薦 語

互聯(lián)網(wǎng)大潮洶涌來襲之際剖膳，傳統(tǒng)企業(yè)能否彎道超車，重新成為新時代的執(zhí)牛耳者褂傀？

20年后又是一條好漢——這不是癡人說夢，先行者已經(jīng)踏出一片天地编检。

傳統(tǒng)行業(yè)的人們有著豐富的行業(yè)知識和技能胎食，而且更富吃苦精神和專注力，他們需要學習的是在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下允懂，如何打破慣性思維的桎梏厕怜，重構新的商業(yè)模式和價值鏈。

在這個時代蕾总，每個人都可以書寫自己的傳奇粥航。這本書，就是告訴你這樣一位堪稱顛覆者的英雄生百。

作 者 簡 介

宗毅

宗毅递雀，芬尼克茲創(chuàng)始人兼總裁。中歐創(chuàng)業(yè)營及湖畔大學一期學員蚀浆，被譽為傳統(tǒng)企業(yè)轉型互聯(lián)網(wǎng)成功的企業(yè)家缀程。

開創(chuàng)獨特的裂變式創(chuàng)業(yè)模式，先后創(chuàng)立12家裂變公司市俊，創(chuàng)業(yè)成功率100%杨凑。裂變式創(chuàng)業(yè)已經(jīng)作為中歐國際工商學院的經(jīng)典教案和湖畔大學一號案例。

精 華 解 讀

以下內(nèi)容為《裂變式創(chuàng)業(yè)》一書精華解讀秕衙，供廣大書友們學習參考蠢甲，歡迎分享僵刮，未經(jīng)允許不可用作商業(yè)用途据忘。

目 錄

第一次裂變——割肉

第二次裂變——換心

第三次裂變——選人

第四次裂變——失控

無邊界組織的實踐

正 文

第一次裂變——割肉

1.比強大對手更可怕的事情

①你的企業(yè)為什么留不住人？

傳統(tǒng)的私人企業(yè)老板在人事管理上搞糕，大多以感情維系為主勇吊，小恩小惠為輔。所以私企老板的管理壓力很大窍仰，一方面監(jiān)管底下的員工不能偷懶汉规；另一方面盯著所有的人有沒有“叛變”的跡象。

最后就可能造成一種結果驹吮，所有的下屬都不太能干针史，能干的下屬全都辭職當老板去了。

這就是傳統(tǒng)組織遇到的最大問題：如何留住核心人才碟狞？或者說用何種方式解決優(yōu)秀人才心里的痛點啄枕？這個問題值得我們每一位領導者思考，要知道21世紀最缺的就是人才族沃。

②互聯(lián)網(wǎng)是傳統(tǒng)管理的紅色警戒

互聯(lián)網(wǎng)時代频祝，信息越來越趨于對稱泌参。以前老板可以靠信息不對稱約束員工，但現(xiàn)在員工利用互聯(lián)網(wǎng)可以輕易接觸到自己想要的資源常空，有了更多的選擇沽一，優(yōu)秀人才的離職率與日俱增。

互聯(lián)網(wǎng)是傳統(tǒng)集權組織的紅色警戒線漓糙。創(chuàng)業(yè)員工始終是要創(chuàng)業(yè)的铣缠，合伙人制最終會替代個體壟斷成為新的組織方式。對于企業(yè)昆禽，如何建立一套機制來解決現(xiàn)有組織的陣痛攘残，是傳統(tǒng)企業(yè)老板的心聲。

③沒有組織機制为狸，未來就沒有保障

任何組織在運行中都必須有一套機制來保障歼郭。就像一個國家，制度對國家的強盛比什么都重要辐棒。所以說組織一定要建立機制病曾，而且機制要在矛盾出現(xiàn)之前設立，不能等到出事了再進行補救漾根。例如你的核心員工想要當老板泰涂，這很正常，你需要做的就是在他有這個想法之前就準備相應的制度辐怕，給這種員工機會逼蒙。一旦他提出離職創(chuàng)業(yè)，一切都晚了寄疏，這對公司而言將是一個不可挽回的損失是牢。

那么在今天，老板的個人利益至上失效陕截，怎樣從一個老板變成大家都是老板的轉型中讓組織平穩(wěn)過渡呢驳棱？芬尼克茲的總裁宗毅為我們提供了解決方法。

2.把員工變成合作伙伴

面對傳統(tǒng)企業(yè)的困境农曲，芬尼克茲的總裁宗毅銳意創(chuàng)新社搅、果斷行動。

在2005年乳规，芬尼公司生產(chǎn)的泳池熱泵需要重要的配件——鈦管換熱器形葬。按公司以往的做法，成立一個新的車間就可以了暮的，但是宗毅想以此為契機笙以，把所有的“螞蚱”系在一根繩上。

①開始裂變

第一步：拋磚引玉

首先青扔，他將公司的6位高管叫在一起開會源织，讓他們和公司的老板共同出資建立一家新的公司生產(chǎn)鈦管換熱器翩伪。因為芬尼作為天使客戶采購新公司生產(chǎn)的配件，提供足量的訂單谈息≡狄伲總之，無論怎么算侠仇，公司都不會賠錢轻姿。

第二步：軟硬兼施

通常投資、參股這樣的好事逻炊，搶都搶不來互亮，而且還有老板的熱情鼓動，但是余素，作為一個新生事物豹休，他的6位高管卻是足夠謹慎。沒辦法桨吊，宗毅找到其中最薄弱的環(huán)節(jié)進行突破威根，開始游說產(chǎn)品和技術口的人，因為他們更懂產(chǎn)品视乐，對市場的信心也足洛搀。在他的軟硬兼施下，最后成功說服其中四人投資佑淀，成立新的公司留美。

第三步：“坐地分贓”

新公司成立后的第一年，純利潤就超過100萬元伸刃。宗毅決定將紅利的一半分掉谎砾，股東投入5萬元的股本，一年后就收回了奕枝，這時股東的狀態(tài)就像坐地分贓一樣刺激棺榔。所以老板在激勵政策的制訂上一定要比員工期望的多瓶堕，要么不分隘道，要給就比他想要的更多。這種激勵才能產(chǎn)生足夠勢能郎笆，這為大家充分樹立起了信心谭梗，以后的裂變創(chuàng)業(yè)一呼百應。

所以宛蚓，裂變創(chuàng)業(yè)一定要謹記一個原則：只有各方面都得利的時候激捏，組織才會平和地進行新陳代謝。

②私心是組織變革最大的挑戰(zhàn)

裂變創(chuàng)業(yè)真正的考驗是傳統(tǒng)企業(yè)老板對于舍得的理解凄吏。如果一個好的產(chǎn)品能賺很多錢远舅，但是分給高管們?nèi)魏我环旨t利都會認為是對老板腰包的一個打劫闰蛔。那么，這個老板的心態(tài)就是零和博弈图柏。

如果換一個角度想序六，你的員工要出去創(chuàng)業(yè)，你怎么都留不住蚤吹，并且他對你的公司了解很清楚例诀。但現(xiàn)在只要你出錢，他就給你一個投資的機會裁着，你沒有任何損失繁涂，反而年年拿紅利，這是正和博弈二驰。只有想明白了出發(fā)點不同扔罪，才能正確理解自私和取舍。

當下互聯(lián)網(wǎng)社會桶雀，草根英雄輩出步势，每一個人都不甘于人下，創(chuàng)業(yè)之心蠢蠢欲動背犯，此時創(chuàng)造一

種新機制坏瘩，把員工變成合作伙伴是必要的。

第二次裂變——換心

1.想當蘋果的富士康

①渠道是制造業(yè)難以言說的痛

2009年是中國制造業(yè)的轉折點漠魏。隨著中國經(jīng)濟進入了低速增長期以及全球經(jīng)濟的不景氣倔矾，以外貿(mào)出口為主的制造企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)了大幅下滑。在2009年之后，中國涌現(xiàn)了大批出口轉內(nèi)銷的外貿(mào)企業(yè)，但是很多都不賺錢蜕径，原因是銷售渠道所限祈坠。

傳統(tǒng)的線下渠道非常強勢，扣點加欠款贯钩；而現(xiàn)在的電子商務平臺更加強勢，不但結算模式和線下一樣苛刻，而且還需要廠家出資購買流量胧华，競價排名，這樣利潤就更少了宙彪。傳統(tǒng)企業(yè)應該明白矩动，互聯(lián)網(wǎng)時代是用戶習慣改變交易方式，并且流量為王释漆，誰能吸引用戶流量誰就是王道悲没。

制造企業(yè)要自己賣產(chǎn)品、做品牌男图，聽起來就像富士康轉型做蘋果一樣讓人覺得不可能示姿。但受累于渠道商的種種限制甜橱，芬尼還是決定建立自己的銷售通路。自建渠道在初期雖然費錢栈戳、費時渗鬼、費力，但是一旦建成便是一個自由王國荧琼。在新舊時代更替之時譬胎，中小企業(yè)才有彎道超車的機會。

②互聯(lián)網(wǎng)可以賣一切

如何解決現(xiàn)實困難命锄，自建渠道堰乔，自己賣產(chǎn)品、做品牌呢脐恩？芬尼公司設計出理想中的公司模式镐侯。這個模式的成立要符合以下四個原則：

· 跨越中間渠道環(huán)節(jié)、直接面向大眾驶冒。

· 行業(yè)巨無霸不敢輕易模仿苟翻。

· 優(yōu)秀的現(xiàn)金流模式——類金融模式。能夠占用上下游的資金增加周轉頻率骗污，讓新公司用極少的自有資金可以運作崇猫。

· 創(chuàng)建一個線上、線下協(xié)同的模式需忿。先上吸引流量和成 交訂單诅炉，線下進行售后服務和活動體驗。

理想的商業(yè)模式能夠落地的前提是有優(yōu)秀的人才去踐行屋厘，但對于制造企業(yè)涕烧，最難找的就是互聯(lián)網(wǎng)轉型人才。所以如何找到有互聯(lián)網(wǎng)基因的人才汗洒，并能夠讓他持久地創(chuàng)造價值议纯，成為傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型最關鍵的一步。

2.用錢選出德才兼?zhèn)涞亩麻L

中國從事制造業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)溢谤，面對互聯(lián)網(wǎng)轉型最缺的往往不是錢瞻凤，而是人才。同樣的問題發(fā)生在芬尼身上溯香，怎樣才能找到有互聯(lián)網(wǎng)基因的人才鲫构？他們想到了一個古老的絕招——用錢來投票！

案例：

2010年底玫坛，芬尼舉辦了內(nèi)部的第一屆創(chuàng)業(yè)大賽。為了調(diào)動企業(yè)內(nèi)部全員參與的熱情包晰，公司設計了一張獨特的選票湿镀。一是下決心炕吸，二是怎樣把最合適的人選出來，而且要讓全公司全力以赴支持新公司勉痴。這張選票的設計并不復雜：

第一行：你選誰赫模？例如小張；

第二行：你投他多少錢蒸矛？例如5萬元瀑罗；

第三行：簽上投票人的名字。

具體的評選方法：

· 有投資資格的人只能投一票雏掠，額度根據(jù)職位高低設定上限斩祭。

· 員工寫在選票上的金額如不兌現(xiàn)，罰款上一年年收入的20%乡话。

· 選民投資的人選與最終競選勝出者不符摧玫，有權修改人選，但只能排在候選绑青，不保證有資格投資诬像，同時投資比例需要打折。

· 競選人及競選團隊要申明個人投資額度闸婴，帶頭人投資要超過首期投資的10%以上坏挠，自己不投資不得參賽。

· 獲得投資額最大者獲勝邪乍。

②用人民幣選出來的帶頭人才是德才兼?zhèn)涞?/p>

如果你面臨這樣一張選票癞揉，會把錢投給什么樣的人？

第一因素考慮的一定是人品溺欧，也就是道德水平喊熟。比如，如果某員工在芬尼工作中曾經(jīng)有過污點姐刁，收受回扣芥牌，這種事情老板不一定知道，但是一定有員工知道聂使。如果該員工參與競選壁拉，知情員工不但不會投他，還會把他的劣跡告知其他選民柏靶。原因就在于共同利益的導向會讓腐敗暴露弃理，最終讓公司比較廉潔，這就是民主的力量屎蜓。

第二因素是經(jīng)營能力痘昌。

因為最小投資額度不是500元，而是5萬元。員工投錢都是為了盈利辆苔，不會因為你人品好就把錢投給你算灸。最后選出來的人，就具備了兩個特征：第一是德驻啤，第二是才菲驴。只有用人民幣選出來的帶頭人才是德才兼?zhèn)涞摹Ｓ缅X投票是最理性的選舉方式骑冗，除了可以選出德才兼?zhèn)涞娜诉€有其他好處：

第一赊瞬，可以避免賄選和拉票。

第二贼涩，讓母公司的骨干員工尤其是管理層用錢投票巧涧，也把他們和新公司的利益綁定了。

第三磁携，打破論資排輩褒侧。

用錢選人好壞很明顯，因為跟個人利益的深度捆綁谊迄，會使投票人更加謹慎地對待自己的選票闷供，最后選出的人一定是具有創(chuàng)業(yè)能力的人。

3.芬尼基本法

華盛頓曾說统诺，我能保證自己做一個好總統(tǒng)歪脏，但不能保證以后所有的總統(tǒng)都是好人。

裂變式創(chuàng)業(yè)票選出來的總經(jīng)理就算當時很優(yōu)秀粮呢，過幾年落伍了該怎么處理婿失？以前可以撤職，但現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人是大股東啄寡，撤起來就不那么容易了豪硅。宗毅幾番思慮后，在通讀美國憲法后挺物，決定學習美國人用制度進行接班人的更迭懒浮。

所以穩(wěn)定的組織一定是高度制度化的組織，每一步的新陳代謝都有機制保證识藤，體制才是決定組織長期競爭力的保障砚著。

2014年，芬尼實施基本法痴昧，規(guī)定總經(jīng)理為五年一大選稽穆，大選獲勝可連任，但最多連任一屆赶撰。明確規(guī)定了企業(yè)一把手的位置上舌镶，任何人不能在同一個公司連續(xù)任職超過十年柱彻，卸任的總經(jīng)理可以參與芬尼其它平臺公司的競選。

頒布此基本法后乎折，芬尼又醞釀了兩個側翼來配合基本方法的運行绒疗。

第一項侵歇，準備成立“隔代學習班”骂澄。學習的核心理念就是要把低層級的年輕干部或優(yōu)秀員工進行集中培訓，保證大選時有大量的優(yōu)秀的候選人參與競爭惕虑，不至于無人可選坟冲。

第二項，成立彈劾委員會溃蔫。委員會由幾名股東擔任健提，委員會的任務是監(jiān)控分公司的業(yè)績指標。如果管理團隊在第一年完不成指標伟叛，則警告一次私痹，如果連續(xù)兩年完不成指標，就可以申請彈劾總經(jīng)理统刮，由董事會決定是否撤掉總經(jīng)理紊遵。

第三次裂變——選人

1.參加大賽，思考人生

創(chuàng)業(yè)大賽成為公司各種人才展現(xiàn)自己才華的舞臺侥蒙，通過創(chuàng)業(yè)大賽暗膜，相當于對公司的人才做了一次很好的梳理。

民主和公平不是企業(yè)追求的選拔結果鞭衩，而是通過民主和公平能夠讓企業(yè)不要漏掉一個任何一個可以使用的人才学搜。

①競選的過程能讓你看到公司的秘密

組隊

第一，觀察哪些人可以出來擔綱论衍，自愿出來做老大的人是最具有勇氣和魅力的瑞佩，這是做領導者的前提，不管最后成績?nèi)绾闻魈ǎ麄兌贾档弥攸c觀察炬丸、培養(yǎng)。

第二捂人，在競選時御雕，下屬不會因為你原來位高權重而跟隨你，很多平時看不到的東西會顯現(xiàn)出來滥搭。

搶人

準備競選期間酸纲，是允許互相挖墻角的，你會發(fā)現(xiàn)有些人大家都在搶瑟匆，這說明他具有突出的技能和好的人際關系闽坡。而哪個隊都不想要的人，就需要詳細考察視具體情況而定了。

抉擇

對于隊員疾嗅，抉擇是很大的挑戰(zhàn)外厂，好幾隊要我，去哪里代承？這考驗一名員工的眼光和心態(tài)汁蝶，抉擇是一門藝術。

案例：在一次大賽中论悴，某團隊進入決賽掖棉，團隊老大主動從未進入決賽的隊中吸納一名成員當自己團隊的老大。因為他非常清楚膀估，團隊贏很關鍵幔亥，但是他自認為沒有這個能力。如果輸了察纯，自己什么也沒有帕棉，如果換一個人當老大，要贏了的話饼记，自己最起碼是個副總香伴。

學習

競選前肯定會掀起學習的高潮，例如產(chǎn)品握恳、財務瞒窒、營銷等。這解決了傳統(tǒng)企業(yè)組織培訓的一個弱點乡洼，因為這時候的學習沒辦法得過且過和自欺欺人崇裁，決賽時評委提出的任何一項質(zhì)疑都可能讓臺下的選民失去信心。

換血

裂變式創(chuàng)業(yè)大賽的預賽中束昵，厲害的人一般都在當項目帶頭人拔稳，這樣就導致其實每個隊都沒有特別多的頂尖人才，而且每次只有四個隊可以進決賽锹雏。這就導致了大量個人能力強巴比，但團隊實力不夠強的人進不了決賽，這對于那些分散在未進入決賽團隊的優(yōu)秀人才就是浪費礁遵，于是就有了換血機制轻绞。

所謂換血機制即指預賽時每個隊6人，進入決賽的隊伍必須淘汰兩人佣耐，然后在輸?shù)舻年犖槔镂?個新人政勃。這個規(guī)則考驗領導者的狠勁兒，另一個方面又能組建最優(yōu)質(zhì)的團隊兼砖。

講演

在自媒體時代奸远，團隊的領袖必須有能力站臺既棺。讓自己為企業(yè)代言成為芬尼的一個顯著的特征。

當企業(yè)因為內(nèi)部PK無形中樹立人人想要變得更好的價值觀時懒叛，害群之馬和無能之輩會被自動過濾的丸冕，所以傳統(tǒng)企業(yè)的老板不要總抱怨自己沒有優(yōu)秀的員工，而是因為你沒有創(chuàng)造一種員工自我迭代和自我驅動的氛圍薛窥。

②把團隊與時代綁定

在互聯(lián)網(wǎng)時代胖烛，所有組織的迭代周期變得越來越短，應急性戰(zhàn)略的制訂是企業(yè)轉型中最重要的組織能力拆檬。應急性戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營一段時間后洪己，因為環(huán)境發(fā)生變化隨之而變所制定出的策略妥凳。

芬尼的激勵機制不但把團隊的利益跟未來的結果深度綁定竟贯，也把團隊跟這個時代綁定了。

2.不存在能力強但沒有錢投資的人

①99%的年輕人沒有投資能力

傳統(tǒng)企業(yè)學習組織裂變通常會遇到一個困惑逝钥，公司內(nèi)部雖然有能力很強的員工但就是沒錢投資屑那。

但芬尼不這么認為，因為一個優(yōu)秀的員工在正常情況下3——5年攢20萬是綽綽有余的艘款，如果這些錢對年輕人來說是一個天文數(shù)字持际，要么是這個公司收入很低（收入很低的公司不太適合裂變創(chuàng)業(yè)，因為收入低養(yǎng)不起人才）哗咆。要么是這個年輕人不會理財蜘欲。如果選一個連個人理財都出問題的人當總經(jīng)理，這本身就存在巨大的財務風險晌柬。

最常見的一種情況是這個年輕人要買房姥份，手里的現(xiàn)金被固定資產(chǎn)占用，所以沒有錢投資年碘。其實澈歉，通過買房也可以判斷一個年輕人是否具備創(chuàng)業(yè)素質(zhì)和投資能力。成為一個企業(yè)老板的前提是首先要分清什么是資產(chǎn)屿衅，什么是負債埃难。資產(chǎn)是能把錢放進你口袋里的東西；負債是把錢從你口袋里取走的東西涤久。

②把錢投資在自己身上

年輕人之間財富的差距在于會不會用錢涡尘，聰明的年輕人會把錢投資在自己身上，在某個領域當自己的勢能足夠強的時候响迂，所有的金錢考抄、人脈、資源都會主動跟你靠攏栓拜。所以座泳，真正具備創(chuàng)業(yè)能力的人一定清楚地知道自己想要什么惠昔，在遇到機會時，早已準備好挑势。

3.創(chuàng)業(yè)型員工招聘秘密

①老板必須親自招人

今天企業(yè)怎么選人镇防？主動、創(chuàng)意潮饱、理想来氧、胸懷、口才香拉、多才多藝是企業(yè)要考核的能力啦扬，那些不被正統(tǒng)教育重視的能力往往才是關鍵，這個時代就看誰混搭得漂亮凫碌。

所以芬尼對人才的選拔特別重視扑毡，老板會親自抓。要知道老板親自到學校去招人會讓學生感受到這個企業(yè)比一般公司更注重人才盛险。

而且瞄摊，宗毅在臺上做裂變式創(chuàng)業(yè)分享的時候，那些胸懷創(chuàng)業(yè)夢想的學生聽完演講后都會遞上簡歷苦掘，真正想要做大事的人相對于金錢更看重機會换帜。

②成功是因為千里挑一

宗毅每年在高校至少要做十場演講，每一場的人數(shù)大概是1000左右鹤啡，聽完演講后至少有一半的人會遞上求職簡歷惯驼，從中選出20名優(yōu)秀人才進入公司，三個月試用期過后淘汰一半递瑰。剩下的10人同其它9場通過的90人在三年后參加裂變大賽祟牲，最終只有一人勝出。

企業(yè)要想選出優(yōu)秀的人才泣矛，基數(shù)就要足夠大疲眷。就像漏斗一樣，粗口要足夠大您朽，選擇的余地才能廣狂丝，細口要足夠小，才能把劣質(zhì)的過濾掉挑出最頂尖的人才哗总。

4. 創(chuàng)建一個有信念的企業(yè)

信仰不一樣几颜，結果也不一樣，這也適用于企業(yè)組織讯屈。

讓員工知道這是一份事業(yè)蛋哭，不是一份工作，只有創(chuàng)造一種信念涮母，讓員工圍繞著共同信念緊緊地聚在一起谆趾，才能讓團隊無堅不摧躁愿。

一個有信念的企業(yè)要具備幾個特點：

· 共同的利益關系。芬尼用核心員工在各個公司交叉持股的方式打造了一個利益共同體沪蓬。

· 超越小我的社會責任心彤钟。一個只會賺錢的企業(yè)是不能長久的。

· 領袖的人格魅力跷叉。任何一個組織都需要領袖逸雹，如果沒有一個核心人物，組織的凝聚力永遠沒有辦法聚集云挟。

第四次裂變——失控

1.好產(chǎn)品要從組織架構開始設計

①組織存在決定業(yè)務模式

佛經(jīng)里有一句話叫作“眾生畏果梆砸，菩薩畏因”。在商業(yè)中园欣，“因”就是組織帖世，“果”就是產(chǎn)品。產(chǎn)品銷路不暢俊庇，更多是組織架構沒有設計好狮暑，內(nèi)部利益分割不夠清晰，因而就不可能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品辉饱。

組織的目的是要為了匹配客戶的需求，因為一種組織形態(tài)只能對應一種業(yè)務模式拣展。例如彭沼，你想做電商，就一定要使用年輕人备埃，因為網(wǎng)上購物超過95%的都是年輕人姓惑。

所以聰明的創(chuàng)業(yè)者一定要解決好人和組織的問題，只要人對了按脚，后面的事情都是事半功倍于毙。

② 舊城慢慢改造，新城拔地而起

人老了就會死辅搬，這是自然法則唯沮，沒有人可以違背。傳統(tǒng)企業(yè)轉型堪遂，一定是裂變成獨立的組織介蛉，用新的組織做新的事情。為什么是獨立組織呢溶褪？有兩個原因：

第一币旧，如果不裂變組織，你會動了既得利益者的蛋糕猿妈。因為老企業(yè)已經(jīng)形成了既定的利益格局吹菱，如果不分開巍虫，必然受到舊勢力的阻礙。所以鳍刷，一定是新企業(yè)做新的事情垫言，老企業(yè)暫時維持不變，等新的企業(yè)有了成績倾剿，讓老企業(yè)羨慕筷频，從外部推動老企業(yè)轉型，最后形成內(nèi)部競爭格局前痘。

第二凛捏，只有獨立組織才有獨立的人格。如果一人身兼兩個職位芹缔，這樣看起來節(jié)省了人力坯癣，但是推動戰(zhàn)略轉型就是硬傷。除了一個人的精力有限最欠、分身乏術示罗、不能聚焦之外，最重要的是因為他在新的職位會想著自己原有的工作芝硬，通常情況下會保護原有工作的利益蚜点，而對新工作懈怠。

2. 共享經(jīng)濟模式中的商業(yè)創(chuàng)新

這是一個共享經(jīng)濟時代拌阴，Uber給了我們啟示绍绘，我們努力復制這個時代的偉大發(fā)明，只需共享迟赃，何須擁有陪拘。

①共享經(jīng)濟切入O2O的痛

杰里米·里夫金在《零邊際成本社會》提到：“這是物聯(lián)網(wǎng)，合作共贏的經(jīng)濟時代纤壁∽蠊簦”零邊際成本、協(xié)同共享將會給主導人類生產(chǎn)發(fā)展的經(jīng)濟模式帶來顛覆性轉變酌媒。

共享經(jīng)濟存在的基礎是過剩和盈余欠痴，在中國已經(jīng)出現(xiàn)大量的盈余，勞動力過剩馍佑、產(chǎn)能過剩斋否、實體店面過剩，所以共享經(jīng)濟是大勢所趨拭荤。而芬尼當時的O2O模式與共享經(jīng)濟是相背離的茵臭，它讓本可以零成本的共享推廣變成了一個租金昂貴的實體店鋪。

②Uber模式的復制

2015年舅世，芬尼裂變團隊推出了中央供暖系統(tǒng)旦委。為了避開O2O的老路奇徒，新團隊開辟了新的模式完全繞過O2O模式。

因為產(chǎn)品的特殊性缨硝，展示的需求很強摩钙，所以芬尼團隊設計了一個全新的模式：發(fā)展天使用戶，讓房子成為體驗店查辩，讓用戶成為粉絲+銷售員胖笛。

當每個城市都有了一部分種子用戶后，芬尼團隊推出的APP就會發(fā)揮作用宜岛，像Uber等打車軟件一樣长踊，打開搜索地圖，附近的芬尼供暖使用家庭就會全部顯示出來萍倡，你可以選擇預約參觀身弊。對于天使用戶來說，跟專車司機沒有任何區(qū)別列敲，根據(jù)自己的情況可以搶單也可以不搶單阱佛。

這個模式發(fā)展到最后，任何用戶想購買芬尼的采暖設備戴而，只要打開APP凑术，總有一家體驗展示店在你身邊。

③共享模式創(chuàng)新

芬尼能夠讓Uber模式在采暖產(chǎn)品中順利實施依托于兩個重要的邏輯：

第一填硕，大量盈余帶來的共享麦萤。

第二，移動互聯(lián)網(wǎng)改變了連接方式扁眯，讓直銷常態(tài)化，讓同一維度的人可以彼此交互翅帜。

我們已經(jīng)進入了一個共享經(jīng)濟時代姻檀，數(shù)十億和數(shù)百萬組織連接到物聯(lián)網(wǎng)，從而使人類能以一種從前無法想象的方式涝滴，在全球協(xié)同共享中分享其經(jīng)濟生活绣版。

3.組織為什么要失控

①自組織具備互聯(lián)網(wǎng)基因

互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造了一個詞匯叫自組織，它指的是一個平臺組織里每個個體之間總是為了獲得某種組織資源和組織認同而相互競爭又共存合作歼疮，競爭個體之間的合作是松散的杂抽。

芬尼設計的組織平臺內(nèi)部的每一家公司都是獨立核算，公司之間的業(yè)務往來也是經(jīng)過對公賬戶韩脏。

平臺組織就是一個生態(tài)系統(tǒng)缩麸，只有每一家公司的相對獨立才能讓企業(yè)內(nèi)部之間保持良性競爭，只有自發(fā)的合作才是真正的自組織赡矢。

企業(yè)為什么一定要裂變杭朱？如果企業(yè)老板愿意操心阅仔，只想埋頭經(jīng)營一家公司可以不需要裂變。但是組織裂變可以讓企業(yè)老板騰出時間和精力進行戰(zhàn)略設計弧械，企業(yè)也會迅速擴張八酒。

②讓組織具備進化性

進化能不斷適應環(huán)境的要求，進化能讓我們不斷超越自身刃唐，但對企業(yè)領導者來說羞迷，進化的潛在代價有可能就是失控，但事實上放棄某些控制只不過是為了更好地利用它画饥。

誰具有靈活的外在表現(xiàn)形式衔瓮，誰就能獲得回報——這正是進化的精髓所在。一副能適應環(huán)境的軀體荒澡，顯然要比一副刻板僵硬的軀體更具優(yōu)勢报辱。

4.突破企業(yè)邊界

傳統(tǒng)組織，為了安全和控制单山，外部設置界限碍现，使資源封閉在企業(yè)內(nèi)部；公司內(nèi)部設有科層和分工米奸，讓專人干專事昼接，便于內(nèi)部管理。傳統(tǒng)組織向互聯(lián)網(wǎng)世界遷徙悴晰，首先要打破組織的界限慢睡。芬尼是怎樣做的呢？

職位無邊界：平等與民主的滋生地

芬尼在公司內(nèi)部組織過“扯淡大會”铡溪，這是芬尼最高級別的戰(zhàn)略會議漂辐，參與這個會議的人員都是具有創(chuàng)新能力和思維活躍的年輕員工和粉絲，而不是公司的領導層棕硫。

這個會議有幾個特點：討論議題分階段髓涯、多批次。6個小時討論的議題超過20個哈扮。20件事情集中在一個時間段打包討論纬纪，然后落地執(zhí)行，既實現(xiàn)了決策過程的扁平化滑肉，又可以集中執(zhí)行和追蹤包各，通過參與感派生了多維的組織人才。

在一個開放的平臺進行多維度的思考靶庙，分階段決策多個小問題的時候问畅，這本身就是一種路徑優(yōu)化，也是一種群體智慧的單點突破。

地域無邊界：年輕員工會愛上公司

對于年輕員工的管理首先要讓工作變得好玩按声，因為他們已經(jīng)脫離了物質(zhì)匱乏的時代膳犹，大多數(shù)人并不會因為錢而就范，但如果讓他們在工作中玩起來就會不一樣签则。

人員無邊界：產(chǎn)生更多的粉絲

芬尼在公司內(nèi)部舉辦的所有活動都是對外開放的须床，每一活動都會吸引很多粉絲參與，這樣就增加了企業(yè)的曝光率渐裂，也是對企業(yè)的宣傳豺旬，只要選擇開放，粉絲就會自動擴散柒凉，并產(chǎn)生更多粉絲族阅。

企業(yè)無邊界：創(chuàng)辦超級幼兒園

芬尼在2015年PK出第一任幼兒園園長，一家實體企業(yè)為什么要辦幼兒園呢膝捞？

· 福利比收入更重要旅东，芬尼要解決員工的后顧之憂季希。

· 社群時代我衬，內(nèi)容為王谚中，提高芬尼的曝光量、美譽度林艘。

· 教育是全民糾結的熱點盖奈，幼兒教育擁有最大的受眾，并且足夠痛的社會痛點狐援。

一個開放的钢坦、多樣性的、民主性的組織就是一個柔性組織啥酱，他能夠最大化地適應外部環(huán)境的不確定性爹凹。組織的目的不是為了存在，而是為了讓“生命”更好地活著镶殷。

無邊界組織的實踐

1.瘋狂的特斯拉

案 例：2014年逛万，芬尼總裁宗毅駕特斯拉20天穿越5750公里行程，沿途布局16個城市據(jù)點批钠，共捐建20個充電樁，從北京到廣州的充電之路全線打通得封，舉辦了6場大型公益演講埋心。引起媒體瘋狂報道，將一場公益上升到巨大的新聞事件忙上。

在互聯(lián)網(wǎng)時代拷呆，“高大上”和“偉光正”的宣傳已經(jīng)不奏效了，新時代需要口碑相傳的社會化營銷。

①充分利用口碑

特斯拉和小米一樣在傳統(tǒng)媒體上的經(jīng)費投入是0茬斧，也沒有任何關于傳統(tǒng)廣告渠道的挖掘腰懂。

傳播的關鍵點是靠口碑，尤其是早期采用者在社交網(wǎng)絡上面的分享项秉，利用口碑形成動力绣溜。只有大家足夠熱愛，才會形成口碑娄蔼。當你或者你的作品深受粉絲的愛戴怖喻，奇跡就會產(chǎn)生。

②創(chuàng)始人的自媒體化

移動互聯(lián)網(wǎng)時代岁诉，創(chuàng)始人的自媒體化在于給用戶提供真誠的溫度感锚沸、真實的能量，即使展現(xiàn)的這一面不是百分之百的完美涕癣。

③找到流量入口

移動互聯(lián)網(wǎng)時代的標志之一是從以商品為中心到以用戶為中心哗蜈，用戶成為最重要的資產(chǎn)和變現(xiàn)的基礎。從經(jīng)營實物到經(jīng)營用戶坠韩，實物是手段距潘，用戶才是資產(chǎn)。如何獲取有價值的用戶和傳播資源同眯，最重要的就是找到流量入口绽昼。

例如，宗毅在打通南北充電之路這件事情本身是入口须蜗，他做對了兩件事情硅确。第一，通過社群傳播明肮，互聯(lián)網(wǎng)的力量幫助他完成了充電之路并放大了整個事件菱农。

第二，連接到了關鍵節(jié)點柿估。當充電之路行進到武漢時循未，宗毅和羅振宇在華中科技大學進行了一場4500人的大型演講。

打通南北充電之路后秫舌，公益的感召力引來了無數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)家的圍觀的妖，但真正吸引這些企業(yè)老板的是裂變式創(chuàng)業(yè)，所以宗毅這個人就變成了流量的入口足陨，他做的每一件事都不斷釋放著新聞點嫂粟。

2.互聯(lián)網(wǎng)大篷車

案 例：

宗毅和易寶支付的余晨在2014年發(fā)起了“互聯(lián)網(wǎng)大篷車東南行”的公益活動。行程4700公里墨缘，路經(jīng)13個城市星虹，做了8場大型公益演講零抬。

宗毅認為，雷鋒是特定時代的特定人物宽涌，這個時代的公益要想長久就必須設計一個商業(yè)模式平夜，讓各方都有收益，形成示范效應卸亮，帶動他人跟進忽妒，帶著私心做公益才是可持續(xù)的公益。

“互聯(lián)網(wǎng)大篷車”的使命嫡良，首先是為了改變中國的能源結構锰扶，推動全新的充電模式，還中國一片藍天白云寝受。其次是講述變革和未來坷牛，推動傳統(tǒng)企業(yè)變革、記錄時代大變遷很澄。

宗毅的私心京闰，首先是培訓員工。芬尼每一位參與的員工都發(fā)生了變化甩苛，他們第一次感受到不帶著任何利益目的性去做一件事能夠吸引這么巨大的正能量蹂楣。整個活動過程都在提升年輕人的策劃和執(zhí)行能力。其次讯蒲，這也是企業(yè)宣傳的吸引模式痊土。

因為打通南北充電之路和互聯(lián)網(wǎng)大篷車等公益活動，芬尼的企業(yè)形象在社會上變得很正面墨林，企業(yè)的知名度和美譽度也得到有效提升赁酝。

結 語

互聯(lián)網(wǎng)時代，每個人都渴望秘籍在手旭等，獨步天下酌呆，而裂變式創(chuàng)業(yè)看上去有可能成為這個時代的《九陰真經(jīng)》！

看上去足夠的美好：留住想創(chuàng)業(yè)的人搔耕，利用他們裂變新企業(yè)隙袁，變成新的搖錢樹，哇弃榨，宗毅能做到的菩收，我們?yōu)槭裁床荒苣兀?/p>

這是個好問題，拜時代的福鲸睛，你也不用黑師父坛梁、挖古墓，就能得到這么一份真實的武林秘籍腊凶，但這不僅需要你下定決心，有自宮般的勇氣，而且還要足夠的勤奮钧萍、篤定褐缠、徹悟！

不是有句話叫“條條大道通羅馬”风瘦，當然更重要的是這句“羅馬不是一天建成的”队魏！

積分換書