百事公司之前是一家多元化發(fā)展的公司，他們不僅做飲料還做餐廳撩满、休閑食品蜒程。因?yàn)槿狈劢梗偈略陲嬃蠘I(yè)務(wù)上競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)聚焦飲料的可口可樂(lè)伺帘，在餐廳業(yè)務(wù)上競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)聚焦餐廳的麥當(dāng)勞昭躺。
針對(duì)百事公司這個(gè)情況，艾.里斯在他1996年出版的《聚焦》一書(shū)中伪嫁，提出了一個(gè)解決方案：：將必勝客领炫、塔可鐘、KFC和其他百事餐廳分拆為一家獨(dú)立公司张咳。樂(lè)事也應(yīng)該賣(mài)掉或分拆帝洪，以籌集可樂(lè)大戰(zhàn)所需的資金。讓百事公司聚焦于飲料業(yè)務(wù)脚猾，并消除了冷飲機(jī)市場(chǎng)障礙葱峡。
1997年10月百事公司作出了重大戰(zhàn)略調(diào)整，將擁有必勝客龙助、肯德基和Taco Bell的餐廳從公司分離出去砰奕，使之成為一家獨(dú)立的上市公司，即百勝全球公司。1999年军援，百事公司將其百事可樂(lè)罐裝集團(tuán)（PBG）分離上市仅淑，以便集中精力進(jìn)行品牌建設(shè)和品牌營(yíng)銷(xiāo)。
實(shí)現(xiàn)聚焦后盖溺，百事公司能夠輕易從可口可樂(lè)手中奪取美國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)領(lǐng)先地位嗎漓糙？艾.里斯認(rèn)為，不一定烘嘱，這非常難昆禽。但至少可以通過(guò)聚焦策略認(rèn)清形勢(shì)。它讓百事公司可以集中所有資源為了一個(gè)目標(biāo)（市場(chǎng)領(lǐng)先地位）在一個(gè)國(guó)家（美國(guó)）對(duì)付一個(gè)敵人（可口可樂(lè)）蝇庭∽肀睿可樂(lè)被視為一種美國(guó)產(chǎn)品。只要獲得了美國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位哮内，百事公司就可以參與全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)盗棵。首先征服美國(guó)市場(chǎng)，然后征服全球市場(chǎng)北发。這就是聚焦的目的纹因。
現(xiàn)在，可口可樂(lè)公司是全球最大的飲料公司琳拨，擁有全球48%市場(chǎng)占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)（可口可樂(lè)排名第一瞭恰，百事可樂(lè)第二，低熱量可口可樂(lè)第三）狱庇。在美國(guó)排名第一的可樂(lè)品牌還是可口可樂(lè)惊畏，它取得了超過(guò)40%的市場(chǎng)占有率。如艾.里斯所說(shuō)密任，百事取得第一的地位非常難颜启，但是聚焦后的百事終究穩(wěn)拿第二的地位。我想浪讳，百事倘若不聚焦的話(huà)缰盏，現(xiàn)如今可能連第二的地位都拿不到。
聚焦品類(lèi)不一定讓你獲得第一的地位驻债，但起碼會(huì)讓你拿到第二的地位乳规。不過(guò)，如果你沒(méi)有遇到聚焦同一品類(lèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話(huà)合呐，那么獲得第一的地位就會(huì)比較容易暮的。就像可口可樂(lè)，當(dāng)他聚焦飲料的時(shí)候淌实，沒(méi)有聚焦飲料的對(duì)手冻辩，所以他輕而易舉的占據(jù)了品類(lèi)第一猖腕。即使后面百事聚焦于飲料一起競(jìng)爭(zhēng)，也很難撼動(dòng)他第一的地位恨闪，因?yàn)樗呀?jīng)在用戶(hù)心智中占據(jù)了第一的位置倘感。當(dāng)然，如果可口可樂(lè)搞多元化發(fā)展失去聚焦咙咽，而百事高度聚焦于飲料的話(huà)老玛，百事獲得第一的地位就比較容易了。
