小公司就這么幾桿槍就這么幾個(gè)人怎么授權(quán)呢？
而且很多事情我發(fā)現(xiàn)別人做我都不是很放心 ，沒(méi)辦法我只好自己親自去干
對(duì)于一些小的公司有的時(shí)候確實(shí)是無(wú)權(quán)可授，無(wú)人可授的這種境地。但是即便是再小的團(tuán)隊(duì)只要你不是一個(gè)人總有權(quán)可授

我們管理者需要做到的就是如何把個(gè)人的能力轉(zhuǎn)化為組織的能力翎碑，否則就不必管理了，在你的領(lǐng)域繼續(xù)做一個(gè)專業(yè)認(rèn)識(shí)就可以了

既然做到了管理那么就必然想要把自己的團(tuán)隊(duì)做大做強(qiáng)的之斯，要做大授權(quán)是必不可少的日杈，否則話到了后來(lái)一個(gè)人累死，而且下屬還是抱怨覺(jué)得老板不肯授權(quán)對(duì)我們不放心，大家都很不滿意

那么如何去授權(quán)呢莉擒？

有一篇文章很知名就是“別讓猴子跳回背上”酿炸，猴子原來(lái)在誰(shuí)的身上，無(wú)論有什么變化涨冀，它都應(yīng)該被鎖定在原來(lái)責(zé)任人的身上填硕，責(zé)任不讓這只猴子亂跳。但要做到這一點(diǎn)是很難的鹿鳖，中國(guó)很多的民營(yíng)企業(yè)都是依靠企業(yè)家早期單槍匹馬打下的江山扁眯，企業(yè)的成功就是企業(yè)家的成功。在這種能人體系里面翅帜，組織能力姻檀、員工的能力可有可無(wú)，關(guān)鍵是企業(yè)家個(gè)人的能力涝滴。員工绣版、組織的能力基本上被企業(yè)家的能力取代了。在這個(gè)意義上歼疮，猴子管理法的前提是企業(yè)家的戰(zhàn)略人生選擇杂抽，要從企業(yè)家的能人體系轉(zhuǎn)變成以員工為核心的組織能力，而支撐這一轉(zhuǎn)變的是企業(yè)家真正地把企業(yè)的成長(zhǎng)建立在員工成長(zhǎng)的基礎(chǔ)上韩脏，員工能否獲得成長(zhǎng)默怨，能否變得獨(dú)立，以及能否承擔(dān)責(zé)任骤素，這才是讓員工照顧好自己的猴子的意義所在。

由此我們就懂得了愚屁，鎖定責(zé)任济竹，將猴子永遠(yuǎn)鎖定在員工的身上，不僅是對(duì)員工自己的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)霎槐，讓他們獲得獨(dú)立能力送浊，不斷提升解決問(wèn)題的能力，同時(shí)也是對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展負(fù)責(zé)丘跌。因?yàn)闊o(wú)論一個(gè)企業(yè)家的能力有多強(qiáng)袭景，他都有離開(kāi)的一天，而只有組織闭树，只有依賴于所有員工的團(tuán)隊(duì)耸棒，才能讓企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展。

在咱們公司里又一個(gè)場(chǎng)景大家應(yīng)該都很熟悉报辱，下屬敲門進(jìn)來(lái)說(shuō)老板我有一個(gè)問(wèn)題与殃，老板就問(wèn)什么問(wèn)題呀？下屬就把問(wèn)題巴拉巴拉描述一通，這個(gè)時(shí)候老板往往會(huì)用這么幾句話去應(yīng)對(duì)他：

• 這個(gè)問(wèn)題我會(huì)給你回復(fù)的幅疼，你先回去吧
• 你把問(wèn)題的相關(guān)資料給我
• 需要幫忙的話盡管告訴我
  這個(gè)時(shí)候下屬就會(huì)說(shuō)沒(méi)問(wèn)題老板米奸，等您的回復(fù)

這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，你的下屬把問(wèn)題拋了出來(lái)爽篷，然后你接住了悴晰，下屬再等著你把球踢回給我，這個(gè)事情無(wú)形之中完成了一個(gè)轉(zhuǎn)移逐工，本來(lái)是你的下屬的工作變成了你老板的工作铡溪。這個(gè)時(shí)候嚴(yán)格來(lái)說(shuō)你不再是你下屬的上司而是你下屬的下屬

過(guò)了一段時(shí)間下屬問(wèn)老板那件事情解決的怎么樣了，老板說(shuō)不好意思這個(gè)事情沒(méi)有做好钻弄，在下屬眼里你會(huì)成為一個(gè)無(wú)能的老板佃却。下屬成功的把本來(lái)屬于自己的事情轉(zhuǎn)移給了老板，二老板沒(méi)有能夠很好的解決事情窘俺，在下屬哪里得到就是老板無(wú)能及下屬的抱怨饲帅，覺(jué)得你這個(gè)上司是i 不合格的，你沒(méi)有做好事情瘤泪。

老板出來(lái)創(chuàng)業(yè)灶泵，那么原來(lái)在之前的公司往往都是專家型人才，最初找到的人往往會(huì)比老板差一大截对途，再分配任務(wù)以后赦邻，老板總覺(jué)得這些人做的和自己做的差了很多，干脆自己就干了实檀，可是長(zhǎng)此以往下去就成了老板驅(qū)動(dòng)公司惶洲，如果這個(gè)事情正在你的公司發(fā)生，非常的危險(xiǎn)膳犹。這樣下去老板會(huì)累死恬吕，而且這個(gè)團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大。

不管你的團(tuán)隊(duì)多么小一定要善于授權(quán)须床，否則你的團(tuán)隊(duì)就不可能長(zhǎng)大铐料，授權(quán)關(guān)系到組織的成長(zhǎng)，關(guān)系到你老板的身份你的角色扮演的問(wèn)題豺旬，不能授權(quán)的老板往往只能做一個(gè)小作坊钠惩，即便是個(gè)人能力再?gòu)?qiáng)不能復(fù)制到團(tuán)隊(duì)中的話那你不能算是一個(gè)成功的老板，你頂多算是一個(gè)不錯(cuò)的專業(yè)人士族阅。與之相反你的能力可能一般般篓跛，但是如果你能夠很好的應(yīng)用授權(quán)，讓你的下屬成長(zhǎng)起來(lái)坦刀，變得比你更強(qiáng)那這個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)成長(zhǎng)起來(lái)举塔。

大樹(shù)底下不長(zhǎng)草绑警，同樣如此一個(gè)非常能干的老板下面，往往是一群無(wú)能的平庸的員工央渣，這個(gè)時(shí)候作為老板一定要善于培養(yǎng)自己的下屬计盒，而培養(yǎng)下屬最好的方式并不是你言傳身教而是去授權(quán)讓他去做事情。

不授權(quán)的惡果

• 老板加班熬夜往死累
• 威信在下降芽丹，因?yàn)樽龅迷俸弥挥幸粋€(gè)人北启，很難滿足所有下屬的期望，這個(gè)時(shí)候別人會(huì)覺(jué)得這個(gè)老板也不過(guò)如此嘛
• 誰(shuí)到底是誰(shuí)的老板

永遠(yuǎn)必要指望下屬能領(lǐng)你的情拔第，更不要用將心比心的方式對(duì)待下屬咕村，你要去了解對(duì)方的需求劃清對(duì)方的職責(zé)給對(duì)方相應(yīng)的任務(wù)和指導(dǎo)讓對(duì)方成長(zhǎng)起來(lái)你應(yīng)該把你的權(quán)利你的責(zé)任適當(dāng)讓給你的下屬，只有這樣才能成長(zhǎng)起來(lái)蚊俺，盡管一開(kāi)始他做的可能大不到你的標(biāo)準(zhǔn)但是他通過(guò)不斷的犯錯(cuò)之后能力才有提升懈涛，能力提升之后才會(huì)覺(jué)得我在這里有成長(zhǎng)啊，成長(zhǎng)后他會(huì)做的更好啊泳猬，團(tuán)隊(duì)公司才能做大

老板忙得不可開(kāi)交批钠，下屬無(wú)所事事，等著上司給你一個(gè)回復(fù)得封。與其抱怨自己的下屬埋心，不如去找原因。猴子最容易出現(xiàn)的幾個(gè)場(chǎng)景：

• 請(qǐng)教問(wèn)題
  老板請(qǐng)教一個(gè)問(wèn)題請(qǐng)你給我一個(gè)解決方案啊
• 進(jìn)度跟進(jìn)
  老板上次那個(gè)事兒做的怎么樣了忙上？
• 尋求支持
  老板我的這個(gè)事情可能需要你的支持拷呆，希望你能給某某人打個(gè)招呼打個(gè)電話
• 分配任務(wù)
  老板我覺(jué)得這個(gè)事情你需要幫我分擔(dān)一下

一旦遇到這種情景你就要警惕了，這個(gè)時(shí)候猴子不知不覺(jué)的跑到了你的背上疫粥，那怎么辦呢茬斧？

• 把工作的主導(dǎo)權(quán)還給下屬

作為老板管理好時(shí)間

作為老板必須合理的分配好自己的時(shí)間，不要被動(dòng)的接納下屬的要求 當(dāng)你無(wú)原則的接納所有下屬的需求的時(shí)候梗逮，你會(huì)成為一個(gè)壞老板啥供。

• 受上司分配的時(shí)間不可掉以輕心
  可支配時(shí)間不多
• 受組織支配的時(shí)間滿足同級(jí)需求
  可支配時(shí)間不多
• 個(gè)人&下屬的支配時(shí)間 - 此消彼長(zhǎng)
  可支配時(shí)間比較多
  • 要消除受下屬支配的時(shí)間擴(kuò)大自由支配的時(shí)間
  • 把增加時(shí)間的一部分用來(lái)確保下屬具有主動(dòng)性和發(fā)揮
  • 把增加時(shí)間的另一部分用作控制上司和同級(jí)之間分派的任務(wù)

如何提高下屬的主動(dòng)性

工作主動(dòng)性發(fā)揮的五個(gè)層次

• 等待別人吩咐（最低層次的主動(dòng)性）
• 詢問(wèn)該做什么
• 提出建議然后采取相應(yīng)的行動(dòng)
• 采取行動(dòng)，但立即提出建議
• 主動(dòng)行事库糠，定期匯報(bào)

第一：禁止下屬采取第一和第二層次的主動(dòng)性；第二：確保下屬帶著問(wèn)題離開(kāi)涮毫，并約定好下次見(jiàn)面安排

從猴子的喂養(yǎng)學(xué)管理

• 要么喂要么打死
  要么解決問(wèn)題瞬欧，要么別讓這個(gè)問(wèn)題發(fā)生
  這個(gè)是你的事情，不是我的事情罢防，你可以提出你的要求尋求幫助但是你要對(duì)這個(gè)事情負(fù)責(zé)
• 數(shù)量&時(shí)間要可控
  不能超出正常處理問(wèn)題的范圍
  支持和幫助一定是可控的艘虎，我可以提供幫助但是你要有獨(dú)立解決問(wèn)題的能力，這樣可以大大的減少被下屬支配的時(shí)間
• 在約定時(shí)間喂養(yǎng)
  為了避免你的時(shí)間被下屬嚴(yán)重的碎片化和割裂咒吐，要和下屬有個(gè)約定找我可以野建，但是要有一個(gè)約定的時(shí)間我來(lái)集中的解決你們的問(wèn)題属划。而不是隨時(shí)隨地被打擾。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)隨地被打擾的時(shí)候他的工作效率是比較低下的而且容易養(yǎng)成下屬對(duì)他的依賴
• 面對(duì)面喂養(yǎng)
  當(dāng)面回電話溝通不用郵件候生，可以讓你的意思表達(dá)的更加充分同眯，郵件缺乏語(yǔ)境
• 確定下次的喂養(yǎng)時(shí)間
  確定好下次會(huì)談的時(shí)間及地點(diǎn)
  要有跟進(jìn)措施，一旦明確了今天發(fā)生的事情之后唯鸭，要及時(shí)的跟進(jìn)须蜗，確保這個(gè)問(wèn)題被解決了，作為一個(gè)上司你更應(yīng)該關(guān)注事情的結(jié)果而不是流程

如何做好激勵(lì)

激勵(lì)而非控制目溉，所謂控制就是讓下屬一些負(fù)面的東西不要發(fā)揮作用這個(gè)效果往往是不好的
人類行為是由四種基本情感需求或驅(qū)動(dòng)力所決定的明肮，企業(yè)要想激勵(lì)員工，就必須設(shè)法同時(shí)滿足他們

• 獲取
  一份合理的薪水
• 結(jié)合
  團(tuán)隊(duì)協(xié)作
• 理解
  得到上司認(rèn)同缭付，得到下屬尊重
• 防御
  摒棄負(fù)面情緒

如何滿足員工的情感驅(qū)動(dòng)力

• 獲取 - 獎(jiǎng)勵(lì)制度
  用欣賞的方式去解決員工的激勵(lì)問(wèn)題柿估，因?yàn)槿丝倸w是希望得到別人認(rèn)同的。每個(gè)人都有自己的優(yōu)缺點(diǎn)陷猫，克服自己的缺點(diǎn)可能會(huì)讓你的成績(jī)又一個(gè)小小的進(jìn)步秫舌，但是一個(gè)人再怎么努力缺點(diǎn)也很難轉(zhuǎn)化為優(yōu)點(diǎn)，我們通常說(shuō)木桶效應(yīng)嘛作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)下屬不該是改他的短板而是激勵(lì)他的長(zhǎng)處發(fā)揮作用
• 結(jié)合 - 文化
  • 在員工間培養(yǎng)相互信任和友誼
  • 重視協(xié)作和團(tuán)隊(duì)合作
  • 鼓勵(lì)分享最佳實(shí)踐
• 理解 - 崗位設(shè)計(jì)
  • 設(shè)計(jì)出在組織中 具有獨(dú)特重要作用的崗位
  • 設(shè)計(jì)出有意義的工作烙丛，并讓員工覺(jué)得對(duì)組織有所貢獻(xiàn)
• 防御 - 績(jī)效管理和資源配置流程
  • 提高所有流程的透明度
  • 強(qiáng)調(diào)流程的公平性
  • 在獎(jiǎng)勵(lì)舅巷、任務(wù)選派和其它形式的認(rèn)可中體現(xiàn)公正和透明，從而建立信任河咽。知人善任獎(jiǎng)懲分明