第一篇 愿景
第一章 開端
- 創(chuàng)業(yè)管理。P3
十幾年來洲脂，創(chuàng)業(yè)者視圖運用常規(guī)管理方式，解決他們特有的問題剧包，結(jié)果無所適從恐锦，驢唇不對馬嘴。于是很多人采取了“想做就做”的態(tài)度疆液，避免任何形式的管理一铅、流程和規(guī)矩。不幸的是堕油，這種方式帶來的常常不是成功潘飘，而是天下大亂。 - 精益創(chuàng)業(yè)的根基掉缺。P6
精益創(chuàng)業(yè)的名稱來源于精益生產(chǎn)卜录。精益的思考方法大大改變了供應鏈和生產(chǎn)系統(tǒng)的運作方式。它的原則中包括了吸取每位員工的知識和創(chuàng)造力眶明、把每批次的規(guī)募瓒荆縮小、實時生產(chǎn)和庫存管理赘来，以及加快循環(huán)周期现喳。 - 制造業(yè)的發(fā)展是用高質(zhì)量的實體產(chǎn)品來衡量的，而精益創(chuàng)業(yè)則采用不同的發(fā)展單元犬辰，這些發(fā)展單元稱為“經(jīng)證實的認知”嗦篱。P6
- 創(chuàng)業(yè)的總和理論應該說明一個處于初期階段的企業(yè)的所有功能：愿景和概念、產(chǎn)品開發(fā)幌缝、市場與銷售、擴展規(guī)模、合作與分銷意述，以及架構(gòu)與組織的設計击困。它必須提供在極不確定的情況下衡量進展的方法。它可以為創(chuàng)業(yè)者 提供明確的指示轿偎，免貴眾多取舍如何做出決定典鸡。最重要的是，它必須能讓創(chuàng)業(yè)者作出可驗證的預測坏晦。P6
- 新創(chuàng)企業(yè)的目標在于弄明白到底開發(fā)出什么東西萝玷，它得是顧客想要的，還得是顧客愿意盡快付費購買的昆婿。換言之球碉，精益創(chuàng)業(yè)是研究創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)的一種信訪室，強調(diào)要同時兼具快速循環(huán)運作和對顧客的認知仓蛆、遠大的理想睁冬，以及壯志雄心。P7
- “增長引擎”（engine of growth）看疙，每一個新款產(chǎn)品豆拨、每一項新特征和每一例市場方案，都是改善這個增長引擎的一次嘗試能庆。為了調(diào)整增長引擎辽装，新創(chuàng)企業(yè)生命周期中的大部分時間都用于提升產(chǎn)品、營銷或運營相味。P8
- “開發(fā)——測量——認知”的反饋循環(huán)拾积。P9
- 新創(chuàng)企業(yè)也有一個清晰的方向，一個腦海中的目的地：創(chuàng)造一項成功改變世界的業(yè)務丰涉。我把它稱為新創(chuàng)企業(yè)的愿景拓巧。為了實現(xiàn)這個愿景，企業(yè)制定了戰(zhàn)略一死，包括商業(yè)模式肛度、產(chǎn)品方案計劃、對合作方和競爭對手的看法投慈，以及誰是顧客的設想承耿。P10
- 產(chǎn)品
- 戰(zhàn)略
- 愿景
- 產(chǎn)品在優(yōu)化過程中不斷改變冠骄。我稱其為“調(diào)整引擎”（tuning the engine）。有時候加袋，可能需要改變戰(zhàn)略（稱為“轉(zhuǎn)型”）凛辣。但是，總的愿景卻很少變化职烧。創(chuàng)業(yè)者都有志看到企業(yè)達成目標扁誓。每次挫敗就是一個了解如何到達既定彼岸的機會。P10
- 產(chǎn)品->優(yōu)化
- 戰(zhàn)略->轉(zhuǎn)型
- 愿景
第二章 定義
- 新創(chuàng)企業(yè)是一個由人組成的機構(gòu)蚀之，在極端不確定的情況下蝗敢，開發(fā)新產(chǎn)品或新服務。成功的新創(chuàng)企業(yè)內(nèi)卻充斥著與建議機構(gòu)相關的各類活動：顧雍有創(chuàng)造力的員工足删、協(xié)調(diào)他們之間的工作寿谴，建立以結(jié)果為本的企業(yè)文化。P14
第三章 學習
- 但如果創(chuàng)業(yè)的根本目的是在極不確定的情況下建立組織機構(gòu)失受，那么它最重要的功能就是學習拭卿。為了要實現(xiàn)愿景，我們必須明確我們的哪些策略是可行的贱纠，哪些是過激的峻厚。我們必須要了解顧客真正需要的是什么，而不是他們自己說要什么谆焊，或者我們認為他們應該要什么惠桃。我們必須認清自己是否朝著可持續(xù)企業(yè)之路發(fā)展成長。P23
- 在精益創(chuàng)業(yè)模式中辖试，我們要創(chuàng)建“學習”的概念辜王。我將之稱為“經(jīng)證實的認知”。經(jīng)證實的認知不是事后諸葛亮罐孝，也不是用于掩飾失敗的好聽說法呐馆。經(jīng)證實的認知是說明新創(chuàng)企業(yè)進展情況的一種嚴格方式，而通常這些進展情況唄極端不確定的企業(yè)成長環(huán)境所掩蓋莲兢。它也是一個實證的展示過程汹来，讓團隊發(fā)現(xiàn)新創(chuàng)企業(yè)當下和未來商業(yè)前景的真想。它更加切實改艇、精確收班，而且比市場預測或傳統(tǒng)的商業(yè)計劃更快速。成功地執(zhí)行一項無意義的計劃是導致失敗的致命原因谒兄，而經(jīng)證實的認知則是解決這個問題的首要方法摔桦。P23
- 我們的努力有多少創(chuàng)造了價值，有多少被浪費了承疲？這個問題是精益生產(chǎn)的核心所在邻耕；這是所有精益生產(chǎn)擁護者被教會提出對的第一個問題鸥咖。學會預見到浪費所在，并有系統(tǒng)地排除它們兄世，讓豐田這樣的精益企業(yè)稱雄全行業(yè)啼辣。而在軟件圈子里，在精益想法形成之前碘饼，敏捷開發(fā)方法論是用來杜絕浪費的，它也一直是我所奉行的悲伶。P31
- 精益的思維方式把價值定義為“向顧客提供利益”艾恼，除此之外的任何東西都是浪費。在制造行業(yè)中麸锉，只要產(chǎn)品能正常工作钠绍，顧客們并不介意它是如何組裝的。但在新創(chuàng)企業(yè)中花沉，誰說顧客柳爽、顧客認為什么東西有價值都是未知數(shù)。而這種極端不確定性碱屁，正式新創(chuàng)企業(yè)定義中的一個重要部分磷脯。我認識到，作為一家新創(chuàng)企業(yè)娩脾，我們需要一個新的價值定義赵誓。P31
第四章 實驗
- 從點金術到科學。P38
精益創(chuàng)業(yè)方法論創(chuàng)新構(gòu)建了新創(chuàng)企業(yè)的工作柿赊，它用實驗測試戰(zhàn)略俩功，觀察哪些方面是高明的，哪些是瘋狂的碰声。一項真正的實驗運用的是科學的方法：在一個清晰的假設前提下诡蜓，預測將要發(fā)生的事件，接著再用實證法進行驗證胰挑。正如科學實驗是以理論為基礎蔓罚，新創(chuàng)企業(yè)的實驗則由其愿景為指引，每個實驗的目標都是為了要建立一項圍繞愿景的可持續(xù)業(yè)務瞻颂。 - 化整為零脚粟。P42
第一步要做的是把大的愿景分解成一個個獨立的部分。我把創(chuàng)業(yè)者最重要的兩個假設稱為價值假設和增長假設蘸朋。
“價值假設”（value hypothesis）衡量的是當顧客使用某種產(chǎn)品或服務時核无，它是不是真的實現(xiàn)了其價值。
“增長假設”（growth hypothesis）是用來測試新顧客如何發(fā)現(xiàn)一種產(chǎn)品或服務的藕坯。 - 實驗針對的目標對象會是那些強烈感受到日常工作與切宣言的價值觀脫節(jié)的員工团南。實驗的意義不在于找出普通顧客噪沙，而是要找到“早期使用者”：就是那些最迫切需要產(chǎn)品的人。他們對錯誤更容易諒解吐根，而且渴望提供反饋意見正歼。P42
- 實驗也是產(chǎn)品。P44
在精益創(chuàng)業(yè)模式中拷橘，實驗不僅只是理論上的彈錯局义，也是第一項產(chǎn)品。如果實驗是成功的冗疮，經(jīng)理人就可以開展他們的活動：招募早期使用者萄唇、增加員工從事深入或重復的實驗，最終著手開發(fā)產(chǎn)品术幔。
第二篇 駕馭
- 顧客和產(chǎn)品互動時提供了反饋和數(shù)據(jù)另萤，這些反饋既是定性的（比如喜歡什么，不喜歡什么）诅挑，也是定量的（比如有多少人使用了該產(chǎn)品四敞，并認為它是有用的）。新創(chuàng)企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品是實驗性質(zhì)的拔妥；而這些實驗的結(jié)果是學到了如何創(chuàng)建一項可持續(xù)的商業(yè)模式忿危。對企業(yè)來說，這些信息比金錢獎勵或者登上報紙雜志更重要没龙。P55
- 開發(fā)——測試——認知反饋循環(huán)癌蚁。P55
開發(fā)->產(chǎn)品->測量->數(shù)據(jù)->認知->概念。在循環(huán)中把總時間縮短至最短兜畸。 - 我們要做的是集中精力努释，盡量把反饋循環(huán)流程的總時間縮短到最短。這就是駕馭新創(chuàng)企業(yè)的精髓所在咬摇。P56
- 第一步要做的伐蒂，就是用一個最小化的可行產(chǎn)品（minimum viable product, MVP）盡快進入“開發(fā)”階段。所謂MVP的產(chǎn)品版本可以讓我們花最少的力氣肛鹏、最短的開發(fā)實踐逸邦，經(jīng)歷一次完整的“開發(fā)——測量——認知”循環(huán)。這個最小化可行產(chǎn)品少了很多日后可能相當重要的功能特性在扰。P56
- 進入“測量”階段時缕减，我們最大的挑戰(zhàn)在于，產(chǎn)品開發(fā)上的努力是否帶給企業(yè)真正的發(fā)展芒珠。要記得桥狡，如果我們開發(fā)出來的東西沒人想要，那么它是否按時、按預算完成都無關緊要了裹芝。P57
- 最后部逮，最重要的就是“轉(zhuǎn)型”了，在完成“開發(fā)——測量——認知”的循環(huán)之后嫂易，我們面臨著所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)家都會遇到的最困難的問題：是變更最初的戰(zhàn)略兄朋，還是堅持下去？如果我們發(fā)現(xiàn)有一個假設是錯誤的怜械，那么就到了需要作出重大改變颅和、設置新戰(zhàn)略假設的時候了。P57
- 盡管我們把反饋循環(huán)按活動發(fā)生順序?qū)懗伞伴_發(fā)——測量——認知”缕允，但我們制定計劃的工作卻是相反的：先確定需要知道什么峡扩，再用創(chuàng)新核算方法確定需要評估什么、是否獲得了經(jīng)證實的認知灼芭，最后確定需要開發(fā)什么產(chǎn)品來進行試驗有额，并獲取那些評估般又。P57
第五章 飛躍
- 戰(zhàn)略基于假設彼绷。P59
每個商業(yè)計劃都是從一系列假設開始的。在默認這些假設的基礎上茴迁，提出一項戰(zhàn)略寄悯，并闡述如何實現(xiàn)企業(yè)愿景。但假設終究是假設堕义，它們未經(jīng)證實猜旬，而且在現(xiàn)實中往往還是錯的。因此倦卖，新創(chuàng)企業(yè)早期努力的目標洒擦，應該是盡可能迅速地驗證這些假設。
第六章 測試
- 一個最小化可行產(chǎn)品（MVP）有助創(chuàng)業(yè)者盡早開啟學習認知的歷程怕膛。它并不一定是想象中的最小型產(chǎn)品熟嫩；它是用最快的方式，以最少精力完成“開發(fā)——測試——認知”的反饋循環(huán)褐捻。P70
- 如果我們不知道誰是顧客掸茅，我們也不知道什么是質(zhì)量。P82
第七章 衡量
- 如何實行創(chuàng)新核算——三大認知階段性目標柠逞。創(chuàng)新核算分三步走：P91
- 第一昧狮，使用最小化可行產(chǎn)品確定企業(yè)目前所處階段的真實數(shù)據(jù)。如果你無法看清眼下的狀況——不管離目標可能還要多遠——你都無法開始跟蹤企業(yè)的進展情況板壮。
- 第二逗鸣，新創(chuàng)企業(yè)必須嘗試把增長引擎從基準線逐步調(diào)至理想狀態(tài)，這期間可能要進過多次嘗試。新創(chuàng)企業(yè)在這個調(diào)整過程中進行了能做的一切微調(diào)和產(chǎn)品優(yōu)化后慕购，就到了一個決策的時刻聊疲。這就是第三部：轉(zhuǎn)型還是堅持？
- 當企業(yè)轉(zhuǎn)型時沪悲，整個流程會重新開始获洲，再次確定新的基準線，并從哪一點上調(diào)整引擎殿如。
- 當你在商業(yè)計劃內(nèi)眾多的假設中挑選時贡珊，先選最冒險的假設來測試才有意義。如果你找不到降低浙西風險的方法涉馁，何談向理想進發(fā)门岔、創(chuàng)建可持續(xù)業(yè)務，也沒有必要測試別的假設了烤送。P93
- 一旦確立了基準線寒随，新創(chuàng)企業(yè)就可以向第二認知階段目標前進了：即調(diào)整引擎。P93
- 好的設計是能改善顧客行為的設計帮坚。P93
第八章 轉(zhuǎn)型還是堅持
- 轉(zhuǎn)型需要勇氣妻往。P127
- 第一，虛榮指數(shù)會讓創(chuàng)業(yè)者形成錯誤結(jié)論试和，活在自己的個人世界中讯泣。這對做出轉(zhuǎn)型決定是特別有害的，因為它無法讓團隊認識到轉(zhuǎn)變的必要性阅悍。當人們得不出最好的判斷好渠，卻被逼噶變的話，整個流程就會更困難节视、更耗時拳锚，并且效果不顯著。
- 第二寻行，如果創(chuàng)業(yè)者沒有一個清晰的前提假設霍掺，他幾乎不可能經(jīng)歷完整的失敗，而未經(jīng)失敗的人通常很難產(chǎn)生沖勁寡痰，做出根本的轉(zhuǎn)型改變抗楔。
- 第三，很多創(chuàng)業(yè)者心存恐懼拦坠。承認失敗往往引發(fā)士氣挫敗的危機连躏。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者最大的擔憂并非他們的愿景最后被證明是錯的；他們更擔心的是贞滨，這些愿景在還沒有得到真正機會自我證實之前入热，就被認定是錯誤的拍棕。這種恐懼讓他們相當?shù)种谱钚』尚挟a(chǎn)品、對比測試和其他驗證假設的技巧勺良。具有諷刺意味的是绰播，如果不能完整呈現(xiàn)愿景，就無法進行測試尚困，這種恐懼之心反而令風險程度升高蠢箩。
第三篇 加速
- 把發(fā)布周期拖得太久又會造成最大的浪費：制造出沒人想要的產(chǎn)品。P143
- 任何精益轉(zhuǎn)變的首要問題是：哪些活動創(chuàng)造價值事甜，哪些造成浪費谬泌？一旦你明白了這個區(qū)別，就可以開始運用精益技巧逻谦，去除浪費掌实，提高價值創(chuàng)造活動的效率。P143
第九章 批量
- 以小批量工作的最大好處是能早早發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題邦马。這就是豐田著名的“安燈”拉繩的源起贱鼻，任何工人一旦發(fā)現(xiàn)任何問題，都可以拉繩請求幫助滋将，比如當部件的缺陷無法馬上修正之時邻悬，就要停下整條生產(chǎn)線。P148
- 當我們的免疫系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)問題時耕渴，一系列動作會立刻發(fā)生：P151
- 有缺陷的改動立即被自動刪除拘悦。
- 把問題通知到相關團隊的每位成員齿兔。
- 阻止該團隊進行任何進一步的產(chǎn)品改動橱脸，防止問題因進一步的錯誤更加復雜化。
- 直到摘到并修復造成問題的根本原因分苇。
- 小批量——促進個人技能發(fā)展添诉，更容易讓每個貢獻者負起責任，而且最重要的是讓專才不受干擾地工作医寿。P155
- 大批量的數(shù)量很容易隨著工作時間延遲而增長栏赴。每次要把批量向前推進往往會導致額外的工作、返工靖秩、延誤和干擾须眷，所以每個人都想以更大批量來工作，試圖把間接成本降到最低沟突。這種情況之所以被稱為“大批量的死亡螺旋”花颗，是因為它和制造業(yè)情況不同，這里的最大批量沒有實體產(chǎn)品中的限制惠拭。P156
第十章 成長
- 新顧客是由以往顧客的行動帶來的扩劝。以往顧客推動可持續(xù)增長的方式主要有四種：P164
- 口碑相傳
- 產(chǎn)品使用帶來的衍生效應
- 有資金來源的廣告
- 重復購買或使用
第十一章 適應
- 建立自適應組織。P180
新創(chuàng)企業(yè)應該為新員工制定培訓計劃嗎？讓新員工在入職第一天就能開始有效工作棒呛。僅僅幾周后聂示，他們就能深度參與工作。把我們的工作流程標準化簇秒，并準備新員工必須學習的概念課程要費很多力氣鱼喉。每個新晉工程師都會被指定一位導師，幫他全面了解系統(tǒng)趋观、概念和技術蒲凶，完成一整套課程，早日上手工作拆内。導師和學徒的績效表現(xiàn)是相連的旋圆，因此導師會認真地知道教育。 - 精益生產(chǎn)中最重要的發(fā)現(xiàn)之一：不能為了時間犧牲質(zhì)量麸恍。如果你現(xiàn)在引起（或忽視）了質(zhì)量問題灵巧，導致的缺陷將會在之后減慢你的速度。缺陷造成大量返工抹沪、士氣低迷和顧客投訴刻肄，這些都會減緩工作流程，蠶食寶貴資源融欧。P181
第十二章 創(chuàng)新
- 不管是新創(chuàng)企業(yè)還是企業(yè)內(nèi)部的新創(chuàng)團隊敏弃，都要具備三種架構(gòu)特征：稀少但穩(wěn)定的資源，開發(fā)業(yè)務的獨立權(quán)噪馏，以及于績效掛鉤的個人利益麦到。P202
第十三章 尾聲：杜絕浪費
- 相對于我們在制造產(chǎn)品時引以為榮的效率，我們的經(jīng)濟活動還是難以置信地遭遇著浪費欠肾。這種浪費并非來自低效的工作組織瓶颠，而是把工作浪費在錯誤的東西上，并且還是工業(yè)層面的大規(guī)模浪費刺桃。正如彼得·德魯克所說粹淋，“沒什么比高效地做一件根本不該做的事更加徒勞的了∩龋”P219
- 忽視了實施這些技巧的人的重要性桃移。這造成了兩個問題：P221
- 業(yè)務體系變得過于僵化，以至于無法利用單個工人的適應力葛碧、創(chuàng)造力和智慧借杰。
- 過分強調(diào)計劃、預防和過程吹埠，讓組織只能在幾乎靜態(tài)的世界里持續(xù)取得成果第步。
