歲末年初，又是總結(jié)工作镊绪，規(guī)劃未來的高峰匀伏。想必這個(gè)說法大家不陌生:在落實(shí)**理念上有差距，戰(zhàn)略執(zhí)行不到位蝴韭。
看樣子够颠，這是很多人心中的痛，那我們來看看被譽(yù)為世界第一CEO的杰克·韋爾奇榄鉴，在他的自傳中告訴我們是怎樣抓戰(zhàn)略落地的履磨。
六西格瑪是1995年GE一次員工調(diào)查時(shí)的突發(fā)奇想，韋爾奇敏銳的掌握到了這一信息庆尘。他立刻安排人員進(jìn)行了成本效益分析剃诅，證明實(shí)施六西格瑪可以為GE節(jié)省70到100億美元，這相當(dāng)于銷售收入的10％～15％驶忌。
1996年1月矛辕，GE開始實(shí)施六西格瑪戰(zhàn)略。到1997年GE的六西格瑪項(xiàng)目就由96年的3000個(gè)上升到了6000個(gè)付魔，實(shí)現(xiàn)了3.2億美元的生產(chǎn)率收入和利潤如筛。1998年，六西格瑪項(xiàng)目為GE節(jié)省了7.5億美元的投資抒抬，并于第二年節(jié)省15億美元。
如此驚人的速度與業(yè)績(jī)晤柄，韋爾奇是怎么讓六西格瑪快速落地發(fā)揮作用的呢擦剑？
韋爾奇身體力行，大力鼓吹
韋爾奇說：“不論理念來自哪里芥颈，我總是熱情洋溢追隨著每一種理念惠勒，幾乎到了狂熱發(fā)瘋的地步∨揽樱”看六西格瑪?shù)耐菩袣v程就知道韋爾奇所言非虛纠屋。
這里舉兩個(gè)例子。
GE的高級(jí)管理委員會(huì)（CEC）會(huì)議盾计，是GE的最高決策會(huì)議售担，95年6月的會(huì)議，韋爾奇專門請(qǐng)了拉里博西迪來討論六西格瑪問題署辉。恰恰當(dāng)時(shí)韋爾奇心臟病突發(fā)族铆，動(dòng)了手術(shù)，不能與會(huì)哭尝。博西迪是GE的前副董事長哥攘，他擔(dān)心會(huì)造成韋爾奇靠邊，他又回到ge的印象，提出不參加會(huì)議逝淹。但韋爾奇認(rèn)為六西格瑪?shù)耐菩幸豢桃膊荒艿雀ⅲ┪鞯鲜顷U述六西格瑪戰(zhàn)略，能給他施以援手的最佳人選栅葡，所以他還是堅(jiān)持要博西迪來進(jìn)行展示說明茉兰。在某種程度上講，韋爾奇把自己的職業(yè)生涯都?jí)荷先チ恕?/p>
有一次妥畏，核業(yè)務(wù)部門推薦提拔了一名高管邦邦，但在推薦中沒有說清其六西格瑪方面的背景。韋爾奇要求人力部門立刻召喚該人飛到總部進(jìn)行審查醉蚁，確認(rèn)他堅(jiān)定支持六西格瑪后才通過任命燃辖。
不換思想就換人，把最優(yōu)秀的主管放到推廣前線
95年10月网棍，在年度的公司官員會(huì)上黔龟，韋爾奇請(qǐng)來了六西格瑪專家，前摩托羅拉經(jīng)理米克爾哈里滥玷，用了整整4個(gè)小時(shí)時(shí)間向公司核心層人員傳輸六西格瑪理念氏身。韋爾奇強(qiáng)調(diào)：“這個(gè)房間所有的人都必須帶頭抓質(zhì)量。這個(gè)問題是沒有投機(jī)可言的惑畴〉靶溃”
話雖如此，六西格瑪?shù)耐菩幸膊皇且环L(fēng)順的如贷，韋爾奇回憶到：“一開始陷虎，只有四分之一或二分之一的‘黑帶‘候選人是最好的、最聰明的杠袱，而剩下的都是蒙事的”
中國有句古話叫：兵熊熊一個(gè)尚猿，將熊熊一窩。無疑楣富，韋爾奇也是這個(gè)理念凿掂，所以他反復(fù)強(qiáng)調(diào)，六西格瑪必須要由最出色的人負(fù)責(zé)纹蝴。在這點(diǎn)上韋爾奇非常執(zhí)著庄萎，堅(jiān)持不考慮讓在1998年底之前沒有受過至少六西格瑪“綠帶”培訓(xùn)的人擔(dān)任管理職務(wù)。
在六西格瑪計(jì)劃中塘安，跟蹤檢查是基本要求惨恭，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目都要安排財(cái)務(wù)分析師進(jìn)行驗(yàn)證。領(lǐng)導(dǎo)人員的雇傭升遷都要和六西格瑪掛上鉤
GE金融服務(wù)集團(tuán)的六西格瑪在96年的經(jīng)營戰(zhàn)略審查會(huì)上接受審查時(shí)耙旦，沒有任何進(jìn)展脱羡。集團(tuán)的六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)即就被撤換萝究。
建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，鞭策員工自覺跟上六西格瑪?shù)牟椒?/h4>
GE一開始就要求各個(gè)業(yè)務(wù)公司的CEO锉罐，把各自最好的下屬變?yōu)榱鞲瘳旑I(lǐng)導(dǎo)人帆竹。
為此，韋爾奇調(diào)整了整個(gè)公司的獎(jiǎng)懲計(jì)劃：獎(jiǎng)勵(lì)的60％取決于財(cái)務(wù)成果脓规，40％取決于六西格瑪成果栽连。96年2月份，GE把大部分贈(zèng)送性股票期權(quán)發(fā)給了參加“黑帶”培訓(xùn)的員工侨舆。
這下在GE公司可炸開了鍋秒紧，很多人給韋爾奇打電話，韋爾奇的答復(fù)是：“你只應(yīng)該把最好的員工放到六西格瑪計(jì)劃里去挨下，然后給他們期權(quán)熔恢。我沒有更多的期權(quán)給你了〕舭剩”
這下大家都明白了叙淌，必須要在六西格瑪中表現(xiàn)出自己的最佳才能，才有“好果子”吃愁铺。
馬上鹰霍，每一個(gè)企業(yè)都產(chǎn)生了“黑帶”級(jí)項(xiàng)目，提高了呼叫中心的回復(fù)率茵乱，增強(qiáng)了工廠的銷售能力茂洒，減少了開單失誤和庫存數(shù)量。
強(qiáng)力培訓(xùn)瓶竭，讓員工充分掌握六西格瑪方法
在這方面督勺，韋爾奇可以說是不惜血本。對(duì)決定擔(dān)任六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)人的管理人員在验，把他們從現(xiàn)有崗位上撤下來，安排兩年的項(xiàng)目任務(wù)堵未，使他們能夠達(dá)到六西格瑪中的“黑帶”水平腋舌。GE還培訓(xùn)了數(shù)千名的“綠帶”級(jí)人員，通過10天的培訓(xùn)渗蟹，掌握六西格瑪原理以及在日常環(huán)境中解決問題的方式方法块饺。
在六西格瑪啟動(dòng)的第一年，GE共培訓(xùn)了3萬名員工雌芽，投入了2億美元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)授艰。
2000年，GE的高級(jí)管理人員中有15％經(jīng)過了“黑帶”級(jí)培訓(xùn)世落，到2003年淮腾，這個(gè)數(shù)字可以達(dá)到40％。
設(shè)立強(qiáng)力崗位和機(jī)構(gòu)，將六西格瑪經(jīng)驗(yàn)講授傳播到底
決定啟動(dòng)六西格瑪后谷朝，韋爾奇立刻任命了一個(gè)六西格瑪?shù)慕K身負(fù)責(zé)人洲押，負(fù)責(zé)將公司的熱情轉(zhuǎn)化為具體方案。
到了1998年6月圆凰，韋爾奇決定聘請(qǐng)一名全職的六西格瑪副總裁－－這是韋爾奇掌管ge期間設(shè)立的第一個(gè)也是唯一一個(gè)新職位杈帐。擔(dān)任這個(gè)職務(wù)的皮特。专钉。范挑童。阿比倫，也是一名強(qiáng)將跃须，此前擔(dān)任全球塑料產(chǎn)品制造經(jīng)理站叼，掌管著數(shù)千名員工。
這支隊(duì)伍設(shè)立后回怜，在全公司講授并傳播六西格瑪經(jīng)驗(yàn)大年，使六西格瑪?shù)耐七M(jìn)可持續(xù)化，把注意力集中到了方差上玉雾，有效的提升了客戶對(duì)ge應(yīng)用六西格瑪后帶來好處的感知翔试。
在六西格瑪啟動(dòng)的時(shí)候，韋爾奇說摩托羅拉用10年的時(shí)間辦到的复旬，所以他樂觀預(yù)計(jì)ge可以在學(xué)習(xí)他人的基礎(chǔ)上用5年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)垦缅。
實(shí)際上，在韋爾奇的帶領(lǐng)下驹碍，GE只用了3年時(shí)間就達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)壁涎。
