【本文翻譯自SAFe官網(wǎng)Lean Budgets】
敏捷軟件開發(fā)和傳統(tǒng)的成本核算是不匹配的员帮。——Rami Sirkia and Maarit Laanti[1]
精益預(yù)算
精益預(yù)算為投資提供了有效的財(cái)務(wù)治理泌辫，而開銷和摩擦卻少得多，并支持更高的開發(fā)工作吞吐量月培。
在實(shí)施大規(guī)模敏捷時(shí)谷暮，許多組織很快意識(shí)到蔑匣，通過精益-敏捷開發(fā)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷性的驅(qū)動(dòng)力與傳統(tǒng)預(yù)算和項(xiàng)目成本核算方法相沖突劣欢。結(jié)果，轉(zhuǎn)向精益-敏捷開發(fā)并實(shí)現(xiàn)潛在的業(yè)務(wù)收益就會(huì)受到損害裁良，或者甚至被完全阻止凿将。
細(xì)節(jié)
每個(gè)SAFe投資組合都在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)運(yùn)作，這是開發(fā)和部署業(yè)務(wù)解決方案的財(cái)務(wù)治理的基本原則价脾。圖1展示了創(chuàng)建每個(gè)投資組合預(yù)算的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程牧抵。
SAFe預(yù)算方法與傳統(tǒng)方法大不相同。這種方法為所有的投資提供了有效的財(cái)務(wù)控制，而開銷和摩擦卻少很多，并且支持更高的開發(fā)工作吞吐量屠橄。圖2說明了這個(gè)過度并突出了實(shí)現(xiàn)精益預(yù)算的三個(gè)主要步驟趾浅。
傳統(tǒng)項(xiàng)目成本核算問題
在討論如何實(shí)施精益預(yù)算之前，了解傳統(tǒng)項(xiàng)目成本核算所引起的問題是至關(guān)重要的涕蜂。
項(xiàng)目預(yù)算會(huì)帶來多重挑戰(zhàn)
圖3展示了大多數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)向精益預(yù)算之前的預(yù)算流程华匾。在這個(gè)例子中，企業(yè)被劃分為四個(gè)成本中心机隙。每個(gè)成本中心必須為新工作貢獻(xiàn)預(yù)算或人員（主要成本要素）蜘拉。
這種傳統(tǒng)的預(yù)算模型會(huì)產(chǎn)生以下幾個(gè)問題：
- 緩慢而復(fù)雜的預(yù)算流程——許多大型技術(shù)項(xiàng)目受制于筒倉式的組織結(jié)構(gòu)，因此需要多個(gè)成本中心和職能經(jīng)理來為單個(gè)項(xiàng)目提供資金有鹿。
-
保真度較低的決策——當(dāng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)被迫在“
不確定的圓錐體（cone of uncertainty）”中過早做出細(xì)粒度的決策時(shí)旭旭，也就是學(xué)習(xí)最少的時(shí)候，他們會(huì)做出較差的選擇葱跋，并且沒有時(shí)間來驗(yàn)證假設(shè)持寄。 - 臨時(shí)團(tuán)隊(duì)整體表現(xiàn)較差——將人員臨時(shí)分配到項(xiàng)目中源梭，然后返回其筒倉部門，以便將來分配給新的計(jì)劃稍味。這阻礙了員工的學(xué)習(xí)废麻、敬業(yè)度和整體組織績效。
- 等待專家會(huì)導(dǎo)致價(jià)值交付的延遲——傳統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)專注于個(gè)人技能模庐，在等待具有專業(yè)技能的關(guān)鍵人員時(shí)烛愧，一個(gè)項(xiàng)目阻塞另一個(gè)項(xiàng)目是很常見的。如果一個(gè)項(xiàng)目花費(fèi)的時(shí)間比計(jì)劃的時(shí)間長（通常是這樣）掂碱，許多人就會(huì)轉(zhuǎn)移到其他項(xiàng)目上怜姿，從而導(dǎo)致進(jìn)一步的延遲和質(zhì)量下降。
- 充分利用資源而不是快速創(chuàng)造價(jià)值——為了追求理論效率疼燥，每個(gè)人都被分配了100％的工作量（通常工作量會(huì)分散在多個(gè)項(xiàng)目中）沧卢。但是，Reinertsen指出悴了，“在產(chǎn)品開發(fā)過程中滿負(fù)荷運(yùn)作是一場經(jīng)濟(jì)災(zāi)難”[2]搏恤。造成這種災(zāi)難的原因是排隊(duì)時(shí)間長、項(xiàng)目延遲湃交、預(yù)測的時(shí)間/成本與實(shí)際之間的巨大差異熟空。Adler的一項(xiàng)研究得出結(jié)論：“如果管理者將計(jì)劃利用率降低到80％，他們可以將開發(fā)時(shí)間減少30％或更多搞莺∠⒙蓿” [3]。
項(xiàng)目資金模式阻礙了適應(yīng)性
一旦項(xiàng)目開始才沧，挑戰(zhàn)就會(huì)繼續(xù)迈喉，因?yàn)闃I(yè)務(wù)需求會(huì)不斷的變化。然而温圆，由于預(yù)算和人員在計(jì)劃期間是固定的挨摸，結(jié)果導(dǎo)致組織無法在沒有重新預(yù)算和重新分配人員開銷的情況下更改計(jì)劃(圖4)。
項(xiàng)目發(fā)生延遲岁歉，事情變得更糟
通常得运，由于有了新的認(rèn)知、見解和機(jī)會(huì)锅移，工作將比計(jì)劃花費(fèi)的時(shí)間更長熔掺。此外，即使一切順利非剃，利益相關(guān)者也可能需要更多的功能置逻。許多組織通過變更控制委員會(huì)（CCB）管理變更，這又增加了更多的延遲备绽。該項(xiàng)目模式還阻礙了文化變革券坞、透明性和解決方案開發(fā)進(jìn)度（圖5）鬓催。
產(chǎn)品開發(fā)也需要?jiǎng)?chuàng)新报慕，我們必須承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)才能創(chuàng)新[2]深浮，因?yàn)閯?chuàng)新包含了更高程度的不確定性，所以評(píng)估這類項(xiàng)目很有挑戰(zhàn)性眠冈。
如果計(jì)劃由于任何原因超支飞苇，則必須在獲得批準(zhǔn)后分析差異、重新計(jì)劃并在獲得批準(zhǔn)后調(diào)整預(yù)算蜗顽。由于人們忙于不同的項(xiàng)目布卡，從而對(duì)其他項(xiàng)目也會(huì)產(chǎn)生不利影響。現(xiàn)在雇盖，“責(zé)備游戲（blame game）”開始了：項(xiàng)目經(jīng)理相互攻擊忿等，財(cái)務(wù)管理與團(tuán)隊(duì)互相攻擊。最終結(jié)果是信息隱藏崔挖、生產(chǎn)力降低贸街、員工士氣下降。
使用SAFe超越項(xiàng)目成本核算
SAFe提供了一種不同的預(yù)算方法狸相，它減少了與傳統(tǒng)成本核算相關(guān)的間接費(fèi)用和成本薛匪，從而通過原則#9（去中心化決策）賦予人們權(quán)力。通過這種新的工作方式脓鹃，投資組合級(jí)別的人員不再為他人的計(jì)劃工作逸尖，也不再跟蹤項(xiàng)目級(jí)別的工作成本。有如下三個(gè)主要步驟：
1.投資價(jià)值流瘸右，而不是項(xiàng)目
SAFe投資組合預(yù)算為一組開發(fā)價(jià)值流（development value streams）提供資金和支持娇跟，以提供一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)解決方案。因此太颤，精益預(yù)算的第一步是為每個(gè)價(jià)值流分配一個(gè)預(yù)算苞俘，如圖6所示。一組精益預(yù)算護(hù)欄通過定義特定投資組合的支出政策龄章、指南和實(shí)踐來支持這些預(yù)算苗胀。像任何良好的治理一樣，護(hù)欄能夠增加價(jià)值流的自主權(quán)瓦堵。
與項(xiàng)目相比，投資價(jià)值流會(huì)產(chǎn)生以下好處：
- 增強(qiáng)分支機(jī)構(gòu)的權(quán)利歌亲，將決策轉(zhuǎn)移到信息所處的位置菇用，從而實(shí)現(xiàn)更快更好的決策
- 通過價(jià)值流預(yù)算提高支出的透明度
- 通過投資組合看板（portfolio Kanban）更好地了解大型業(yè)務(wù)和技術(shù)計(jì)劃（
投資組合業(yè)務(wù)和使能史詩(portfolio business and enabler epics)） - 在長期的價(jià)值流中工作的知識(shí)工作者比臨時(shí)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力更高
- 自組織可以使人們自動(dòng)轉(zhuǎn)移到最關(guān)鍵的工作，而無需上升到管理層
- 更好地管理預(yù)算陷揪，同時(shí)為敏捷發(fā)布列車（Agile Release Trains惋鸥，簡稱ART）和解決方案列車（Solution Trains杂穷，簡稱ST）提供更多自治權(quán)
圖7顯示了在大多數(shù)情況下，整個(gè)項(xiàng)目群增量（PI）的人員費(fèi)用是固定的或易于預(yù)測的卦绣。此外耐量，耗時(shí)超過預(yù)期的功能不會(huì)改變預(yù)算，因此滤港，不管實(shí)現(xiàn)了什么功能廊蜒，所有利益相關(guān)者都知道下一階段的預(yù)期支出。
2.按地平線（Horizon）指導(dǎo)投資
就像個(gè)人理財(cái)組合平衡了不同資產(chǎn)類別（例如股票溅漾，債券山叮，房地產(chǎn)）的投資一樣，SAFe也平衡了不同的投資范圍添履。如果這種平衡出現(xiàn)錯(cuò)誤屁倔，你可能會(huì)因?yàn)檫^度投資當(dāng)下而忽視未來，或者你可能會(huì)過多投資于未來而錯(cuò)過近期的機(jī)會(huì)暮胧。
圖8中顯示了“增長的三個(gè)地平線（Three Horizons of Growth）”框架锐借，該框架在《The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise》一書中進(jìn)行了介紹[3]，為企業(yè)提供了一種可以在不忽視當(dāng)前業(yè)績的情況下管理增長投資的結(jié)構(gòu)往衷。
圖9中的SAFe投資地平線模型（SAFe investment horizon model）部分借鑒了麥肯錫地平線模型（McKinsey horizon model）[4]钞翔，該模型突出顯示了由各個(gè)價(jià)值流創(chuàng)建的解決方案的支出分配。這有助于使價(jià)值流所有者（value stream owners）和受托人（fiduciaries）做出更明智的決策炼绘，并有助于使投資組合（portfolio）與戰(zhàn)略主題（strategic themes）保持一致嗅战，同時(shí)促進(jìn)整體的健康和增長。
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地平線3（評(píng)估）：
地平線3投資（Horizon 3 investments）是專門用于研究新的潛在解決方案的投資俺亮。通常情況下驮捍，會(huì)創(chuàng)建一個(gè)Epic來啟動(dòng)該計(jì)劃，并定義一個(gè)MVP來測試收益假設(shè)（benefit hypothesis）脚曾。該投資在被停止或被允許繼續(xù)進(jìn)行地平線2之前东且，將一直進(jìn)行。 -
地平線2（新興）：地平線2反映了對(duì)地平線3中涌現(xiàn)的解決方案的投資本讥。由于這些都是有前途的新解決方案珊泳，因此企業(yè)愿意進(jìn)行超出當(dāng)前收益的持續(xù)投資。但是拷沸，如果決定停止該計(jì)劃色查，則可能需要進(jìn)行一些適度的投資才能讓系統(tǒng)退役，因?yàn)樗赡芤堰M(jìn)入內(nèi)部和外部
商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（business ecosystem）撞芍。 -
地平線1：地平線1反映了期望的狀態(tài)秧了，在該狀態(tài)下，解決方案交付的價(jià)值大于當(dāng)前投資的成本序无。這些解決方案需要持續(xù)的投資來維護(hù)和擴(kuò)展功能验毡。這種投資狀況通常會(huì)消耗投資組合預(yù)算的大部分衡创。為了便于對(duì)這些投資進(jìn)行推理，地平線1進(jìn)一步細(xì)分為兩個(gè)方面：
投資： 這些投資反映了需要大量持續(xù)投資的解決方案晶通。這可能是由于市場或解決方案的不成熟璃氢、市場或技術(shù)的變化、或需要解決新的機(jī)會(huì)窗口所致狮辽。
提取：這些投資通常代表穩(wěn)定的解決方案一也，這些解決方案可帶來巨大的價(jià)值，而對(duì)額外支出的需求則相對(duì)較低隘竭。管理這些解決方案的投資可確保持續(xù)的價(jià)值塘秦、利潤和現(xiàn)金流，從而為新興解決方案提供資金动看。 - 地平線0（退役）：所有解決方案最終都將結(jié)束生命尊剔。地平線0反映了停用已部署解決方案所需的投資。
圖中氣泡的大小代表了對(duì)解決方案的當(dāng)前投資水平菱皆。氣泡的大小通常從價(jià)值流畫布（value stream canvas）中捕獲的細(xì)節(jié)獲得须误。
價(jià)值流領(lǐng)導(dǎo)者（Value stream leaders）必須學(xué)會(huì)同時(shí)管理所有四個(gè)層面。畢竟仇轻，價(jià)值流必須動(dòng)態(tài)地演進(jìn)解決方案京痢、引入和淘汰解決方案、管理技術(shù)變革并響應(yīng)市場需求篷店。此外祭椰，有時(shí)必須創(chuàng)建整個(gè)新的價(jià)值流，而其他的則可能被淘汰疲陕。這些選擇是由投資組合預(yù)算護(hù)欄提供的方淤，它有助于確定在每個(gè)投資地平線應(yīng)投資多少預(yù)算。
3.使用參與式預(yù)算
大多數(shù)組織將產(chǎn)生超出其投資范圍的很多好想法蹄殃，從而帶來一些投資組合優(yōu)先級(jí)的挑戰(zhàn)携茂。參與式預(yù)算（Participatory Budgeting）（參見圖10）是一種解決此挑戰(zhàn)的技術(shù)，同時(shí)確保價(jià)值流獲得必要的資金诅岩。這使LPM的受托人可以與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人（Business Owners）和其他的利益相關(guān)者合作讳苦，以正確確定價(jià)值流中的投資規(guī)模，并幫助管理投資組合看板中史詩（epics）的批準(zhǔn)過程吩谦。
由于參與者無法為所有項(xiàng)目提供資金鸳谜，因此他們必須共同努力以找出最佳投資。更為重要的是式廷，來自不同價(jià)值流的參與者必須相互協(xié)作咐扭，將他們的預(yù)算集中起來，以支持沒有單一價(jià)值流能夠獨(dú)自資助的項(xiàng)目。通過這種協(xié)作式的討論草描，參與者可以更好地選擇史詩，以優(yōu)化整個(gè)投資組合的價(jià)值交付策严。
參與式預(yù)算不需要為每個(gè)價(jià)值流提供所需的全部資金穗慕。實(shí)際上，該模型的目標(biāo)之一是為領(lǐng)導(dǎo)者提供共享數(shù)據(jù)所需的討論會(huì)妻导，以幫助投資組合優(yōu)化預(yù)算選擇逛绵。
了解更多
[1] Special thanks to Rami Sirkia and Maarit Laanti for an original white paper on this topic, which you can find here.
[2] Reinertsen, Don. Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas Publishing, 2009.
[3] Getting the Most Out of Your Product Development Process
[4] Baghai, Mehrdad, and Coley, Steve. The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise. Basic Books, 2000.
