關于作者

彼得?德魯克悦析，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”，被稱作“管理學大師中的大師”。在德魯克去世之前矛洞，全球商業(yè)思想家權威榜單“全球50位思想者（Thinkers 50）”的兩次評選中微姊，德魯克都名列第一酸茴。因為有德魯克的存在，媒體介紹其他管理學大師時兢交，最高的評價只能是“僅次于德魯克的管理學大師”薪捍。

關于本書

本書要回答的核心問題是：創(chuàng)新機遇的來源有哪些，企業(yè)家精神是什么配喳？作者認為酪穿，創(chuàng)新機遇主要有七個來源，這些來源是不確定的和不連續(xù)的晴裹，但抓住創(chuàng)新機遇所必備的企業(yè)家精神是系統(tǒng)性的和可持續(xù)的被济。在讀本書之前，你關于創(chuàng)新來源的認知可能是零散的和模糊的涧团；在讀本書之后溉潭，你可以系統(tǒng)地了解創(chuàng)新的來源和理解企業(yè)家精神的本質(zhì)净响。

核心內(nèi)容

本書思想核心是：創(chuàng)新的七種來源包括：

• 意外事件、
• 不協(xié)調(diào)事件喳瓣、
• 流程改進的需要馋贤、
• 產(chǎn)業(yè)和市場結構變化、
• 人口變化畏陕、
• 認知變化配乓、
• 新知識。

這七種來源有兩個共同點:不確定性 和不連續(xù)性惠毁。七種創(chuàng)新來源中犹芹，每種來源的不確定性和不連續(xù)性的程度和特點不同。每個人對不確定性和不連續(xù)性都可以有兩種截然相反的態(tài)度鞠绰，或是拒絕腰埂，或是擁抱。我們對于不確定性和不連續(xù)性的態(tài)度蜈膨，決定了創(chuàng)新的成果屿笼。關于企業(yè)家精神，德魯克告訴我們翁巍，面對相同或類似的創(chuàng)新機遇驴一，不同人抓住機會的能力不同。具有企業(yè)家精神的人灶壶，既有高瞻遠矚的眼光肝断，又有腳踏實地的干勁。只有具有企業(yè)家精神的人驰凛，才能抓住創(chuàng)新機遇胸懈。

創(chuàng)新與企業(yè)家精神

前言

騰訊在國內(nèi)做過一份創(chuàng)業(yè)調(diào)查，在20歲到40歲的城市人群里恰响，有創(chuàng)業(yè)沖動的人占到了75%箫荡，已經(jīng)走在創(chuàng)業(yè)路上的人，比例高達19%渔隶。這意味著羔挡，在咱們今天的中國社會里，創(chuàng)業(yè)這件事幾乎是個全民話題间唉。創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新是緊密聯(lián)系在一起的绞灼，沒有創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)很難創(chuàng)造大量的個人財富和社會價值。在激烈的市場競爭中呈野，不論是企業(yè)家還是我們個人低矮，都不會否認創(chuàng)新的重要性。但關鍵是被冒，創(chuàng)新從哪里來军掂，如何抓住創(chuàng)新機遇呢轮蜕？

這本《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》的作者是鼎鼎大名的彼得·德魯克。說起彼得·德魯克蝗锥，你應該不會陌生跃洛。他被譽為“現(xiàn)代管理學之父”，是大師中的大師终议。有一個全球商業(yè)思想家的評選汇竭，叫“全球50位思想者（Thinkers 50）”，德魯克去世之前一共舉行了兩次評選穴张，每次他都是第一细燎。2005年，他去世后皂甘，別人才有機會得第一玻驻。因為有德魯克，媒體介紹其他管理學大師時偿枕，最高的評價只能是“僅次于德魯克的管理學大師”璧瞬。所以說，德魯克在管理學界是相當有名氣的益老。

創(chuàng)新是德魯克的管理思想中很重要的一個方面彪蓬，他在這本《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》里寸莫，系統(tǒng)闡述了創(chuàng)新機遇的來源和企業(yè)家精神在創(chuàng)新實踐中的運用捺萌。德魯克認為，創(chuàng)新來自于不確定性和不連續(xù)性膘茎，而企業(yè)家精神能夠幫助企業(yè)和個人抓住創(chuàng)新機遇桃纯。雖然這是一本理論著作，但有媒體評價說披坏，這本書是“最具操作性的創(chuàng)新寶典和創(chuàng)業(yè)指南”态坦，兼具理論價值和實用價值。更可貴的是棒拂，這是一本經(jīng)得起時間考驗的管理學著作伞梯，出版30多年來，影響和指導了無數(shù)管理學者和企業(yè)家帚屉，書中的精華對于現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家谜诫，都有重要的指導意義。

下面攻旦，我就為你來詳細講述書中內(nèi)容喻旷。這本書中，德魯克想表達的主要思想是牢屋，創(chuàng)新機遇的來源是不確定的和不連續(xù)的且预，但抓住創(chuàng)新機遇所必備的企業(yè)家精神是系統(tǒng)性的和持續(xù)性的槽袄，可以從三個方面重點理解：第一個重點，創(chuàng)新的來源是什么锋谐？第二個重點遍尺，什么是企業(yè)家精神？第三個重點怀估，如何運用企業(yè)家精神抓住創(chuàng)新機遇狮鸭？

第一部分

我們先來看看：創(chuàng)新的來源是什么？德魯克在書中列舉了創(chuàng)新的七種來源多搀，包括：意外事件歧蕉、不協(xié)調(diào)事件、流程改進的需要康铭、產(chǎn)業(yè)和市場結構變化惯退、人口變化、認知變化从藤、新知識催跪。如果你覺得不好記，我先幫你總結七種來源的兩個共性夷野，不確定性和不連續(xù)性懊蒸，再給你解釋幾個創(chuàng)新的主要來源。

什么是不確定性呢悯搔？經(jīng)濟學家認為骑丸，不確定性指經(jīng)濟行為者在事情發(fā)生前，不能準確地知道自己決策的結果妒貌，或者說通危，決策的結果可能不止一種。近幾年灌曙，在創(chuàng)業(yè)圈“火熱的”量子力學理論則認為菊碟，對物理量的測量是不確定的。比如說在刺，同一個物體逆害，在不同的時間測量，有可能得到不同的值蚣驼∑悄唬總之，不確定性就是測不準隙姿、說不清梅垄。不確定性之所以對我們重要，是因為，人作為一種生物队丝，從根本上討厭不確定性靡馁。科學家曾做過一個用電流電擊人的實驗机久。第一組受試者被明確告知將要被電擊的次數(shù)和力度臭墨，第二組則不知道這些信息。結果膘盖，盡管實際上第二組遭受的電擊比第一組弱得多胧弛，他們的感受卻比第一組差很多。然而侠畔，現(xiàn)實生活中很多事情是有高度不確定性的结缚。

什么是不連續(xù)呢？要理解不連續(xù)性软棺，需要先理解連續(xù)性红竭。如果天氣預報說氣溫將從20攝氏度上升到30攝氏度，你的理解應該是喘落，在這個氣溫上升的過程中茵宪，氣溫將在某個時刻達到26攝氏度、26.9攝氏度瘦棋、26.99攝氏度稀火、26.999攝氏度，等等赌朋』四總之，一切在20攝氏度到30攝氏度之間的值箕慧，只要你能寫出來服球，某個時刻就會出現(xiàn)茴恰。這個連續(xù)性的假設颠焦，是以牛頓為代表的經(jīng)典物理學的基礎。

然而往枣，1900年伐庭，德國物理學家普朗克發(fā)現(xiàn)，自然界能量的發(fā)射和吸收分冈，一次至少要傳輸一個確定的量圾另，或者是這個量的整數(shù)倍，不可能是這個量的1/2雕沉，更不可能無限地細分下去集乔。這個被稱作普朗克常量的值雖然非常小，大約等于6.626乘以10的負34次方焦耳秒坡椒，但這個發(fā)現(xiàn)的影響可謂石破天驚扰路，幾乎顛覆了經(jīng)典物理學的大廈尤溜。

現(xiàn)實中，不連續(xù)性的影響遠遠大于我們的想象汗唱。有時候宫莱，人們就像《黑天鵝》一書中所說的那只火雞一樣，因為過去1000天里每天都得到主人喂的食物哩罪，就假定明天還會得到食物授霸，卻在第1001天被主人端上了餐桌。近些年就發(fā)生過像9·11事件际插、英國脫歐碘耳、特朗普當選等黑天鵝事件，讓我們切身體會到了不連續(xù)性的影響框弛。

令人欣慰的是藏畅，不確定性和不連續(xù)性也不只是帶來負面影響。以創(chuàng)新為例功咒，人類發(fā)展史上的很多重大創(chuàng)新都是不確定性和不連續(xù)性的產(chǎn)物愉阎。具體來說，是來自于德魯克所說的七種來源力奋。在這七種來源中榜旦，我重點跟你說說三個主要來源：意外事件、產(chǎn)業(yè)和市場結構變化以及新知識景殷。

先說意外事件溅呢。德魯克在書中舉了一個例子。20世紀50年代猿挚，一家瑞士制藥公司在獸藥制造領域處于世界領先地位咐旧，但他們自己卻從未研制過任何一種獸藥。這家公司研制的藥物本來是為治療人類疾病的绩蜻，但獸醫(yī)們發(fā)現(xiàn)這些藥物在動物身上有同樣的療效铣墨，并大量下訂單。由于人類服用的藥物受監(jiān)管當局的嚴格管制办绝，使得獸藥成為醫(yī)藥工業(yè)中最有利可圖的領域伊约。這家公司因為這個意外，成為獸藥領域的全球領先企業(yè)孕蝉。

實際上屡律，醫(yī)療行業(yè)的很多創(chuàng)新都是從意外事件中來的。例如降淮，1928年的一天超埋，德國解剖學家亞歷山大·弗萊明在他的一間簡陋的實驗室里研究導致人體發(fā)熱的葡萄球菌。由于蓋子沒有蓋好，他發(fā)覺培養(yǎng)細菌用的瓊脂上附了一層青霉菌霍殴。這是從樓上的一位研究青霉菌的學者的窗口飄落進來的窍蓝。使弗萊明感到驚訝的是，在青霉菌的近旁繁成，葡萄球菌忽然不見了吓笙。這個偶然的發(fā)現(xiàn)深深吸引了他，他設法培養(yǎng)這種霉菌進行多次實驗巾腕，證明青霉素可以在幾小時內(nèi)將葡萄球菌全部殺死面睛。弗萊明據(jù)此發(fā)明了葡萄球菌的克星——青霉素。

產(chǎn)業(yè)和市場結構變化也是重要的創(chuàng)新來源尊搬∪《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》最早成書于1985年，德魯克在書中指出佛寿，在1960-1980年期間幌墓，汽車工業(yè)結構發(fā)生巨大變化。第一次世界大戰(zhàn)后的40年間冀泻，各國的汽車市場都由本國的汽車廠商所主宰常侣。然而到了1960年左右，汽車工業(yè)突然變成了一個全球性產(chǎn)業(yè)弹渔。不同公司對此作出的反應迥然不同胳施。日本決定要成為世界級汽車輸出國。20世紀60年代末肢专，日本汽車企業(yè)在美國市場的首次嘗試以失敗而告終舞肆，但在1979年的石油危機中，日本汽車企業(yè)抓住了這次機會博杖，以車身較小椿胯、耗油量低、質(zhì)量較高的汽車打開了美國市場剃根。

作為傳統(tǒng)制造業(yè)的代表哩盲，汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度是相對較慢的，好像是連續(xù)性和確定性較高跟继。然而种冬，即使是傳統(tǒng)行業(yè)镣丑，經(jīng)過一段時間的發(fā)展舔糖，也會面臨重大的產(chǎn)業(yè)和市場結構變化的不確定性和不連續(xù)性。當前莺匠，圍繞汽車產(chǎn)業(yè)的重要創(chuàng)新就包括金吗，無人駕駛、車聯(lián)網(wǎng)、汽車分享等摇庙。隨著特斯拉旱物、谷歌甚至是蘋果等企業(yè)的紛紛進入，汽車產(chǎn)業(yè)肯定會迎來一大波的創(chuàng)新卫袒。

最后一個創(chuàng)新來源說說新知識宵呛。德魯克認為，基于知識的創(chuàng)新不同于所有其他創(chuàng)新夕凝，主要是因為基于知識的創(chuàng)新有時間跨度大宝穗、失敗率高和可預測性低的特點÷氡基于知識的創(chuàng)新通常需要很長時間逮矛。例如，德魯克在書中列舉了計算機發(fā)明的歷史過程转砖。計算機誕生所基于的數(shù)學理論可以追溯到17世紀產(chǎn)生的二進制原理须鼎。19世紀上半葉，類似于現(xiàn)代電腦五大部件的邏輯結構理論才被提出來府蔗。1890年晋控，用于自動匯總的打卡機被發(fā)明了出來。1906年姓赤，科學家發(fā)明了早期計算機用的三極管糖荒。1913年，計算機的符號邏輯理論成型模捂。第一次世界大戰(zhàn)期間捶朵，編程和信息反饋概念問世。到1918年狂男，研制計算機所需要的所有知識都已具備综看，但第一臺計算機到了1946年才開始運轉。

基于知識的創(chuàng)新也是一個綜合性很高的事情岖食。計算機的發(fā)明至少需要五種不同的知識：三極管红碑、二進制理論、計算邏輯結構泡垃、打孔卡的設計以及程序和反饋的概念析珊。因此，在基于知識創(chuàng)新的整個過程中蔑穴，充滿了不確定性和不連續(xù)性忠寻。

在德魯克提到的七種創(chuàng)新來源中，每種來源的不確定性和不連續(xù)性的程度和特點不同存和。比如說奕剃，意外事件主要特點是不確定性衷旅。產(chǎn)業(yè)和市場結構的變化，在短期內(nèi)看纵朋，不確定性和不連續(xù)性比較低柿顶，但從長期看，即使是業(yè)內(nèi)人士操软，也會面臨巨大的不確定性和不連續(xù)性嘁锯。而德魯克認為，基于知識的創(chuàng)新的不確定性和不連續(xù)性是最高的聂薪。對于不確定性和不連續(xù)性的態(tài)度猪钮，決定了創(chuàng)新的成果。對不確定性和不連續(xù)性可以有兩種截然相反的態(tài)度胆建，或是拒絕烤低，或是擁抱。

“精英日課”的萬維鋼老師曾分享過一個故事笆载。麻省理工學院的20號樓扑馁，是1943年為容納軍方的雷達實驗室項目而建的臨時建筑。原本一年就拆凉驻，結果一直用到了1998年腻要。這座“臨時建筑”里，培養(yǎng)了九位諾貝爾獎得主涝登，產(chǎn)生了 Bose 音箱和 DEC 公司等著名企業(yè)雄家。這座樓之所以這么牛，是因為辦公室分布很混亂胀滚，人們在里面容易迷路趟济，不小心就撞進別人的辦公室，或者聽到個別的學科的講座咽笼。這種意外事件顷编，能夠給科學家們帶來來自不同學科的知識組合，能夠極大地促進創(chuàng)新的產(chǎn)生剑刑。

在這座樓里工作的人媳纬，對不連續(xù)性和不確定性就是一種擁抱的態(tài)度，所以他們變得越來越牛施掏。但我們?nèi)粘Ｉ钪邪沉粒步?jīng)澈碜茫看到有很多單位的辦公樓护盈，外觀莊嚴肅穆吮炕，內(nèi)飾富麗堂皇色查，組織等級森嚴邦危，晉升路徑擁堵毯侦。在這些單位工作的人，討厭不確定性米死，拒絕不連續(xù)性锌历。個人的思想贮庞、組織的管理、運營的活力究西，都被確定性和連續(xù)性緊緊地束縛著窗慎，失去了創(chuàng)新的可能性。

我們到這里已經(jīng)對德魯克書中提出的創(chuàng)新來源清單做了一個綜合性的討論卤材。德魯克說的創(chuàng)新七種來源包括：意外事件遮斥、不協(xié)調(diào)事件、流程改進的需要扇丛、產(chǎn)業(yè)和市場結構變化术吗、人口變化、認知變化帆精、新知識较屿。這七種來源的共同特性是不確定性和不連續(xù)性。

這七種創(chuàng)新來源對于我們每個人都有實用價值卓练。聽這本書的朋友隘蝎，可以對照大師的創(chuàng)新來源清單，檢查一下自己在生活和工作中是否遇到過這類的意外事件襟企，是否注意到過產(chǎn)業(yè)和市場結構變化嘱么，是否不斷通過獲得新知識增加創(chuàng)新的可能性。如果我們能很好地理解創(chuàng)新的一種顽悼，甚至多種來源曼振，我們抓住創(chuàng)新機遇的可能性就會大大增加。

上面為你講述的就是本書的第一個重點內(nèi)容蔚龙，創(chuàng)新的來源是什么拴测。

第二部分

有人可能會問，既然創(chuàng)新機遇有這么多來源府蛇，為什么大多數(shù)人沒有抓住創(chuàng)新機遇集索，而有的人抓住了機遇，成為了企業(yè)家呢汇跨？答案就在接下來要講的內(nèi)容里：企業(yè)家精神务荆。

企業(yè)家精神一詞最早出現(xiàn)在法國經(jīng)濟學家薩伊的著作，薩伊認為：“企業(yè)家是能把資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領域轉移到較高的領域穷遂，并敢于承擔一切相關風險和責任的人”函匕。德魯克認為，企業(yè)家精神就是企業(yè)家表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略前瞻性蚪黑、市場敏感性和團隊領導力盅惜。

在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這本書的第一章一開始中剩，德魯克就講了一個故事，故事的主角叫雷·克洛克抒寂。20世紀50年代结啼，克洛克是一個小商人，先是做過折疊床屈芜、床單郊愧、紙杯等各種小生意，后來轉行賣奶昔制造機井佑。有一天属铁，克洛克發(fā)現(xiàn)一家位于加利福尼亞的漢堡店購買了數(shù)倍于其正常需要的奶昔制造機。于是躬翁，克洛克驅(qū)車數(shù)千里焦蘑，從美國中部跑到加利福尼亞，看到了這家叫做麥當勞的餐廳通過對快餐加工流程的創(chuàng)新盒发，大大提高了漢堡的質(zhì)量和供應速度例嘱。克洛克敏銳地嗅到了商機迹辐，決定加入麥當勞公司蝶防；1961年，他用270萬美元買下了麥當勞兄弟的漢堡連鎖店明吩，將其打造成了全球最大的快餐王國间学。

在麥當勞的這個故事里，德魯克關注的不是創(chuàng)新了快餐加工流程的麥當勞兄弟印荔，而是把麥當勞發(fā)展壯大的克洛克低葫。在德魯克看來，克洛克和麥當勞兄弟有很大的不同仍律。麥當勞兄弟只希望有一家自己的餐廳嘿悬，可以被顧客喜歡，能實現(xiàn)盈利水泉，他們就滿足了善涨。但對于克洛克來說，他要的是把麥當勞從小地方開到大城市草则，開遍整個美國钢拧，再遍布全世界。為此炕横，他抵押了自己的所有財產(chǎn)源内，全心投入》莸睿克洛克就是一位“把資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領域轉移到較高的領域膜钓，并敢于承擔一切相關風險和責任的人嗽交。”正是企業(yè)家精神讓克洛克比麥當勞兄弟走得更遠颂斜。

克洛克的故事最近被搬上了銀幕夫壁。2017年1月，美國上映了一部電影焚鲜，叫《大創(chuàng)業(yè)家》（The Founder）掌唾，講的就是克洛克和麥當勞的故事放前，我前一段時間坐飛機正好看到這部電影忿磅，非常精彩，推薦大家看看凭语。

德魯克認為葱她，企業(yè)家個人應該有前瞻性的思維，站得高看得遠似扔，要能夠關注市場發(fā)展吨些，能夠建立團隊，能夠明確組織中每個人的角色炒辉。這些說法和柳傳志先生的“搭班子豪墅、定戰(zhàn)略、帶隊伍”有異曲同工之妙黔寇。

在麥當勞的故事里偶器，克洛克加入麥當勞既在意料之外, 也在情理之中。當時還在賣奶昔制造機的克洛克對來自麥當勞的“異常訂單”十分敏感缝裤，馬上決定到麥當勞現(xiàn)場參觀屏轰。按照德魯克的說法，克洛克具有企業(yè)家應該有的前瞻性思維憋飞■纾克洛克還敏銳地注意到了美國社會結構和快餐業(yè)產(chǎn)業(yè)結構的變化。20世紀50年代榛做，二戰(zhàn)之后大量的美國年輕人組成家庭唁盏，生育子女。人口結構的變化帶來了對餐飲業(yè)的巨大需求检眯。麥當勞之前的漢堡店通常環(huán)境比較臟厘擂，點餐比較慢，服務態(tài)度比較差轰传÷康常克洛克正是抓住了美國社會結構變化的機會，把麥當勞快速推廣到了整個美國获茬。

除了有前瞻性的眼光和關注市場發(fā)展港庄，克洛克還很好地組織了每個麥當勞餐廳的管理團隊倔既。最初，他聘請的是一些高收入人群投資加盟麥當勞餐廳鹏氧，但這些人只是出于財務目的渤涌，對麥當勞的發(fā)展并不關心。后來把还，克洛克在美國退伍軍人实蓬、保險推銷員等人群中物色了一些對改善家庭收入情況有緊迫感，對改善社區(qū)環(huán)境有責任感的年輕人吊履，明確了每個人在麥當勞組織內(nèi)的角色安皱。

克洛克直到80多歲過世，一直擔任麥當勞的總裁艇炎。直到去世前酌伊，他每周訪問兩三家麥當勞連鎖店，檢查產(chǎn)品品質(zhì)缀踪、清潔衛(wèi)生情況以及服務是否親切友善居砖。更重要的是，他觀察來到店里的顧客驴娃，和他們交談奏候，并傾聽他們的意見。他還給自己安了個頭銜兒唇敞，叫公司的“營銷良心”蔗草。德魯克說，克洛克帶領麥當勞不但大幅提高了資源的產(chǎn)出厚棵，而且開創(chuàng)了一個新市場和新顧客階層蕉世，這就是企業(yè)家精神的精髓所在。

回想克洛克當時所處的美國社會婆硬，未來發(fā)展充滿了不確定性和不連續(xù)性狠轻。克洛克沒有像麥當勞兄弟一樣彬犯，謹小慎微向楼，固步自封，而是憑借企業(yè)家精神抓住了創(chuàng)新機遇谐区，改變了自己湖蜕，乃至全球快餐業(yè)的未來。

關于誰需要企業(yè)家精神宋列，德魯克總結說昭抒，企業(yè)家精神不僅限于企業(yè)家群體。無論是現(xiàn)存的大型機構，還是白手起家的個體戶灭返，企業(yè)家精神的基本原則都是一樣的盗迟。這些原則也適用于非營利組織、政府機構甚至是個人熙含。至于普通人如何獲得企業(yè)家精神罚缕，如何抓住創(chuàng)新機遇。德魯克認為怎静，創(chuàng)新和企業(yè)家精神都是可以通過學習和實踐獲得的邮弹。在他所有的著作中，德魯克關于管理有一個一致的看法蚓聘，那就是腌乡，管理是一門實踐的學科。個人可以通過不斷地學習和實踐或粮，獲得企業(yè)家般的戰(zhàn)略前瞻性导饲、市場敏感性和團隊領導力捞高。

我們總結一下第二個重點氯材，企業(yè)家精神。德魯克告訴我們硝岗，面對相同或類似的創(chuàng)新機遇氢哮，不同人抓住機會的能力不同。具有企業(yè)家精神的人型檀，既有高瞻遠矚的眼光冗尤，又有腳踏實地的干勁。只有這些人胀溺，才能抓住創(chuàng)新機遇裂七。

第三部分

上面為你講述的就是本書的第二個重點，什么是企業(yè)家精神仓坞。作為我們要講的的最后一個重點背零，如何運用企業(yè)家精神抓住創(chuàng)新機遇，德魯克給出了四種創(chuàng)新戰(zhàn)略无埃。

第一種戰(zhàn)略叫孤注一擲徙瓶。企業(yè)選擇有可能突破的創(chuàng)新方向，集中全部資源嫉称，爭取畢其功于一役侦镇。德魯克舉了全球領先的制藥企業(yè)羅氏公司的例子。20世紀20年代中期以前织阅，羅氏公司還是一個苦苦掙扎的小型化學公司壳繁。這個時期，維生素在醫(yī)學上的作用被科學家發(fā)現(xiàn)，但大眾和企業(yè)界還沒有認識到維生素的重要性闹炉。羅氏公司決定孤注一擲伍派，買下了無人問津的維生素專利，并高薪聘請維生素的發(fā)現(xiàn)者剩胁。60多年后诉植，盡管維生素的專利都已過期，但羅氏還占據(jù)了全球維生素市場的一半份額昵观。

第二種戰(zhàn)略叫做攻其軟肋晾腔，是說企業(yè)在沒有機會取得突破性創(chuàng)新的時候，可以采取創(chuàng)造性模仿策略啊犬，先山寨灼擂，再創(chuàng)新。關于創(chuàng)造性模仿觉至，莫過于 QQ 先模仿后超越 ICQ 的故事剔应。1996年，三位以色列人開發(fā)了一種即時通訊軟件语御，取名 ICQ 峻贮。后來，包括騰訊在內(nèi)的眾多模仿者应闯，學習了 ICQ 的核心技術纤控，開發(fā)了更高效的軟件。其中碉纺，騰訊的 QQ 成就了現(xiàn)在的企鵝帝國船万。

第三種戰(zhàn)略叫生態(tài)利基，說的是企業(yè)避免和他人正面競爭骨田，專注某個細分市場的創(chuàng)新耿导，享受實惠，不圖虛名√停現(xiàn)實中舱呻，這類企業(yè)有很多。比如抵卫，德國和日本的一些中型企業(yè)在很多高科技領域擁有全球領先的創(chuàng)新優(yōu)勢狮荔，他們甚至有一個專門的名字，叫“隱形冠軍”介粘。

第四種戰(zhàn)略叫生態(tài)創(chuàng)新殖氏。商業(yè)生態(tài)的創(chuàng)新，往往不僅僅是產(chǎn)品方面的創(chuàng)新姻采，而是包括商業(yè)模式雅采、產(chǎn)品等方面的綜合創(chuàng)新。德魯克認為，生態(tài)創(chuàng)新的企業(yè)通過適應客戶處于的社會和經(jīng)濟現(xiàn)狀婚瓜，向客戶提供了所需的真正價值宝鼓。德魯克強調(diào)，如果沒有真正的創(chuàng)新和企業(yè)家精神巴刻，生態(tài)是建立不起來的愚铡。這兩年，小米公司一直在進行生態(tài)鏈的建設胡陪，雷軍強調(diào)得特別多的是為用戶提供高性價比的產(chǎn)品沥寥，而高性價比正是大多數(shù)用戶所需的真正價值。

德魯克給出了四種創(chuàng)新戰(zhàn)略柠座，有點兒不好記邑雅。咱們可以把這四種戰(zhàn)略想象成酒桌上的四種人，就很容易理解了妈经。一般的酒局都有一個做東的淮野，這個人一般會努力照顧好酒桌上的每個人，這個人的戰(zhàn)略就是營造氣氛吹泡、建立生態(tài)骤星。酒桌上也會經(jīng)常有人上來就先喝一大杯，把大家伙都鎮(zhèn)住之后荞胡，獲得話語權妈踊。這類人采用的戰(zhàn)略就是孤注一擲。當然泪漂，也有人碰到能喝的人繞著走，專揀不能喝的碰杯歪泳，這類人的戰(zhàn)略就是攻其軟肋萝勤。最后，還有一種不能喝酒的人呐伞，他們會比較低調(diào)敌卓，躲在一邊喝飲料，他們的戰(zhàn)略就是生態(tài)利基伶氢。

現(xiàn)在趟径，咱們總結一下這四種創(chuàng)新戰(zhàn)略是怎樣與創(chuàng)新的來源以及企業(yè)家精神結合的。孤注一擲戰(zhàn)略是完完全全擁抱不確定性和不連續(xù)性癣防，其實就是“賭一把”蜗巧，但需要企業(yè)家具有前瞻性眼光。攻其軟肋戰(zhàn)略是通過模仿別人的成功經(jīng)驗蕾盯，先避免不確定性幕屹，然后通過再創(chuàng)新，獲得連續(xù)性的成長。運用攻其軟肋的戰(zhàn)略要求企業(yè)家對機遇有敏感的嗅覺望拖。生態(tài)利基戰(zhàn)略則是專注于一個細分領域渺尘，用專長抵消創(chuàng)新中的不確定性和不連續(xù)性。運用利基戰(zhàn)略的企業(yè)家一般都有超人的專注力和工匠精神说敏。生態(tài)創(chuàng)新戰(zhàn)略則是通過系統(tǒng)性的方法鸥跟，把相關的不確定性和不連續(xù)性都包括在系統(tǒng)內(nèi)，讓這些不確定性和不連續(xù)性相互抵消盔沫。能夠運用生態(tài)創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)家往往都有超出常人的大局觀和分享精神锌雀。

你看，德魯克給出的四種創(chuàng)新戰(zhàn)略迅诬，實際上是與創(chuàng)新的七個來源和企業(yè)家精神一致的腋逆。

總結

德魯克這本《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，在短短的200多頁篇幅里侈贷，討論了創(chuàng)新的來源惩歉、創(chuàng)新的原則、企業(yè)家精神的實踐和企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略等重要問題俏蛮。

有了這本關于創(chuàng)新和企業(yè)家精神的經(jīng)典書墊底兒撑蚌，再看一些現(xiàn)實版的分享會更有體會，更有獲得感搏屑。解讀完這本書争涌，我剛好看到得到公司的 CEO 脫不花最近寫的一篇“關于創(chuàng)新，大多數(shù)努力都是錯的”辣恋。這篇文章在得到 App 上能找到亮垫。脫不花在文章中列舉了公司創(chuàng)新中的三個坑：以始為終，初心不改伟骨，舉全公司之力饮潦。結合《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這本書，我發(fā)現(xiàn)携狭，脫不花的體會和德魯克的經(jīng)典管理理論有異曲同工之處继蜡。很多人在創(chuàng)新中以始為終和初心不改，不就是沒有擁抱創(chuàng)新中的意外嗎逛腿？作為老板稀并，動不動就說要舉全公司之力，不就是沒有理解創(chuàng)新的前提是老板要有企業(yè)家精神单默，要能處理好創(chuàng)新中的不確定性和不連續(xù)性碘举，而不是讓員工來承擔嗎？

最后我們來總結一下《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這本書的3個主要觀點：第一雕凹，創(chuàng)新的來源是什么殴俱？創(chuàng)新的機遇來自于不確定性和不連續(xù)性政冻。普通人面對不確定性和不連續(xù)性，可能選擇躲避线欲。而創(chuàng)新者會擁抱意外明场，積極應對變化，并不斷提高自己的認知李丰。

第二苦锨，什么是企業(yè)家精神？企業(yè)家精神的本意是企業(yè)家面對不確定性和不連續(xù)性趴泌，表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略前瞻性舟舒、市場敏感性和團隊領導力。但德魯克也強調(diào)嗜憔，每個人在生活和工作中都需要企業(yè)家精神秃励。

第三，如何運用企業(yè)家精神抓住創(chuàng)新機遇吉捶？面對創(chuàng)新機遇夺鲜，企業(yè)要把企業(yè)家精神落實到具體的戰(zhàn)略中，根據(jù)具體情況呐舔，采取相應的創(chuàng)新戰(zhàn)略币励。

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