以原則為基礎(chǔ)的生活荷憋，這是達(dá)里奧原則的原則：

• 我們每個(gè)人要努力去找到自己的原則；
• 把自己的原則以及背后的推理過程寫下來褐望，然后根據(jù)實(shí)踐中的成功和失敗勒庄，持續(xù)去修訂這些原則串前；
• 我們做選擇的時(shí)候，對照自己寫下來的原則;

達(dá)里奧人生原則第一條：

做一個(gè)超級現(xiàn)實(shí)的人

• 實(shí)事求是地看世界实蔽，認(rèn)清世界的原本狀態(tài)荡碾，而不是自己希望看到的狀態(tài)。始終去探詢真相局装，也就是對現(xiàn)實(shí)的準(zhǔn)確理解坛吁，即便真相與我們所期望的不一致，我們也不能抗拒真相铐尚；
• 做到極度頭腦開放拨脉，極度透明。要開放頭腦宣增，看得到不同的意見女坑。極度透明，就是要把自己的想法公開的表達(dá)出來统舀，讓自己的想法是透明的匆骗；
• 接受結(jié)果。不管你的決定帶來的結(jié)果是什么誉简，你不要把不理想的結(jié)果歸咎于外部原因或者責(zé)怪別人碉就，而要接受，這是你決定的后果闷串；

達(dá)里奧人生原則第二條：

更高層次思考

• 你用來實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)的方式瓮钥，就是你的機(jī)器。我的最終目的烹吵，是創(chuàng)建一部運(yùn)轉(zhuǎn)得極好的機(jī)器碉熄，我只需在一旁坐看美好的事情發(fā)生；
• 你可以把自己想象成一個(gè)大機(jī)器里運(yùn)轉(zhuǎn)的小機(jī)器肋拔，并明白你有能力改變自己的機(jī)器锈津，實(shí)現(xiàn)更好的結(jié)果；
• 你觀察機(jī)器有兩種方式凉蜂，一種是你是設(shè)計(jì)這個(gè)機(jī)器的人琼梆，一種是你是在機(jī)器里工作的人。所謂更高層次的思考窿吩，就是從機(jī)器設(shè)計(jì)者和管理者的角度來思考茎杂；
• 我們應(yīng)是這個(gè)機(jī)器的設(shè)計(jì)者和管理者，我們要成為塑造者：做機(jī)器的主人纫雁；

達(dá)里奧人生原則第三條：

五步流程方法

• 第一步：確定目標(biāo)煌往；
• 第二步：發(fā)生遇到問題；
• 第三步：對問題進(jìn)行診斷轧邪；
• 第四步：設(shè)計(jì)方案刽脖；
• 第五步：實(shí)際執(zhí)行悼粮，達(dá)成成果。

在第二曾棕、三步扣猫，明確地把“問題”、“對問題的診斷”展示出來，我們會有一個(gè)向下折返的過程，但這在實(shí)際做事過程中憎亚，我們一定會遇到這樣的問題。

【思考】無論是做項(xiàng)目還是投資昧穿，一定都有向下折返的難受過程。

進(jìn)步公式：痛苦+反思 = 進(jìn)步

達(dá)里奧的人生原則第四條：

極度的頭腦開放

• 我們的思維模式橙喘，要從說“我是對的”时鸵，變成問自己“我怎么知道我是對的？”
• 不要擔(dān)心自己的形象厅瞎，只關(guān)心如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)饰潜。致力于做出最好決策的人，很少堅(jiān)信自己已經(jīng)掌握了最好的答案和簸；
• 謹(jǐn)記彭雾，你是在尋找最好的答案，而不是你自己能得到的最好答案锁保；
  • 【思考】這和學(xué)校里的教育模式完全相反
• 不要急于表達(dá)自己的觀點(diǎn)薯酝，而是不斷地向各種人提問，通過提問尋找最好的答案爽柒；
• 與有不同的觀點(diǎn)的人深度探討吴菠，不要被成見所困擾，廣泛聽取不同的意見浩村，深入了解不同意見的細(xì)微之處做葵；
• 對于別人的觀點(diǎn)和自己不一致，感到好奇穴亏。

達(dá)里奧的人生原則第五條：

如何做出好的決策

• 第一蜂挪，拼的是誰的改進(jìn)速度更快
  • 要看到你關(guān)注的那個(gè)最關(guān)鍵要素重挑，有沒有以足夠快的速度改進(jìn)嗓化。它改進(jìn)之后，是僅僅可以接受谬哀，還是很快就會變成卓越水平刺覆？
• 第二，以原則為基礎(chǔ)的決策
  • 遇到一種情況史煎，我們該如何做谦屑，這里的原則是什么驳糯？每一次遇到這個(gè)情況的時(shí)候，就是一次完善自己的原則機(jī)會氢橙；
  • 思考 -> 原則 -> 算法酝枢。從個(gè)人的決策判斷，變成了系統(tǒng)化悍手、可重復(fù)的決策機(jī)制帘睦。
    最后總結(jié)下來，達(dá)利歐建議我們過“以原則為基礎(chǔ)的生活”坦康。從他的人生原則中竣付，我們學(xué)到的是：

做一個(gè)超級現(xiàn)實(shí)的人；
學(xué)會更高層次的思考滞欠；
掌握五步流程方法古胆，特別注意從問題錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)；
做到極度的頭腦開放筛璧；
形成系統(tǒng)化逸绎、可復(fù)制的決策機(jī)制。

“人生原則”

在人生原則部分夭谤，雖然大大小小的原則很多桶良，但總結(jié)起來，其實(shí)就是五大部分：

第一部分叫做：擁抱現(xiàn)實(shí)沮翔，善待現(xiàn)實(shí)陨帆。

其中具體的小原則有很多，比如：不要隱藏自己的觀點(diǎn)采蚀，再比如疲牵，善于接受他人的意見。其中最重要的一條原則榆鼠，是在于我們對待錯(cuò)誤的態(tài)度纲爸，它其實(shí)是一個(gè)等式：痛苦+反思=進(jìn)步。

達(dá)里奧說自己一個(gè)“專業(yè)的犯錯(cuò)者”妆够，英文叫 Professional mistake maker识啦。說白了，就是以專業(yè)的態(tài)度神妹，對待我們犯過的錯(cuò)誤颓哮。人生和事業(yè)的路很長，免不了要犯各種錯(cuò)鸵荠。在達(dá)里奧看來冕茅，我們對待錯(cuò)誤的態(tài)度，決定了我們未來的人生是呈螺旋式上升的進(jìn)步，還是螺旋式下降走向失敗和滅亡姨伤。

達(dá)里奧在職業(yè)生涯早期哨坪，曾經(jīng)做了一個(gè)錯(cuò)誤的投資決策，賠了很多錢乍楚。他后來回憶道：那次投資失敗是在他身上發(fā)生的最糟糕当编、但同時(shí)也是最好的事情。糟糕的地方在于徒溪，公司虧了很多錢凌箕，瀕臨破產(chǎn)，他不得不把員工全都裁掉词渤，為了生存牵舱，他還找父親借了 4000 美金，把自己的車都給賣了缺虐。但好的地方在于芜壁，這件事情教給了他敬畏之心，讓他的狀態(tài)從“我是對的”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔以趺床胖牢沂菍Φ摹薄?/p>

而這些進(jìn)步和成長高氮，是成功給不了他的——成功只會讓人形成路徑依賴慧妄，一直重復(fù)過去的行為，無法實(shí)現(xiàn)進(jìn)步剪芍；而錯(cuò)誤往往可以給我們巨大的刺激塞淹，逼著我們?nèi)シ此己瓦M(jìn)步。某種程度上罪裹，這本書里總結(jié)的所有原則饱普，都是由錯(cuò)誤+反思得出來的。

人生原則的第二大部分状共，叫做“通過五步套耕，達(dá)到你想要的目標(biāo)”，這五步分別是：

設(shè)定目標(biāo)峡继、識別問題冯袍、診斷問題，設(shè)計(jì)解決方法碾牌，執(zhí)行解決方案康愤。

這幾步聽起來很簡單，但大多數(shù)人不一定做得到舶吗，主要是有兩個(gè)原因：第一征冷，人類的天性是自負(fù)的，我們都希望自己的能力得到他人的認(rèn)可裤翩。比如资盅，有人對你的觀點(diǎn)表示不贊同调榄，你會下意識地把他人的不贊同視為一種挑戰(zhàn)踊赠，甚至還會生氣呵扛。在這種狀態(tài)下，你很有可能表現(xiàn)失常筐带，決策也可能出現(xiàn)失誤今穿，這樣就達(dá)不到既定的目標(biāo)。

第二伦籍，每個(gè)人都有盲點(diǎn)蓝晒。有的人是近視眼，遠(yuǎn)處的東西自然就看不清帖鸦；有的人是遠(yuǎn)視眼芝薇，近處的東西就看不清。我們在思考問題的時(shí)候也是一樣作儿，我們慣有的思維模式洛二，可能會導(dǎo)致我們無法對形勢做出準(zhǔn)確而全面的評估。

所以攻锰，人生原則的第三大部分就變得很重要晾嘶，這一部分叫做“極度開放”——正是因?yàn)槲覀冇懈鞣N各樣的局限性，所以我們需要開放地聽取他人的意見娶吞，尤其是反對的意見垒迂，而且最好是你身邊的高手提出的反對意見。

而要做到極度開放妒蛇，我們就得正確評估自己和他人的優(yōu)缺點(diǎn)机断，所以這就到了人生原則的第四部分：要明白每個(gè)人都是不同的。在這一點(diǎn)上绣夺，達(dá)里奧貫徹得非常徹底——很多男生玩過實(shí)況足球的游戲毫缆，游戲里每個(gè)球員的能力值不同，比如有的遠(yuǎn)射能力強(qiáng)乐导，有的速度快苦丁，有的防守好。達(dá)里奧把這套能力值體系物臂，搬到了自己公司旺拉，對員工做起了打分。比如棵磷，有的員工信賴度高蛾狗，有的員工創(chuàng)新能力強(qiáng)，有的員工執(zhí)行能力強(qiáng)仪媒，每個(gè)員工都被打分之后沉桌，同事和領(lǐng)導(dǎo)就知道這個(gè)員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)在哪里谢鹊。即便同事之間第一次工作，大家也能做出比較準(zhǔn)確的工作預(yù)期留凭。

人生原則的最后一部分佃扼，叫做：

進(jìn)行有效決策。

達(dá)里奧重點(diǎn)介紹了一個(gè)決策工具蔼夜，叫做“可信度加權(quán)決策法（Believability-weighted decision making）”兼耀。橋水基金自創(chuàng)立起，就奉行所謂的 idea meritocracy求冷，也就是“優(yōu)秀想法至上”的原則瘤运，而不是“權(quán)力至上”的原則。想要讓最優(yōu)秀的想法脫穎而出匠题，第一步肯定是所有人把想法拿出來給大家看拯坟，第二步就是大家互相批判，提出不同的意見韭山。那在有不同意見的情況下郁季，最后該如何決策呢？

通常情況下掠哥，要么是獨(dú)裁制巩踏，權(quán)力最大的人說了算；要么是民主制续搀，一人一票塞琼，最后少數(shù)服從多數(shù)。但在達(dá)里奧看來禁舷，這兩種方法都不夠好彪杉，他覺得最好的方法，是充分考慮到每個(gè)人不同的背景牵咙，然后對不同專長的人提出的意見賦予不同權(quán)重派近，最后加權(quán)計(jì)算進(jìn)行決策。

比如洁桌，當(dāng)探討醫(yī)療相關(guān)話題的時(shí)候渴丸，有醫(yī)療背景的人提出的意見，在最后決策中所占的權(quán)重肯定就會更大另凌；會計(jì)背景的人谱轨，提出意見的權(quán)重就不會太高。如果探討的是一個(gè)跟會計(jì)相關(guān)的問題吠谢，那就正好是反過來土童。這種情況下，既保證了決策過程的公平民主工坊，又保證了最后決策結(jié)果的科學(xué)性和可行性献汗。

“工作原則”

從本質(zhì)上來說敢订，達(dá)里奧總結(jié)的“工作原則”和“人生原則”是一脈相承的。他自己就在書里說罢吃，“工作原則”其實(shí)就是把“人生原則”應(yīng)用到了事業(yè)上楚午。當(dāng)然，因?yàn)樽鐾顿Y和管理會更加復(fù)雜刃麸，所以工作原則的內(nèi)容也更多醒叁。

根據(jù)他幾十年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)司浪，他把一個(gè)組織崛起的過程分成了六步：

第一步泊业，是聚攏一批有宏偉理想的獨(dú)立思考者；有了這些優(yōu)秀的獨(dú)立思考者啊易，

第二步就是奉行“優(yōu)秀想法至上”的原則吁伺，讓最優(yōu)秀的點(diǎn)子脫穎而出；

第三步租谈，想法都有了篮奄，就得有一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)性決策機(jī)制，讓好的想法能夠落實(shí)到行動上割去；

第四步窟却，決策帶來了成功，就可以到

第五步：員工開心呻逆、用戶滿意夸赫，這樣就迎來了

第六步：有更多帶著宏偉理想的獨(dú)立思考者加入。但如果第四步的決策帶來的是失敗咖城，那就從失敗中汲取教訓(xùn)茬腿，進(jìn)行反饋和總結(jié)，直到成功為止宜雀。

為了達(dá)到這六步切平，達(dá)里奧一共總結(jié)了 16 條大的工作原則，里面包含了上百條小原則辐董，它們被分成了人悴品、文化，組織建設(shè)和管理這三個(gè)維度简烘。而所有這些工作原則苔严，都有一個(gè)前提假設(shè)：“優(yōu)秀想法至上”，也即那個(gè) idea meritocracy夸研。

達(dá)里奧認(rèn)為邦蜜，一個(gè)組織想要成功，并不是看創(chuàng)始人有多牛亥至，也不是看手上的資源有多少悼沈，而是看這個(gè)企業(yè)是否能奉行“優(yōu)秀想法至上”的原則贱迟。這些優(yōu)秀的想法，很可能不是來自企業(yè)高層絮供，而是來自企業(yè)中低層員工衣吠，甚至是剛?cè)胄械男氯恕?/p>

達(dá)里奧為什么會有這樣的前提假設(shè)呢？說白了壤靶，還是因?yàn)樗钚械牧硗庖粋€(gè)人生原則：“要明白每個(gè)人都是不同的”缚俏。在他看來，每個(gè)人的大腦和生理特征都是不同的贮乳，每個(gè)人也都有自己專屬的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)忧换；看問題的時(shí)候，每個(gè)人都有自己獨(dú)特的角度向拆，也肯定有自己的局限性亚茬。

所以，要如何鼓勵(lì)大家把自己的觀點(diǎn)和想法毫無保留地提出來呢浓恳？這里就涉及到達(dá)里奧另外一個(gè)重要的工作原則刹缝，叫

“極度透明和極度真實(shí)”

英文是 Radical transparency and radical truth。其實(shí)颈将，在達(dá)里奧的人生原則里梢夯，有一條叫做“極度開放”；在工作原則里晴圾，這也是一脈相承颂砸，而且特別被濃墨重彩強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)。

那該如何做到“極度透明和極度真實(shí)”呢疑务？一般情況下我們可能覺得沾凄，那就兼聽則明，多汲取別人的意見就好了知允。但其實(shí)撒蟀，我們所說的極度透明，和達(dá)里奧推崇的極度透明温鸽，可能完全是兩碼事保屯。

比如，在橋水基金內(nèi)部涤垫，下屬被充分賦予了權(quán)限姑尺，可以直接挑戰(zhàn)上級，甚至是公司最高層的老板蝠猬。比如切蟋，達(dá)里奧在 2017 年一次 TED 演講上，跟全場觀眾分享了一封郵件榆芦。這封郵件來自于他的下屬柄粹，里面是這么寫的：“達(dá)里奧喘鸟，你今天在公司開會時(shí)候的講話簡直不及格，你根本沒有做任何準(zhǔn)備驻右，不然的話什黑，你不會講得這么爛。以后堪夭，你應(yīng)該多花點(diǎn)時(shí)間為開會做準(zhǔn)備愕把，如果需要，我甚至可以來陪你做準(zhǔn)備森爽，幫你熱身恨豁。”信的最后拗秘，下屬還補(bǔ)了一刀圣絮，說：“你要是覺得我的看法不對祈惶，可以去問其他同事雕旨，或者直接來問我∨跚耄”

這封信雖然是發(fā)給達(dá)里奧的凡涩，但全公司的員工都可以看到≌铗龋可以想象一下：在任何一家普通公司活箕，一個(gè)下屬員工敢跟老板這么說話，老板會怎么想可款？他也許不會直接開除這名員工育韩，但生氣肯定是難免的。

但對達(dá)里奧來說闺鲸，這樣的對話每天都會發(fā)生筋讨，他也完全不會因?yàn)檫@樣的事情生氣。因?yàn)橹挥羞@樣摸恍，同事之間才敢這么坦誠相待悉罕。在公司內(nèi)部，不管級別高低立镶，有任何的問題或想法壁袄，同事之間必須及時(shí)指出，這就是他們奉行的“極度透明”的原則媚媒。

除此之外嗜逻，公司內(nèi)部幾乎所有的會議都會被錄音。如果在開會的時(shí)候缭召，談到了某位同事栈顷，但這位同事又不在場令哟，在場的人就必須把談?wù)撨@位同事的錄音發(fā)給這位同事。也就是說妨蛹，公司不允許任何人在背后議論別人屏富。

有一次，達(dá)里奧和公司另一位高管討論一位員工晉升的問題蛙卤。高管覺得狠半，這位員工的工作能力很強(qiáng)，可以給他升職加薪颤难，但達(dá)里奧卻覺得這個(gè)員工的能力不夠神年。后來達(dá)里奧一想：不行，不能在員工背后議論他們行嗤。于是已日，達(dá)里奧就一個(gè)電話把這位員工叫到了自己的辦公室，然后開始當(dāng)面議論他栅屏。當(dāng)然了飘千，議論他的同時(shí)，也給了這位員工辯解的機(jī)會栈雳。

為什么橋水這么干可以成功呢护奈？哈佛大學(xué)有一位學(xué)者叫羅伯特·凱根，他研究發(fā)現(xiàn)哥纫，大多數(shù)企業(yè)的員工霉旗，雖然表面上干的是一份工作，但其實(shí)做的是兩份工作蛀骇。第一份工作厌秒，是他原本要完成的本職工作；第二份工作擅憔，是要管理其他人對自己的看法和印象鸵闪，尤其要隱藏自己的缺點(diǎn)和不足，展示自己光鮮亮麗的一面雕欺。但這第二份工作岛马，其實(shí)非常浪費(fèi)時(shí)間和精力。在橋水的公司文化里屠列，大家只需要做第一份工作啦逆，只做最自然、最舒服的自己就夠了笛洛，不需要再在第二份工作上浪費(fèi)時(shí)間精力夏志。

其實(shí)，硅谷的很多公司也是這么干的。比如在 Google沟蔑，就奉行所謂的 Radical candor湿诊，也就是“極度坦誠”的公司文化，鼓勵(lì)上下級之間直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)觀點(diǎn)和意見瘦材。在“硅谷鋼鐵俠”埃隆·馬斯克的公司也是這樣：有一次他的公司 SpaceX 研發(fā)的火箭在發(fā)射的時(shí)候爆炸了厅须，之前在公司內(nèi)部已經(jīng)列出了 10 條可能會引發(fā)爆炸的理由，但最后實(shí)際引發(fā)爆炸的理由食棕，卻是第 11 條朗和。所以，馬斯克也汲取教訓(xùn)簿晓，鼓勵(lì)員工大膽講出任何他們覺得有疑慮或者擔(dān)憂的事情眶拉。

不過，這個(gè)“極度透明”的原則也是有代價(jià)的——在橋水憔儿，新入職員工的離職率非常高忆植。據(jù)報(bào)道，三分之一的員工在工作的頭兩年之內(nèi)就會離開公司谒臼。而且朝刊，根據(jù)這些離職員工的反饋，他們認(rèn)為同事之間的交流溝通太過粗暴屋休，而且經(jīng)常處于被質(zhì)疑的狀態(tài)坞古。

不過，我倒是覺得劫樟，太過于玻璃心的員工，本來也很難在這樣的公司生存织堂。這個(gè)主要是由行業(yè)特征決定的：投資行業(yè)是一個(gè)極度需要理性的行業(yè)叠艳，個(gè)人情緒需要被屏蔽掉。巴菲特曾經(jīng)說過：“別人恐懼的時(shí)候我貪婪易阳，別人貪婪的時(shí)候我恐懼附较。”但實(shí)際上潦俺，做到這一點(diǎn)非常不容易拒课。而真正能做到的那些人，都是極度理性的人事示，他們可以接受來自他人粗魯?shù)姆答伜唾|(zhì)疑早像，不被個(gè)人和市場的情緒所綁架和影響，堅(jiān)守自己的投資原則肖爵。因此卢鹦，也更容易在市場上脫穎而出。

每個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)劝堪，達(dá)里奧也同樣有自己的局限性冀自。在達(dá)里奧的人生原則里揉稚，有一條叫做“不要忘記 20/80 定律”。20/80 定律的本意是說熬粗，在任何一組東西里搀玖，最重要的部分只有 20%，剩余的 80% 都是次要的驻呐。其實(shí)巷怜，這本《原則》就非常符合“ 20/80 定律”。書中 80% 的篇幅是介紹一個(gè)又一個(gè)的原則暴氏，但這些并不是最重要的延塑；書中真正重要的 20%，其實(shí)是制造這些原則的過程答渔。

平常在工作生活中关带，我們會經(jīng)歷很多事情，有的事情經(jīng)歷完之后我們會得出一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)沼撕，甚至有的時(shí)候就是靈光一現(xiàn)宋雏，產(chǎn)生了一些很好的想法。但人類大腦的默認(rèn)設(shè)置是“短時(shí)記憶”——只要我們不是刻意重復(fù)去記憶某個(gè)東西务豺，我們獲得的經(jīng)驗(yàn)也好磨总，想到的好點(diǎn)子也好，很容易就忘掉了笼沥。

這本《原則》就是告訴我們：從人生和事業(yè)上獲得的經(jīng)驗(yàn)不要只停留在感性層面蚪燕，一定要理性地進(jìn)行記錄和總結(jié)。這本書里的幾百條原則奔浅，都是達(dá)里奧自己一點(diǎn)一滴記錄總結(jié)出來的馆纳，是他個(gè)人的人生百科全書。使用的時(shí)候就像搜索引擎一樣汹桦，當(dāng)人生和事業(yè)遇到什么問題鲁驶，就直接去里面搜索相關(guān)的原則作為決策的參考。

實(shí)際上舞骆，達(dá)里奧的橋水基金也是這么做的钥弯，他們甚至在公司內(nèi)部開發(fā)了一個(gè)叫 Coach 的工具軟件。員工遇到什么問題督禽，直接輸入關(guān)鍵詞脆霎，就能在這個(gè)工具里找到相應(yīng)的原則和解決方案。

無論是達(dá)里奧自己赂蠢，還是他創(chuàng)立的橋水基金绪穆，他們都運(yùn)轉(zhuǎn)地像機(jī)器一樣嚴(yán)謹(jǐn)精密——遇到的所有問題，都會被記錄下來總結(jié)成原則，下次再遇到的時(shí)候玖院，就可以找到相應(yīng)的解決方案菠红，然后照此執(zhí)行。所以难菌，無論是達(dá)里奧自己试溯，還是他的基金，在市場上都很少犯錯(cuò)郊酒，而且運(yùn)轉(zhuǎn)的效率非常高遇绞。

而機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)之所以比人的效率更高，是因?yàn)闄C(jī)器極度地自律燎窘，它會嚴(yán)格執(zhí)行一切原則摹闽，不帶任何的情緒。達(dá)里奧之所以能夠如此成功褐健，就是因?yàn)樗诓粩嗫偨Y(jié)和提煉原則的同時(shí)付鹿，貫徹了機(jī)器一般的執(zhí)行力和自律性。

已經(jīng)拿到這本書的朋友可能也發(fā)現(xiàn)了蚜迅，這本書里每條原則對應(yīng)的故事和案例并不多舵匾。達(dá)里奧最近在一次采訪中就說，他是故意不想寫太多自己的故事谁不，因?yàn)樗幌胱寗e人覺得坐梯，是因?yàn)樗约旱墓适潞徒?jīng)歷，這些原則才成立刹帕。他希望讀者自己去檢驗(yàn)吵血、修正、甚至否定這些原則轩拨，而不要因?yàn)樽约旱某晒桑つ柯犘胚@些原則。

因?yàn)橥鋈兀_(dá)里奧也非常清楚自己的局限性：他本人極度理性，做事富有邏輯性喷舀，可以不被情緒影響砍濒，這樣的性格特征非常適合他所從事的行業(yè)，但并不一定能在其他行業(yè)也獲得成功硫麻。比如爸邢，在演藝行業(yè)，如果你是個(gè)絕對理性的人拿愧，你是很難去感染他人的杠河。雖然達(dá)里奧已經(jīng)非常成功了，但他個(gè)人的局限性，也會直接影響到他所總結(jié)的這些原則的局限性券敌。