錢皮和哈默提出了企業(yè)再造的概念浴韭。它包括了全面質(zhì)量管理、及時生產(chǎn)方式脯宿、客戶服務(wù)念颈，時基競爭和精益生產(chǎn)等思想。它有力地附和了泰勒的科學(xué)管理理論连霉，以及其對流程和效率的重視榴芳。事實(shí)證明，把它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)比倡導(dǎo)者想象中要困難許多跺撼，基本上都成了受潮的爆竹——點(diǎn)燃之后炸不響窟感。其中主要包括三個障礙: 一是所謂的白紙建構(gòu)流程，忽視了組織幾年甚至幾十年來行為方式的文化演進(jìn)歉井。二是企業(yè)重組顯得缺乏人性柿祈。企業(yè)再造成了裁員和縮小規(guī)模的代名詞。三是公司最不樂意搞革命哩至。
彼得斯通過《管理的解放》推崇新型組織結(jié)構(gòu)典范躏嚎。CNN,ABB,Body Shop等公司都是依靠能夠隨時變化、適應(yīng)當(dāng)前需求的高度靈活性結(jié)構(gòu)而蓬勃發(fā)展起來的菩貌。自由流動卢佣、無法解釋、沒有組織結(jié)構(gòu)圖箭阶、既簡單又復(fù)雜,這是未來企業(yè)“似是而非”的結(jié)構(gòu)虚茶。
他認(rèn)為戈鲁，新的組織制度把專業(yè)知識放回原位，放回靠近行動的地方嘹叫。在一個快節(jié)奏的潮流世界婆殿，人人都應(yīng)該是專家。
漢迪預(yù)言某種組織形式會成為日后的主流待笑。第一種是“三葉草組織”(the shamrock organization)鸣皂。即“以關(guān)鍵管理人員和員工為核心抓谴，輔以外部承包商或兼職人員幫忙的組織形式暮蹂。”
第二種是聯(lián)邦式結(jié)構(gòu)癌压。它是組織的中心仰泻，但不可以稱之為組織的高層或總部。
第三種是3I組織滩届。信息(Information),智能(Intelligence)和思想(Idea)集侯。
漢迪解釋說，明智的組織早已知道帜消，不能隨便把手下聰明的員工定位成工人或者管理者棠枉，而是要定位成個體、專家泡挺、專業(yè)人員辈讶、管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者(類似經(jīng)理或者工人這種詞應(yīng)該淘汰)。組織和所有的人員還需要著迷于追求新知娄猫，以便跟上變化的步伐贱除。
巴涅維克和韋爾奇都是繼而不舍的強(qiáng)勢溝通者，保持著疾風(fēng)驟雨的變革步伐媳溺，他們總是改變月幌、改變、不停地改變悬蔽。
ABB似乎完全不存在毫無意義的內(nèi)訌扯躺，而建設(shè)性辯論則受到歡迎。
出于謹(jǐn)慎的考慮蝎困。講究常識的敏銳管理決策貫穿始終缅帘，推動企業(yè)朝著更輝煌的未來前進(jìn)。明確难衰、清晰和溝通是關(guān)鍵钦无。這是巴涅維克的天賦，也是他對ABB公司的慷慨饋贈盖袭。他擁有罕見的可靠判斷力失暂。他不斷溝通彼宠，絕對清晰地傳達(dá)自己的決策。
通用電氣的CEO博爾奇說弟塞，“我想凭峡，獨(dú)特的地方要?dú)w結(jié)于環(huán)境氛圍: 彼此尊重、在工作中盡量尋找樂趣决记〈菁剑”
韋爾奇的統(tǒng)治。第一階段:毀滅大帝系宫。殘酷革新索昂，使通用電氣變得更精簡，更健康了扩借。自滿情緒一掃而空椒惨。第二階段:授權(quán)大帝。群策群力潮罪。第三階段: 六西格瑪康谆。質(zhì)量責(zé)任。這三個發(fā)展階段——破壞嫉到、創(chuàng)造和追求質(zhì)量沃暗，重塑了通用電氣公司。
通用電氣公司的成功何恶，是因?yàn)樗堰@三點(diǎn)合而為一: 靠常識而非分析驅(qū)動專業(yè)管理; 克羅頓維爾孕育了強(qiáng)有力的企業(yè)文化;精力充沛孽锥、遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)。
戴爾的直銷模式导而。
德魯克《不連續(xù)的時代》提出了智力資本和知識工人的概念忱叭。
