改革開放30年，中國經(jīng)濟無數(shù)次被比喻成“泡沫”嗅绸。一路看來脾猛，接受“泡沫”的樂觀者都贏了。拒絕泡沫的悲觀者帶著他們的“有限理性”鱼鸠，都成了批判者或失敗者猛拴。

中國企業(yè)家前仆后繼30年，五年一代英雄豪杰蚀狰∮淅ィ回首看去，善于多元化發(fā)展麻蹋、不斷開疆擴土的企業(yè)家大都做大做強跛溉。傳統(tǒng)認識中“專注”的人，很少產(chǎn)生“泡沫”的實干家扮授，包括家電行業(yè)的多個偶像級大佬芳室，都沒能創(chuàng)造嶄新的高度。

人們對于“泡沫”的擔憂刹勃，往往來自于對“泡泡”的恐懼堪侯。泡泡是在固定量的肥皂水里，無限地填充空氣荔仁，越吹越大伍宦，越吹越下沉芽死，吹到最后就爆了。所以雹拄，“泡泡”是一定會破滅的收奔。

企業(yè)戰(zhàn)略中的“泡泡”往往來源于人性的貪婪掌呜、對現(xiàn)實評估缺少理性滓玖、空洞地通過外力改變形態(tài)，最后經(jīng)不起市場的檢驗质蕉，一定會崩潰势篡。企業(yè)家要對“吹泡泡”的行為保持天生的警惕。

“泡沫”和“泡泡”有本質(zhì)的不同模暗。

泡沫是由無數(shù)個小的氣泡組成禁悠，他們定性定量地堆積在一起，相互擠壓或結(jié)合兑宇，既不會飛起來碍侦，也不會沉下去。泡沫從機體最有生命力的源頭處獲取能量隶糕，不斷地出生瓷产、合并和消亡。

泡沫普遍存在枚驻，但大部分都是健康的濒旦。

對“健康泡沫”的研究和管理，是目前企業(yè)管理領(lǐng)域最急需的理論體系再登，也是可以支撐企業(yè)家商業(yè)決斷的重要思維尔邓。

“有泡沫”的好企業(yè)

最近幾年，我們見過很多“有泡沫”的企業(yè)锉矢，比較典型的有這么幾類：

第一類是頻繁收購的上市公司：比較典型的是藍色光標梯嗽。從2010年上市到2014年四年間，藍色光標已成為A股出名的“并購機器”沽损，公司累計收購18個公司慷荔，主要為廣告、金融服務(wù)缠俺、軟件等公司显晶，涉及資金39.28億元。

第二類是估值爆炸性增長的企業(yè)：最典型的就是小米了壹士。小米創(chuàng)業(yè)多年磷雇，產(chǎn)品從手機到電視到手環(huán)等。還有很多創(chuàng)業(yè)公司躏救，比如“瘋狂老師”唯笙，號稱在騰訊投資之前的幾個月里螟蒸，估值從1000萬人民幣上升到幾億。

第三類是業(yè)績飛速發(fā)展的企業(yè)：這種企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)金融崩掘、P2P理財七嫌、在線旅游等領(lǐng)域非常普遍。很多公司一年做到幾個億幾十億的流水苞慢。還有類似酒仙網(wǎng)這種企業(yè)诵原，每年凈虧損幾億，但是依然在燒錢狂飆挽放。

這幾種企業(yè)在普通的管理者眼中绍赛，都是比較激進的代表。我們比較容易理解的企業(yè)成長方式是10年磨一劍辑畦，甚至30年磨一劍吗蚌，在某個領(lǐng)域成為絕對的霸主，進而成為現(xiàn)金流健康的上市公司纯出。

誠然蚯妇，做一個穩(wěn)健的百年企業(yè)沒什么不好，甚至像老干媽一樣成為一個每年幾億純利潤的非上市公司也是很值得企業(yè)家驕傲的一件事暂筝。不過箩言，從目前的商業(yè)競爭來看，生態(tài)系統(tǒng)的競爭已經(jīng)成為企業(yè)的一個重要戰(zhàn)略趨勢乖杠，我們不應(yīng)該因為害怕“健康泡沫”而失去迅速發(fā)展的機會分扎。

健康泡沫管理要素

在討論健康泡沫管理的要素之前，我們先來定義一下“健康泡沫”是什么胧洒。筆者認為畏吓，健康泡沫即指：高速成長的中大型企業(yè)，根據(jù)公司核心競爭力戰(zhàn)略延展的需要卫漫，以生態(tài)構(gòu)建的思維菲饼，通過戰(zhàn)略投資、獨立業(yè)務(wù)單元試錯列赎、前瞻性營銷或跨越式發(fā)展宏悦，打破穩(wěn)定的平緩發(fā)展結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)邊界，圍繞主戰(zhàn)略的多元化開展的泡沫式擴張包吝。

下面饼煞，筆者將結(jié)合“健康泡沫”市值管理系統(tǒng)的模型，詳細分析健康泡沫管理的幾大要素诗越∽┣疲“健康泡沫”市值管理系統(tǒng)模型如圖1。

這個模型的主要作用是幫助企業(yè)家識別公司“泡沫”的健康度嚷狞。如“泡沫”尚屬健康块促，企業(yè)就可以義無反顧地創(chuàng)造“泡沫”和飛速發(fā)展荣堰。

一般泡沫的特征包括圖1模型里展示的四條指標，分別對應(yīng)“健康泡沫管理要素”的四個方面：活力源竭翠、成長動力振坚、體積對比和穩(wěn)定性。更通俗的說法應(yīng)該是：當企業(yè)在飛速發(fā)展和多元化的時候斋扰，第一要確認這種“泡沫”是否是企業(yè)自身的合理需求渡八，并且是真實業(yè)務(wù)活力所帶來的推動力；第二看這種推動力是由企業(yè)的單個要素突破帶來的褥实，還是系統(tǒng)性的商業(yè)邏輯導致呀狼，也就是說裂允，某些不確定外部要素可能會帶來企業(yè)某個點迅速爆發(fā)损离，但是缺少系統(tǒng)性支撐，最后可能只是曇花一現(xiàn)的亮點绝编；第三看是否每一個泡沫都圍繞公司的核心戰(zhàn)略進行合理布局僻澎，即“內(nèi)部體積”和“外部體積”的對比。我們把公司內(nèi)生性能力的展示看做“內(nèi)部體積”十饥，把公司外延的拓展看做“外部體積”窟勃。如果企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營沒有突破，但是投資收益或者資金理財收益迅速膨脹逗堵，這并不是一個健康的泡沫秉氧；第四點，需要評估企業(yè)的穩(wěn)定性蜒秤。拿泡沫舉例汁咏，如果企業(yè)每一個泡沫都有破滅的風險，系統(tǒng)穩(wěn)定性低于50%作媚，那么整個系統(tǒng)都是不健康的攘滩，“健康泡沫”無從談起。

如果能做到以上四點纸泡，這樣的泡沫管理就是健康的漂问。在這樣的狀態(tài)中，企業(yè)就可以在發(fā)展過程中保持核心競爭力女揭，在發(fā)展中還會不斷出現(xiàn)新的驚喜蚤假。很多成功企業(yè)的CEO都是這樣保持著開放的胸懷，不斷在泡沫試錯的過程中吧兔，優(yōu)化自己的企業(yè)戰(zhàn)略磷仰。一個耳熟能詳?shù)睦幼钅苷f明“健康泡沫”的特質(zhì)和布局，以騰訊馬化騰和張小龍對微信的布局舉例：張小龍主導的微信戰(zhàn)略沒有迎合大眾對于微信迅速膨脹式突破的普遍訴求掩驱，他很穩(wěn)健地提高微信作為下一代即時通信工具的“活力源”芒划，無數(shù)個細節(jié)的推敲讓微信越來越好用冬竟，微信得以在全世界范圍內(nèi)穩(wěn)健擴張。正如德魯克所言民逼，一個管理優(yōu)秀的公司并沒有太多激動人心的事情發(fā)生泵殴。微信是典型的系統(tǒng)性組合推動。慢慢地人們發(fā)現(xiàn)：微博拼苍、**笑诅、聯(lián)眾游戲、電商疮鲫、可穿戴設(shè)備等元素都系統(tǒng)性地加入微信的布局吆你，這是一個非常有格局的戰(zhàn)略延伸。在“健康泡沫”的拓展中俊犯，微信始終堅持即時通信的主業(yè)妇多，很多影響溝通的創(chuàng)新都被張小龍無情封殺了（比如很多朋友圈游戲等），語音燕侠、視頻通話者祖、小視頻、訂閱號這些主要的“內(nèi)部體積”始終在不斷優(yōu)化和推動绢彤，和通信社交相關(guān)的功能一定要占據(jù)超過50%的功能模塊七问。以上深入淺出的布局，謹慎踏實的推進茫舶，讓微信真正潛移默化地通過“健康泡沫”成為一代霸主械巡。

“健康泡沫”沒有泡泡那么絢爛，但是一定比“泡泡”堅韌而長久饶氏，無論“泡泡”能承載多少的光芒和榮耀讥耗，但是“健康泡沫”才是企業(yè)瑰麗商業(yè)戰(zhàn)略的勝利之花。

反之嚷往，“吹泡泡”是從單一一個點極大地放大價值葛账，不斷無序膨脹，以及沒有客觀指標不斷地強化和暗示皮仁。這樣都會導致“吹泡泡”的有害戰(zhàn)略出現(xiàn)籍琳。

一個有活力的“健康泡沫戰(zhàn)略”首先應(yīng)該是有公司核心競爭力的強大保障，這就是“活力源”贷祈；其次趋急，公司有系統(tǒng)性的戰(zhàn)略縱深；再次势誊，體量和核心競爭力不要偏差太大呜达。這里可以用很多指標來衡量，比如銷售額和利潤等粟耻；最后查近，就是要把握企業(yè)的穩(wěn)定性眉踱。

沒有泡沫的企業(yè)將走向衰敗

索尼是沒有泡沫的失敗公司的典型代表。2000年霜威，索尼的最高市值達到1250億美元谈喳，但到2014年，其最低市值曾下降到180億美元左右戈泼，2015年也是一路狂跌婿禽。這家公司曾經(jīng)無比輝煌，近幾年卻基本銷聲匿跡大猛。表面看扭倾，索尼的戰(zhàn)略沒有什么大的問題，一如既往地專注消費電子產(chǎn)品挽绩，一如既往地追求品質(zhì)膛壹。但是在蘋果手機等智能手機的間接影響下，索尼最終日薄西山琼牧。索尼的沒落也驗證了那句話——企業(yè)真正的敵人往往在行業(yè)之外恢筝。

通過索尼的案例哀卫，我們很難用“健康泡沫”這四個字完全闡述他們的成功或失敗巨坊，但從他們的案例中可以得出的結(jié)論是——我們傳統(tǒng)思維里穩(wěn)健和專注的公司，在更加深刻和跨界的競爭中此改，往往會輸給擁有“健康泡沫”趾撵、有活力且激進的公司。

相反共啃，沒有“健康泡沫”的公司占调，容易把力量聚焦在一個“吹泡泡”的思維里。從人性的角度看移剪，也很容易理解究珊，限制了企業(yè)“健康泡沫”的擴張需求，很容易陷入“吹泡泡”的進取邏輯纵苛。

這可能和《定位》這種管理培訓教材所倡導的理論有一些違背剿涮。但是，上市公司級別的競爭攻人，一定不是所謂選品類定位那么簡單取试，而是一個系統(tǒng)的健康機制的競爭。

如果說你的企業(yè)輸給了競爭對手怀吻，在資本市場上看瞬浓，你的企業(yè)一定是一個缺少故事的僵化的企業(yè)。

開啟企業(yè)“大市值”戰(zhàn)略

上市公司應(yīng)通過“健康泡沫”的思維蓬坡，在資本市場上展現(xiàn)企業(yè)的活力猿棉，進而完成公司市值的快速進化磅叛。

特別是在中國這種非注冊制的資本市場，上市公司意味著有很多獨有的社會資源萨赁，并且已經(jīng)在競爭中獲得優(yōu)勢地位宪躯，放大優(yōu)勢地位需要更有進取心和想象力。

拉姆·查蘭先生（《執(zhí)行》《管理者的八項核心技能》等管理暢銷書作者）有這樣一段話：“大企業(yè)都是從小成長起來的位迂，創(chuàng)業(yè)企業(yè)會遇到很多問題访雪。首先，現(xiàn)金流都是不夠的掂林；其次臣缀，小企業(yè)并不知道自己能給客戶提供的價值定位是不是客戶真正想要的；另外泻帮，如果市場有這樣的需求精置，市場規(guī)模是不是足夠大。對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說锣杂，更多是一種試錯的模式脂倦，不斷地嘗試，看看哪些是既有潛力元莫，又是客戶真正需要的赖阻。如果屢試不能成功，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可能就到此為止踱蠢，如果成功了就會很快地成長火欧。”

查蘭先生對企業(yè)的“試錯”給予非常高的戰(zhàn)略地位茎截。借鑒這個思考苇侵，我們也可以把“健康泡沫”看成是企業(yè)“戰(zhàn)略試錯”的一種布局。

另外企锌，中國經(jīng)濟和成熟的美國經(jīng)濟仍然有很大差別榆浓。中國經(jīng)濟擁有更大、更強的擴張性活力撕攒，目前陡鹃，中國在互聯(lián)網(wǎng)金融、移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新打却，甚至工業(yè)4.0都比美國發(fā)展得更快速杉适、更活躍。

有進取心的CEO和上市公司的高管們柳击，如果錯過了這個屬于中國人的偉大時代猿推，沒有“健康泡沫”的進取心，在激烈的競爭中，很難成為笑到最后的“大市值”英雄蹬叭。

你不跟隨“大市值”的時代藕咏，競爭對手可能會跟隨。在資本市場上秽五，如果你永遠是健康的小個子孽查，可能很難擺脫被并購的命運。

你愿意做沒有泡沫的小個子，還是希望成為“大市值”時代的英雄？

這個回答旨袒，關(guān)乎你自己，和很多人答朋。

PM圈子—項目經(jīng)理牛人聚集地轉(zhuǎn)載