(duì)不斷革新的熱情等。然而本股，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)不能完成這一過程的指導(dǎo)和評(píng)價(jià)攀痊。
C、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)作為對(duì)以往業(yè)績的衡量方法拄显，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素的方法苟径，具有戰(zhàn)略管理的功能。
2躬审、平衡計(jì)分卡包含的內(nèi)容：
財(cái)務(wù)層面
表明企業(yè)的努力是否對(duì)收益產(chǎn)生了積極的作用棘街。在平衡計(jì)分卡里蟆盐，其它三個(gè)方面的改善都必須反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以不時(shí)地提醒管理者蹬碧，質(zhì)量舱禽、客戶滿意度、生產(chǎn)率的提高必須轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)份額的擴(kuò)大恩沽、收入的增加誊稚、經(jīng)營費(fèi)用的降低等財(cái)務(wù)成果，否則做得再好也無濟(jì)于事罗心，因此財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿里伯。
客戶層面
客戶層面決定企業(yè)能否做大〔趁疲“客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵”疾瓮，因此企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，以顧客角度從時(shí)間飒箭、質(zhì)量狼电、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度。只有了解和不斷滿足顧客弦蹂，產(chǎn)品價(jià)值才能得以實(shí)現(xiàn)肩碟，企業(yè)才能獲得持續(xù)增長的經(jīng)濟(jì)源泉⊥勾唬客戶指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率削祈、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率脑漫、新客戶的獲得髓抑、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量等。
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程決定企業(yè)能否做強(qiáng)优幸，是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)吨拍，顧客滿意、股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)都要服從內(nèi)部過程的支持网杆。主要指標(biāo)有：
（1）評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)密末，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例跛璧、所耗開發(fā)費(fèi)用與營業(yè)利潤的比例等严里；
（2）評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時(shí)間追城、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量刹碾、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；
（3）評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)座柱，如企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)
學(xué)習(xí)與成長層面
決定企業(yè)能否做持續(xù)迷帜，它將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)物舒，涉及人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)一致性等問題戏锹，評(píng)估企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況冠胯，主要包括：
（1）評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度锦针、員工保持率荠察、員工工作效率、員 工培訓(xùn)次數(shù)等奈搜；
（2）評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)悉盆，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間馋吗、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等焕盟；
（3）評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán) 與協(xié)作的指標(biāo)宏粤，如員工所提建議的數(shù)量脚翘、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度等绍哎。根據(jù)指標(biāo)彼此的“因果關(guān)系”形成相輔相成的鏈條来农，并以兼顧四方面的 “平衡”來追求組織的整體效益和健康發(fā)展。
以下是簡(jiǎn)圖：
3蛇摸、平衡計(jì)分卡的“平衡”
財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)
平衡計(jì)分卡擺脫傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)來評(píng)價(jià)企業(yè)的方式，從四個(gè)維度全面的考察企業(yè)灿巧。這四個(gè)維度是財(cái)務(wù)赶袄、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新抠藕，它體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)(財(cái)務(wù))與非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶饿肺、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長)之間的平衡。
長期和短期
平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始盾似，即從企業(yè)的長期目標(biāo)開始敬辣，在四個(gè)層面上從上到下分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。
內(nèi)部與外部
股東與客戶為外部零院，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部溉跃，平衡計(jì)分卡很好的平衡了這兩方的利益。
結(jié)果（滯后）指標(biāo)與動(dòng)因（領(lǐng)先）指標(biāo)
結(jié)果指標(biāo)：用以說明戰(zhàn)略結(jié)果告抄，一般屬于“滯后指標(biāo)”撰茎，它告訴管理人員發(fā)生了什么。
驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：屬于“超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）”打洼，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展龄糊，并用以影響組織中的行為逆粹。財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，它反映公司已經(jīng)發(fā)生的情況炫惩，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展僻弹。其他三個(gè)層面設(shè)置領(lǐng)先指標(biāo)，能說明如何才能達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)和是否在成功實(shí)施他嚷。
4蹋绽、平衡記分卡不僅僅是個(gè)新的衡量系統(tǒng)，還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
利用平衡計(jì)分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)爸舒，完成對(duì)關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置蟋字。平衡計(jì)分卡作為業(yè)績?cè)u(píng)估系統(tǒng)的主要思考在于：協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，努力達(dá)到目標(biāo)的一致扭勉；鼓勵(lì)員工按照企業(yè)的最大利益努力工作鹊奖；凝聚組織，增加溝通涂炎。因此忠聚，在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)，管理者必須選擇一套指標(biāo)唱捣。
平衡計(jì)分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系两蟀，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，包括：闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)震缭；在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略赂毯；把部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系拣宰；把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接党涕；對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系；進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)巡社；為了解決和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋膛堤。
對(duì)于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能晌该。例如：利用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接肥荔；利用平衡記分卡作為實(shí)施組織戰(zhàn)略的工具；利用平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)朝群，以完成重要的管理過程燕耿；利用平衡計(jì)分卡作為企業(yè)目標(biāo)體系建設(shè)和業(yè)績控制、衡量的系統(tǒng)手段等姜胖。
對(duì)企業(yè)變革的有效推動(dòng)缸棵。在變革中，通過平衡計(jì)分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系堵第，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性吧凉；評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合；平衡計(jì)分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性踏志、主觀性阀捅；而且實(shí)現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結(jié)合。
