?如果不是同學(xué)的一句話，吳勇智（品途創(chuàng)投注：天天便利董事長）不會想到八堡，有一天樟凄，他會做起便利店。

從事多年地產(chǎn)生意的吳勇智兄渺，從南到北缝龄，見多識廣。偶然的一次機會挂谍，他了解到加油站的配套便利店是現(xiàn)金流穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)叔壤，于是便萌生了收購便利店的想法。

本以為便利店不過是進貨口叙、賣貨的行當(dāng)炼绘，還能擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，所以在決定收購河北邢臺天天便利店的那一刻妄田，吳勇智沒有太多猶豫俺亮，如同每一位慕名零售跨界而來的創(chuàng)業(yè)者一樣驮捍。結(jié)果，這次貿(mào)然的闖入，讓他意外接下了一個“燙手山芋”，完全打破了本來的節(jié)奏與規(guī)劃券盅。

零售業(yè)的槃根錯節(jié)吞瞪，遠比吳勇智最初想象的更為復(fù)雜，“我之前完全沒想到零售行業(yè)的基礎(chǔ)這么薄弱镊折，尤其是便利行業(yè)。”吳勇智告訴品途創(chuàng)投記者色查，甚至，連提供績效考核堵漱、數(shù)據(jù)驅(qū)動的專業(yè)供應(yīng)商都無處可尋综慎。

對于連鎖便利店來說，哪怕是考績方式都相當(dāng)復(fù)雜勤庐，小時工示惊、高工班、跨天班愉镰、區(qū)域調(diào)動等等米罚，“但現(xiàn)在所有的考績軟件都滿足不了這個需求”，吳勇智無奈的講道丈探，便利行業(yè)最棘手的問題在于录择，每個環(huán)節(jié)都無法用花錢來解決問題，因為業(yè)內(nèi)根本就沒有可以提供這樣服務(wù)的公司碗降。

在便利行業(yè)隘竭，即便是業(yè)內(nèi)知名供應(yīng)商提供的ERP系統(tǒng)，也僅是PC時代的產(chǎn)物讼渊，無論是功能的設(shè)計思路還是產(chǎn)品的體驗感都十分落后于時代动看。吳勇智打了一個有趣的比方，“我們都知道Photoshop功能強大爪幻，但照片修的好不好完全取決于修圖人的水平菱皆；現(xiàn)在我們需要的是美圖秀秀，能夠直接給出結(jié)果挨稿〕鹎幔”

除了管理系統(tǒng)，店內(nèi)的安防攝像奶甘、動線規(guī)劃篷店、數(shù)據(jù)采集，以及最重要的貨品中短途運輸臭家，都亟需解決流程標準化的問題船庇。吳勇智不得不開始親自研發(fā)SaaS軟件吭产，但由于大數(shù)據(jù)架構(gòu)的難度實在太大，這個想法久久無法推行落地鸭轮。

兩年下來臣淤，吳勇智感慨道：“這是我從事的行業(yè)中最為復(fù)雜的一個，比房地產(chǎn)窃爷、比我們原來搞的綜合體復(fù)雜多了邑蒋！”

直到，他遇見了一個人按厘。

相見恨晚

時間倒退回2015年医吊。那時“風(fēng)口論”剛被提出，大批創(chuàng)業(yè)者瘋狂涌入O2O逐夢逮京，零售業(yè)的數(shù)據(jù)化思維也尚未被教育卿堂。沒人察覺到未來兩年即將到來的這場零售巨變，當(dāng)然懒棉，李思賢（品途創(chuàng)投注：超盟數(shù)據(jù)CEO）也沒有感知草描。

出生于商業(yè)世家的李思賢，本科就讀于清華大學(xué)的材料科學(xué)與工程專業(yè)策严，還拿下了工商管理的碩士學(xué)位穗慕。大學(xué)畢業(yè)后，李思賢進入了一家知名央企工作妻导，并組建了公司的銷售部逛绵，短短幾年，成為最年輕的副部長倔韭。

在很多人看來术浪，他應(yīng)該會在央企里逐漸升遷為高管。令人意外的是寿酌，他最終卻選擇回歸了家族生意胰苏。

李家的蜂蜜生意其實做得很大，在華東地區(qū)有著龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)份名。回歸家族生意后妓美，李思賢整日奔走在與采購部哥兒們的飯局上僵腺，希望能通過朋友關(guān)系獲取蜂蜜的動銷情況，幫助自家工廠制定蜂蜜的下一步生產(chǎn)策略壶栋。

然而每次花費大量時間成本辰如、金錢成本、溝通成本后贵试，換來的卻只是一個簡單的財務(wù)數(shù)據(jù)琉兜，至于銷量預(yù)測凯正、缺貨預(yù)警、促銷分析豌蟋、競爭狀況廊散、市場趨勢、消費者的偏好梧疲、畫像都無從得知允睹。在傳統(tǒng)生意人看來，這或許并不重要幌氮，但對于擁有工科缭受、商科學(xué)歷，講求嚴謹科學(xué)思維和現(xiàn)代管理的李思賢來說该互，這簡直難以忍受米者。

“什么樣的蜂蜜受歡迎？我是非常滯后才知道的宇智，導(dǎo)致我每次生產(chǎn)只能拍腦袋蔓搞、靠經(jīng)驗，沒有數(shù)據(jù)支持普筹“苊鳎”李思賢告訴品途創(chuàng)投記者，對于品牌商來說太防，了解消費者對產(chǎn)品的態(tài)度是極為重要的妻顶，尤其是快消品，如果產(chǎn)品不被消費者接受蜒车，導(dǎo)致大量囤貨和打折傾銷讳嘱，對品牌的影響是非常大的。

處于被動狀態(tài)的李思賢逐漸發(fā)現(xiàn)酿愧，當(dāng)時市場上根本就沒有解決這類問題的公司沥潭。親身體會，無疑更加堅定了他“解決數(shù)據(jù)化問題”的創(chuàng)業(yè)想法嬉挡。

2015年钝鸽，李思賢放下蜂蜜生意，轉(zhuǎn)身投入數(shù)據(jù)行業(yè)庞钢，創(chuàng)立了超盟數(shù)據(jù)拔恰。經(jīng)過真格基金徐小平的介紹，李思賢結(jié)識了美國UIUC計算機專業(yè)畢業(yè)的李健豪（品途創(chuàng)投注：超盟數(shù)據(jù)CTO）基括，兩個李氏80后便成為了超盟的初創(chuàng)搭檔颜懊。

李思賢當(dāng)時的想法是通過采集零售商業(yè)數(shù)據(jù)，為商家提供數(shù)據(jù)營銷解決方案。具體而言就是通過“數(shù)據(jù)收集河爹、數(shù)據(jù)分析匠璧、數(shù)據(jù)挖掘和最終決策”，來構(gòu)建零售企業(yè)在大數(shù)據(jù)時代下的完整閉環(huán)咸这。

想法還需落地夷恍。李思賢走訪了華潤萬家、大潤發(fā)炊苫、家樂福裁厅、華潤蘇果、正大超市等全國20家主流商超侨艾，與它們龐大體量不同的是执虹，即便是這些大型商超，也都只能提供最簡單的財務(wù)數(shù)據(jù)唠梨。

李思賢敏銳地察覺到袋励，縱使是巨無霸級別的主流商超，也正在陷入被動的境地当叭。它們宛如霸王龍茬故，渾然不知新時代已經(jīng)來臨——“以前是店里賣什么，大家就買什么蚁鳖，有了電商后磺芭，我們可以吃到世界上任何好吃的東西，而當(dāng)消費者的選擇性變多醉箕，對于生產(chǎn)廠的要求就會越來越高钾腺，只有生產(chǎn)消費者愛吃的東西，才能獲得消費者讥裤》虐簦”

當(dāng)商業(yè)變成以“消費者”為主導(dǎo)的模式后，每一環(huán)節(jié)如果純靠經(jīng)驗己英，顯然沒有說服力间螟，也不再具有持續(xù)性。走訪后损肛，李思賢更加確信數(shù)據(jù)挖掘?qū)O大提升零售業(yè)的效率厢破。

與此同時，吳勇智在邢臺經(jīng)營了一段時間便利店后治拿，也發(fā)現(xiàn)便利店是個極度依賴“后臺信息系統(tǒng)”和“物流配送體系”的業(yè)態(tài)摩泪。原因就在于，便利店的賣場雖小忍啤、品類卻多加勤，品類陳列面積雖小、周轉(zhuǎn)卻快同波。

這樣的業(yè)務(wù)特點決定它需要一個“全景式”的關(guān)系系統(tǒng)——首先管理層要能從后臺清晰捕獲每個門店的數(shù)據(jù)鳄梅，這樣才能將其分析出來，提供給執(zhí)行人員未檩；執(zhí)行人員再通過指引戴尸，對業(yè)務(wù)做出提升；回過頭冤狡，再看數(shù)據(jù)指引孙蒙，哪些是有問題的，再回饋悲雳、再重新提高挎峦，這是一個基本流程的搭建。

“大部分連反饋都做不到合瓢，這是行業(yè)現(xiàn)實坦胶。”吳勇智告訴品途創(chuàng)投記者晴楔，首先員工的專業(yè)技能存在不足顿苇，許多店長從高中畢業(yè)就開始工作，專業(yè)素質(zhì)水平有待提高税弃，無法要求每個環(huán)節(jié)的人都有“假設(shè)纪岁、分析、實施则果、反饋”的獨立思考能力幔翰。

人才培訓(xùn)是個漫長的過程，元璟資本合伙人劉毅然也曾表示短条，“即便是進入中國14年的7-Eleven导匣，開店的速度仍然保持在每年十幾家，拓店慢的主要原因之一茸时，就是因為需要人才的積累和儲備贡定。“

或許借助技術(shù)手段可都，來整體提高從業(yè)者的專業(yè)化水平更具可行性缓待。就在吳勇智一籌莫展的時候，中歐商學(xué)院的老同學(xué)楊浩涌和徐詩（品途創(chuàng)投注：山行資本合伙人）幫忙牽線搭橋渠牲，讓吳勇智認識了李思賢旋炒。兩人僅見了一面，便一拍即合签杈。

野蠻人來了

專注數(shù)據(jù)化挖掘的超盟瘫镇，非常精準的幫助天天便利解決了許多難題鼎兽。然而，世上無易事铣除，新技術(shù)的推行自然也沒有李思賢想象中的順利谚咬。

2017年，是零售業(yè)翻天覆地的一年尚粘。無數(shù)商超择卦、連鎖被卷入零售科技的戰(zhàn)爭之中，雖然地方老板們開始接受數(shù)據(jù)化經(jīng)營郎嫁，但卻忽視了員工們的接受程度秉继。

事實上，超盟也同樣走進了“想當(dāng)然”的誤區(qū)泽铛。李思賢對品途創(chuàng)投記者表示尚辑，“我原來對線下服務(wù)人員的想象太過理想化了，事實根本不是這樣盔腔。就拿‘環(huán)比數(shù)據(jù)’來說腌巾，我們可能覺得很簡單，但督導(dǎo)和店長卻很難懂铲觉，嘗試教育了很長時間后澈蝙，我們發(fā)現(xiàn)這條路根本不work∧煊模”

因此灯荧，年前的超盟也沒能閑著，程序猿們正忙于產(chǎn)品上線后的第n次迭代盐杂，希望能把系統(tǒng)做到更加簡單化逗载、智能化和傻瓜化，讓店內(nèi)員工看到后就可以直接落地執(zhí)行链烈，“傻瓜操作厉斟，直接看結(jié)果”。

培訓(xùn)員工使用系統(tǒng)雖難强衡，但也總算邁上了正軌擦秽。第n次迭代后的產(chǎn)品也和數(shù)據(jù)化經(jīng)營的觀念一樣，逐漸被行業(yè)所接受漩勤。

然而一開始感挥，行業(yè)卻是有所抵觸的。在超盟成立之初的2016年越败，推廣產(chǎn)品時所遇到的難題触幼，與今天相比可遠遠不止差了“數(shù)據(jù)化思維”這五個字那么簡單。

“最多的時候究飞，我一個地方拜訪了11次置谦√美穑”李思賢告訴品途創(chuàng)投記者，當(dāng)時地方零售業(yè)的數(shù)據(jù)化思維還沒有普及媒峡，地方的老板也沒有被教育筑累，都認為自己生意做的還不錯。中國零售業(yè)隨著經(jīng)濟發(fā)展快速膨脹丝蹭，2016年社會消費品零售總額突破33萬億元，其中線下占了84.5%坪蚁。

整個零售業(yè)都在跑馬圈地奔穿，縱使2016年電商交易額以同比25.5％的增速在上漲，也鮮有人會認為敏晤，線上將吞并線下巨頭和汪洋大海般的中小零售商贱田。李思賢和團隊就只能不斷拜訪、不斷挖掘問題嘴脾、不停給潛在客戶講解男摧，過程十分痛苦。

事實上译打，那些躍躍欲試的資本們耗拓，當(dāng)時也發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)零售業(yè)反應(yīng)的“遲鈍”和“固執(zhí)”。

遠鏡創(chuàng)投投資總監(jiān)金戈對品途創(chuàng)投說奏司，推行改造技術(shù)之所以會遇到這類難題乔询，原因還是在于“信息孤島化”——“線下零售與線上相比，最重要的問題在于大量數(shù)據(jù)還處于孤島化的狀態(tài)韵洋，每家店只有自己的運營數(shù)據(jù)竿刁，不了解社會周邊的變遷，對消費者的變化也不敏感搪缨，更沒有用戶在其他相關(guān)商戶的消費行為數(shù)據(jù)食拜，僅僅根據(jù)孤島化的單店數(shù)據(jù)，是無法快速洞察市場并作出反應(yīng)的副编「旱椋”

力合清源合伙人盧宇哲也對品途創(chuàng)投表示，“推行線下改造的最大難點痹届，就在于打破原來的傳統(tǒng)思維和運營模式惑惶。”

相對于很多“不了解社會周邊變遷”的同行短纵，吳勇智越是清醒带污，也就越為焦慮，“我花了很長的時間去和團隊溝通香到，最難的地方在于——是否能讓他們充分理解這件事情的重要性鱼冀，而不僅僅是照做我提出的要求报破，這就需要團隊能夠搭建一個完整的業(yè)務(wù)邏輯∏鳎”

然而充易，時代變遷并不會因為行業(yè)的自滿和不理解而手下留情，現(xiàn)實的情況是荸型，沖擊來得比想象中更快盹靴。

擁有著強大信息技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)巨頭，在搶盡線上流量瑞妇、收割完線上紅利后稿静，轉(zhuǎn)身盯上了線下流量。原本打算關(guān)起門來過安穩(wěn)日子的線下商超赫然發(fā)現(xiàn)辕狰，挾巨資和技術(shù)而來的巨頭們已經(jīng)兵臨城下改备，然而自己已無兵可守。

在商超的生態(tài)鏈里蔓倍，只有供應(yīng)商悬钳、倉儲和促銷員等低技術(shù)崗位，從業(yè)者們也習(xí)慣了傳統(tǒng)的運作模式偶翅。此時默勾，面對有著諸多互聯(lián)網(wǎng)工具的線上巨頭，他們無資本聚谁、更無技術(shù)和資源抵抗灾测。

“兵敗如山倒”是意料之中。一年間垦巴，騰訊宣布入股永輝超市媳搪，并雙雙入股家樂福；阿里宣布以224億港元收購高鑫零售股權(quán)骤宣，同時擁有歐尚和大潤發(fā)兩大零售品牌秦爆。曾經(jīng)業(yè)內(nèi)被無比仰望的零售帝國，頃刻間就繳械投降憔披。寒意涌向了整個零售業(yè)態(tài)等限，正如大潤發(fā)前董事長黃明端感慨而言，“我贏得了對手芬膝，卻輸給了時代望门。”

短短一年锰霜，線下大型商超被互聯(lián)網(wǎng)巨頭瓜分殆盡筹误，整個行業(yè)都震撼了。尚有獨立之身的零售商們都意識到癣缅，再不變厨剪，就死了哄酝。

協(xié)同者

在這場混戰(zhàn)之中，超盟數(shù)據(jù)聰明的避開巨頭鋒芒祷膳，選擇了更適合自身的打法——集中火力改造線下三陶衅、四線中小型連鎖便利店。

截止目前直晨，超盟的BI輔助決策平臺已經(jīng)覆蓋了中國18%連鎖便利店搀军，與北京、重慶勇皇、廣東罩句、福建、河北儒士、江蘇、山東檩坚、內(nèi)蒙古着撩、陜西、山西等逾1萬家門店展開合作匾委，每天監(jiān)控千萬級人次的交易數(shù)據(jù)拖叙。

天天便利自從和超盟數(shù)據(jù)合作以來，人員架構(gòu)做了精減和調(diào)整——從原來20個督導(dǎo)減至12個督導(dǎo)赂乐，從原來一個督導(dǎo)分管7薯鳍、8家門店，到現(xiàn)在一個督導(dǎo)分管15-20家門店挨措⊥诼耍“最重要的是解決了流程標準化和全景式管理的問題”，吳勇智對品途創(chuàng)投表示浅役。

那么斩松，超盟數(shù)據(jù)是如何來實現(xiàn)這種賦能和改造的呢？簡單而言觉既，通過對連鎖便利店的全量數(shù)據(jù)及大量外部數(shù)據(jù)的分析惧盹，基于不同的決策場景，幫助店內(nèi)的店長瞪讼、督導(dǎo)钧椰、采購、運營總監(jiān)以及老板提高決策水平符欠。

就店長來說嫡霞，他們的日常工作是擺貨、理貨希柿、訂貨秒际，而最高頻的決策場景是訂貨悬赏。傳統(tǒng)便利店的訂貨流程需要先盤查門店庫存，從而挑出斷貨商品娄徊。

李思賢對品途創(chuàng)投記者表示闽颇，這其中有兩件事情不可控：“第一是人的經(jīng)驗，店內(nèi)貨品太多寄锐，想要準確找到即將斷貨的商品很難兵多，所以經(jīng)常會漏訂；第二是訂多少橄仆？原來這件事情純憑經(jīng)驗剩膘，只有店長經(jīng)驗好，便利店才不至于斷貨盆顾。但如果智能化數(shù)據(jù)能夠幫助門店預(yù)測下周銷量怠褐，那么訂貨就有了可靠的依據(jù)∧埽”

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注：品類管理ABC圖

相應(yīng)的奈懒，巡店督導(dǎo)最高頻的場景是逛店。李思賢對品途創(chuàng)投表示宪巨，“原來都是亂逛磷杏，現(xiàn)在有數(shù)據(jù)告訴他應(yīng)該逛什么，檢查哪些東西捏卓，那么督導(dǎo)就可以把他的工作任務(wù)分配并落實下去极祸。”

對于運營總監(jiān)來說怠晴，原來最高頻的任務(wù)是分配遥金，通過逛店發(fā)現(xiàn)問題后告訴督導(dǎo)，但在沒有數(shù)據(jù)支持的情況下會十分茫然蒜田√妫“擁有數(shù)據(jù)分析后，就可以讓運營總監(jiān)清晰看到物邑，在管轄區(qū)域的哪些店溜哮、哪些品、哪些區(qū)域是有問題的色解，并且可以分析出整改方案茂嗓。”李思賢表示科阎。

注：連鎖門店數(shù)據(jù)監(jiān)控分析圖

雖然超盟的大部分產(chǎn)品還在研發(fā)之中述吸，但至少在SKU（庫存量）被嚴密監(jiān)測的情況下，BI(商業(yè)智能)的應(yīng)用確實幫助到一批和天天便利店面臨狀況相似的連鎖店，并解決了一些原本無解的問題蝌矛。

然而道批，李思賢和超盟的目標遠不止于此。根據(jù)“口碑”聯(lián)合CBNData發(fā)布的《2017線下零售新生態(tài)報告》顯示入撒，雖然線下仍是零售的主力陣地隆豹，但不同渠道已明顯有著不同表現(xiàn)：大賣場渠道整體銷售額逐年下降，小而美的便利店渠道銷售額占比逐年上升茅逮，至2016年璃赡，已貢獻快消品整體渠道4.4%的銷售額。對于品牌商來說献雅，根據(jù)線下市場演變碉考，平衡不同的渠道戰(zhàn)略，變得至關(guān)重要挺身。

創(chuàng)業(yè)之初侯谁，原本經(jīng)營過蜂蜜品牌的李思賢，太了解品牌方對于數(shù)據(jù)的渴望章钾，因此超盟想要解決的不止便利店這一端的痛點和需求墙贱。“門店提升，供應(yīng)商不提升也完蛋伍玖∧厶担”李思賢對記者坦言剿吻，“店里的情況要讓品牌商知道窍箍，這才是我最終想做的事情，只有把這個鏈條打通丽旅，才能讓數(shù)據(jù)智能和數(shù)據(jù)協(xié)同椰棘。”

想做連接與協(xié)同榄笙，首先就要通過對便利店內(nèi)“斷貨數(shù)據(jù)”進行挖掘邪狞，來建立貨品供應(yīng)商和便利店的連接，當(dāng)數(shù)據(jù)分享平臺建立起來以后茅撞，供應(yīng)商和店面可以協(xié)同帆卓，便能夠提升所有人員的工作效率和采、供貨的精準度米丘。

同樣剑令，品牌方也可以了解店內(nèi)的銷售和庫存情況。對于擁有地推能力和經(jīng)銷商體系的大品牌來說拄查，超盟更多的價值在于幫助打通數(shù)據(jù)吁津，讓品牌方能夠清晰知曉每個店內(nèi)的動銷情況；對于小品牌來說堕扶，超盟更多是提供渠道價值碍脏，通過數(shù)據(jù)分析和“智能選品”推送梭依，將小品牌推薦到合適的店面售賣。

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注：新品推薦圖

“所以我們在做的還是解決信息不對稱的問題——讓店方知道如何采購典尾，供貨方知道如何供貨役拴，品牌方知道如何生產(chǎn)。零售的整個鏈條想要高效運作急黎，必須要解決這個問題扎狱，只是我們針對不同角色，去提供不一樣的服務(wù)勃教∮倩鳎”李思賢解釋道。

除了對產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)據(jù)挖掘外故源，在縱向方面污抬，李思賢認為不同維度采集到的數(shù)據(jù)也可以相互協(xié)同。

李思賢解釋到绳军，“比如有廣東印机、山東和山西的三家店，通過數(shù)據(jù)分析這三家店面非常相似门驾，而二三線的消費群體也普遍相似射赛，在這邊賣得好，就可以協(xié)同到另一邊奶是，中間雖然跨了很大區(qū)域楣责，但也可以相互賦予參考價值∧羯常”

養(yǎng)蜂人

線下零售業(yè)的改造正蓄勢待發(fā)秆麸，也沒人能逃過時代的洪流。

正如李思賢在接受品途創(chuàng)投采訪時所畫出的商業(yè)藍圖一樣——身處巨變之下及汉，不論是品牌商沮趣、供應(yīng)商還是便利店，都無法再關(guān)起門來過日子坷随。即便是吳勇智曾經(jīng)從事過的地產(chǎn)行業(yè)房铭，在融資收緊、巨頭強者更強的時代之下温眉，已無多少區(qū)域是中小地產(chǎn)商的空間缸匪。

相應(yīng)的，便利店行業(yè)是接受賦能新生芍殖，還是拒絕改造守舊豪嗽，僅在一念之間，生死也在此一念間。而活下來的那些玩家龟梦，又會以什么樣的面貌和姿態(tài)存在呢隐锭？

山行資本創(chuàng)始合伙人徐詩對品途創(chuàng)投表示，最后勝出的公司至少要具備4個特征——“首先计贰，企業(yè)創(chuàng)始人要深諳零售之道钦睡，對零售及其供應(yīng)鏈整合都認知深刻；其次躁倒，有大零售產(chǎn)業(yè)背書荞怒，或者說互聯(lián)網(wǎng)巨頭玩家支撐的；再次秧秉，他們能在現(xiàn)有的模式上褐桌，將科技創(chuàng)新應(yīng)用的恰到好處，做到真正的科技賦能零售象迎；最后荧嵌，一定不能改變零售的本質(zhì)，即不斷滿足消費者需求砾淌，提供更好的商品及服務(wù)啦撮，這是基礎(chǔ)，也是最為重要的汪厨≡叽海”

不論是互聯(lián)網(wǎng)巨頭、大型商超劫乱、還是中小連鎖便利织中，零售業(yè)的致勝之道“離不開高效的供應(yīng)鏈管理、有效地選品要拂、頻繁地上新抠璃，而這一切都需要扎實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)分析作為支撐站楚⊥讯瑁”遠鏡創(chuàng)投金戈說。

未來窿春，是巨頭林立的時代拉一。超盟正在做的，就是幫助傳統(tǒng)零售業(yè)撕開一個口子旧乞，殺出血路贏得新生蔚润。等待吳勇智和李思賢、超盟和它的伙伴們的尺栖，是一場劇烈的變革嫡纠，誰也沒有退路。

正如蜜蜂和它們的養(yǎng)蜂人，寒冬之際除盏，正等待春暖花開之時叉橱。

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