? ? ? ? 摘要：《股權(quán)的力量》作者是李青東，天使投資人俺祠、格勤教育創(chuàng)辦人公给、企業(yè)運營系統(tǒng)建設(shè)權(quán)威導(dǎo)師。以下是《股權(quán)的力量》第二章內(nèi)容：移動互聯(lián)下組織變革锻煌。
?????? 當(dāng)消費者能夠參與價值創(chuàng)造妓布，從消費者出發(fā)再回到消費者那里姻蚓。你的商業(yè)模式和經(jīng)營方式將發(fā)生改變宋梧。
??????? 當(dāng)用戶的需求以全新的角度、情感的角度狰挡、人性的角度捂龄。并且面臨需求不確定。你的創(chuàng)新方式將會發(fā)生改變加叁。
??????? 當(dāng)營銷中最核心的是戰(zhàn)略定位倦沧，你的戰(zhàn)略將以定位為核心，對運營活動進行取舍它匕，建立獨特的運營配稱展融。
??????? 當(dāng)人人都成為自媒體后，你的品牌傳播將會變得更加低成本豫柬、碎片化告希。
??????? 當(dāng)員工的驅(qū)動力不再局限于薪酬考核扑浸，你將著眼于精神激勵、長期激勵燕偶。
?????? 當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)接和效率提高驅(qū)動企業(yè)邊界消失喝噪，當(dāng)越來越多的公司開始核算制、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)指么、事業(yè)合作計劃酝惧、股權(quán)激勵時，你的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將發(fā)生徹底的顛覆伯诬。
勇于打碎自己晚唇，向自己開炮！
一盗似、扁平化
?????? 傳統(tǒng)的組織架構(gòu)缺亮，正三角金字塔模式。員工在最下邊桥言，逐層往上萌踱，頂層是最高管理層。用戶需求的改變導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變号阿。層級多的正三角金字塔的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)用戶的個性需求并鸵，如果還是采用一層一層的上報，再一層一層的下達扔涧，要第一時間了解用戶的需求园担，又第一時間去滿足消費者的需求幾乎是不可能的。
?????? 在今天這個時代員工獲取信息的手段和方式比老板還快枯夜，而員工又在一線弯汰，更能敏感市場的變化，更能發(fā)現(xiàn)客戶的需求湖雹，更能了解市場的聲音咏闪。
?????? 層級多的組織管理雖然嚴謹規(guī)范、控制力強摔吏，但決策慢鸽嫂、效率低。層級多的組織征讲、金字塔式的組織將會被扁平化据某。倒金字塔、甚至自組織诗箍、自管理組織模式所沖擊癣籽。
?????? 傳統(tǒng)組織管理如果績效不好，就導(dǎo)致招到的人才不合適。于是“招人”筷狼、“開會”橱夭、“培訓(xùn)”、“激勵”等成為企業(yè)提升績效的主要形式桑逝，尤其是開會棘劣，很多問題又議而不決，決而不行導(dǎo)致效率低下楞遏。
????? 扁平化的管理模式是企業(yè)為了解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式茬暇，在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時寡喝，原來有效的方法便是增加管理的層次糙俗，而現(xiàn)在有效的方法是增加管理的幅度，當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時预鬓，金字塔式的管理模式變成了扁平化巧骚。尤其是三級結(jié)構(gòu)的扁平組織，高效格二、靈活劈彪。2015年我曾組織創(chuàng)成系企業(yè)家到小米公司游學(xué)，小米公司2015年銷售額突破1000億顶猜，公司僅成立5年時間 沧奴，8000員工大多集中在北京。
?????? 小米公司的組織架構(gòu)就超級扁平长窄，基本上是三級滔吠，7個核心創(chuàng)始人——部門領(lǐng)導(dǎo)——員工，而且不會讓團隊太大挠日，稍微大一點就會拆分成小團隊疮绷。除7個創(chuàng)始人有職位，其他人沒有職位嚣潜。都是工程師冬骚，晉升的唯一獎勵就是漲工資。小米公司一共8000名員工郑原。除每周一的1小時公司級例會之外唉韭，也很少開會。
?????? 扁平化組織機構(gòu)員工是看不到太多的晉升空間的犯犁，因為在人性中，人都希望升官發(fā)財女器，雖然員工沒有晉升空間酸役，做小米的員工依然特別有奮斗精神，因為小米每年會定目標。同時將目標分解到部門和個人涣澡，達成目標的個人除了獲得加薪以外贱呐，還會獲得公司期權(quán)的獎勵。同時入桂，小米公司剛成立的時候奄薇，就推行了全員持股，小米公司最初的56個員工抗愁，每個人都投資共投資了1100萬美元馁蒂。均下來人均投資26萬美元，正是小米公司這種合伙人機制蜘腌，透明的利益分配機制沫屡，讓小米的員工與小米成為了利益共同體、事業(yè)共同體撮珠、命運共同體沮脖。
二、內(nèi)部公司制
?????? 海爾提倡進行“企業(yè)平臺化芯急，員工創(chuàng)客化勺届、用戶個性化”的“三化”改革，不再強調(diào)集中式的中央管控娶耍，而是通過分權(quán)涮因、授權(quán)體系， 控權(quán)力下放到最了解市場和客戶的地方去伺绽，海爾內(nèi)部形成了無數(shù)個小小的自主經(jīng)營體养泡，員工自我經(jīng)營、自我驅(qū)動奈应。海爾專門設(shè)立了創(chuàng)業(yè)基金澜掩，支持員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，員工只要有好主意杖挣、好點子肩榕，公司就提供資金鼓勵他們組建隊伍進行創(chuàng)業(yè)，并且員工可以持股惩妇。
????? 內(nèi)部公司制讓每個核算單元成為自負盈虧的小公司株汉，從而激活每個小公司的成本意識和經(jīng)營意識，從員工能動性變強歌殃，從為公司干變成為自己干乔妈。
?????? 移動互聯(lián)網(wǎng)正在大幅度減少“交易成本”小公司比大公司更具靈活性，更具競爭優(yōu)勢氓皱。因為：
?????? 調(diào)研成本在降低：在微信朋友圈就可以看到朋友推薦的商品路召。我2015年投資的一家做紅糖的企業(yè)：叫月月暖勃刨。廣告語：怕痛經(jīng)示括，就喝月月暖滔岳，他的調(diào)研方式非常簡單有效，在朋友圈里發(fā)一個鏈接同時設(shè)計一個獎勵機制就輕松實現(xiàn)調(diào)研买窟。（調(diào)研表見出版書籍）
??????? 信息成本在降低：打開航旅縱橫就可以看到自己的行程唯灵，航班動態(tài)贾铝、機場概況、實現(xiàn)手機選座......通過掌上積分App軟件可以看到員工的績效排名埠帕，日績效垢揩、周績效、月績效......點擊企業(yè)信用查詢讓你快速了解企業(yè)信用情況搞监，股東結(jié)構(gòu)水孩、商標知識產(chǎn)權(quán)......
?????? 成交成本在降低：淘寶、天貓琐驴、美團等有標準的銷售購買索賠協(xié)議俘种，并且支付寶、微信支付大大提升支付效率绝淡。成本的降低讓小公司宙刘、小組織更靈活，更具競爭優(yōu)勢牢酵，內(nèi)部公司制打造更多的山頭悬包，更加有利于組織裂變，人才梯隊的成長馍乙。
三布近、自由組合：無層級、小單位作戰(zhàn)丝格、自主經(jīng)營撑瞧、小組制、去中心：以客戶為中心
1.自由組合：無層級
?????? 戈爾公司显蝌，每一個人都可以按自己的理解形成一個小微組織预伺，并且可以在任意領(lǐng)域中的自由流動，如同積木一樣隨機靈活曼尊，可以自由組合酬诀，只要有杰出的想法，你就可以組建一個團隊并進行正式開發(fā)骆撇。在360也有類似的制度.
?????? 戈爾公司沒有領(lǐng)導(dǎo)瞒御，所有項目的牽點人都是在創(chuàng)意、執(zhí)行和研發(fā)中自然產(chǎn)生艾船。用自己的專長葵腹、經(jīng)驗高每、聲望吸引別人追隨屿岂。根據(jù)員工“獲得他人尊重”的能力來決定践宴。
2.小單位作戰(zhàn)
??????? 任正非把華為從中央集權(quán)分權(quán)分小單位作戰(zhàn)，簡化組織管理爷怀，讓組織更輕松阻肩、更靈活。并將其定位為“班長的戰(zhàn)爭”运授，通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會烤惊，再迅速向后方請求強大火力支援，用現(xiàn)代手段實施精準打擊吁朦。
3.自主經(jīng)營：獨立核算柒室、獨立經(jīng)營
?????? 稻盛和夫曾創(chuàng)辦了2家世界500強的企業(yè)，作為一個日本二戰(zhàn)后經(jīng)濟奇跡的締造者逗宜、見證者和泡沫的經(jīng)營者雄右，締造了京瓷集團和KDDI兩家世界500強企業(yè),并在退出商界13載后重新出山,兩年后讓“破產(chǎn)退市”的另一家原世界500強：日航重新上市。兩年時間纺讲，日航實現(xiàn)了從營業(yè)額負17%到正17%的大逆轉(zhuǎn)擂仍。2010年2月1，稻盛和夫臨危受命接手破產(chǎn)日航熬甚，2012年3月31日逢渔，日航成為全球航空業(yè)的利潤冠軍。盈利高達2049億日元乡括。此時的稻盛和夫卻功成身退肃廓，日航也在同年9月19日重新上市。
稻盛和夫到底做對了什么：
1）為日航導(dǎo)入一套經(jīng)營哲學(xué)诲泌，讓企業(yè)有靈魂盲赊。
2）為日航導(dǎo)入一套財務(wù)系統(tǒng)、經(jīng)營會計體系档礁，讓全員有了盈虧意識角钩。
3）為日航建立一套阿米巴經(jīng)營體系：獨立核算、讓每個人為自己干呻澜。
?????? “阿米巴”變形蟲實際上是一種單細胞動物递礼，具有繁殖靈活的特性。阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)就是將企業(yè)分割成眾多小組織（阿米巴） 各個阿米巴獨立核算羹幸、獨立經(jīng)營脊髓。培養(yǎng)員工具有經(jīng)營者的意識，讓全體員工參與到經(jīng)營當(dāng)中栅受。 京瓷公司就是由“阿米巴”小組組成将硝，每個小組三五人到數(shù)十人不等恭朗。直接對接外部的市場機制，形成一個獨立的利潤中心依疼，組于組之間可以隨意分拆與組合痰腮，通過市場驅(qū)動方式 實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。
?????? 實際上律罢，今天的組織完全可以把一家公司虛擬成很多獨立經(jīng)營的個體膀值，構(gòu)建出更多的利潤中心，每個利潤中心實現(xiàn)獨立經(jīng)營误辑、獨立核算沧踏、每個利潤中心的負責(zé)人可以分配核算利潤的一部分，也就是在本書中我要談到的：身股模式巾钉、利潤中心的員工可以按勞績翘狱、按績效進行積分，獲得積分分紅（關(guān)于積分分紅砰苍，在我另一本著作積分制管理里有詳細的闡述）
4.小組制
?????? 韓都衣舍創(chuàng)立于2006年潦匈，是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)時尚品牌。運營商憑借款式多师骗、更新快历等、性價比高的產(chǎn)品理念。深得全國消費者的喜歡和信賴 辟癌。2011年3月寒屯， 獲得IDG近千萬美元投資。2014年9月黍少， 獲得由李冰冰寡夹、黃曉明、任泉三個人成立的Star VC投資,成為首個投資項目厂置。截止2016年1月菩掏，有58個業(yè)務(wù)部門，員工超過2600人昵济，韓都衣舍獨創(chuàng)的“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系”已被選入清MBA智绸、長江商學(xué)院、 中歐商學(xué)院访忿、哈佛商學(xué)院議案EMBA教學(xué)案例庫瞧栗。
?????? 韓都衣舍從買手到買手小組，內(nèi)部資源市場化海铆、多品牌運營迹恐，大家都做小老板。
?????? 買手小組由選款師卧斟、運營專員殴边、商品制作員憎茂、訂單庫管員及文員組成。3-5人即組成一個小組锤岸，小組組長在選款師和運營專員中產(chǎn)生竖幔，韓都衣舍目前大部分小組組長是由運營專員擔(dān)任。
在小組里每個人分工明確：
1）商品制作專員：負責(zé)商品的拍攝以及頁面制作和維護能耻，負責(zé)與視覺中心對接赏枚。
2）選款師（買手）：負責(zé)款式的開發(fā)亡驰。
3）運營專員：負責(zé)小組商品的運營晓猛，與企劃部對接。
4）訂單管理員：負責(zé)訂單的所有流程凡辱，跟生產(chǎn)部門對接戒职。
5）文員：小組里面的各項事務(wù)性工作。
5.去中心：以客戶為中心
?????? 7天連鎖酒店創(chuàng)立于2005年透乾，2009年在田交所上市洪燥，現(xiàn)在全球門店超過1600家，擁有5600萬以上會員乳乌，與如家等傳統(tǒng)酒店采用的科層次管理不同捧韵。7天削弱了總部對單店的控制力。給予每個店長充分的權(quán)力汉操，每個店長都是經(jīng)營者再来，而非只是執(zhí)行者。在店長之上磷瘤，不再設(shè)立區(qū)域經(jīng)理和總監(jiān)芒篷，7天在單店入住率、客戶好評度等上設(shè)立評價指標采缚，達標的店長可以獲數(shù)十萬的豐厚獎金针炉。豐厚的獎勵機制以及扁平式的管理，使得每一個7天的店長扳抽，店員都以主人翁的姿態(tài)來服務(wù)客戶篡帕，從而將提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)做到了極致。
四贸呢、高度授權(quán)镰烧，自我安慰
?????? 美國晨星番茄公司是全球最大的西紅柿加工商，加工的西紅柿占市場總額的30%左右贮尉。但它的組織結(jié)構(gòu)卻與傳統(tǒng)企業(yè)完全不同拌滋，高度扁平化，去管理層猜谚。
?????? 每個人都討厭被管理败砂，但每個人都無法抗拒管理別人的誘惑赌渣。層層管理下來的是龐大的管理人員體系，在決策速度昌犹、靈活性坚芜、管理成本、創(chuàng)新上都不如扁平化的組織斜姥。
?????? 各種互聯(lián)網(wǎng)工具的互動協(xié)調(diào)讓企業(yè)標準化鸿竖、流程化、信息化難度降低铸敏，管理層也有面臨消失的可能缚忧。這個組織里：
1.在企業(yè)文化上：首先確立了企業(yè)愿景，所有成員都是自我管理的專業(yè)人士杈笔。他們主動與同事闪水、客戶、供應(yīng)商和業(yè)內(nèi)同行進行溝通并協(xié)調(diào)彼此活動蒙具，無須聽從他人的指令球榆。
2.在員工分工上：員工與10名以上同事共同商討自己的使命和工作范圍。每一份協(xié)議厘清了所有工作崗位和每一位成員的正式勞動關(guān)系禁筏。
3.在部門分工上：每個部門都自負盈虧持钉，所以可能發(fā)生激烈的討價還價甚至吵架，種西紅柿的和加工西紅柿的會就交貨時間篱昔、地點每强、數(shù)量經(jīng)過討論之后形成協(xié)議。
4.在授權(quán)機制上：完全授權(quán)給員工旱爆，每一個員工可以申請自己要買什么東西舀射，自己寫一個購物單即可，無須一級級交給上一級領(lǐng)導(dǎo)審批怀伦。如果是集中式大量采購脆烟，大家會一起找供應(yīng)商討價還價，如果你想獲得一項投資房待，那么項目啟動前邢羔，和同事們商量，說服他們支持即可桑孩。
5.在個人發(fā)展上：每一個人認為自己有進步或者能夠負擔(dān)更多工作之后拜鹤，就有機會承擔(dān)更多的職責(zé)，你也可以跳到任何另外的工作崗位流椒，只要和你同事共同再簽署一份協(xié)議即可敏簿，如果你想使自己的履歷更漂亮一些，就要承擔(dān)更廣泛的職責(zé)，而不是靠獲得更高的職位惯裕。
6.在薪酬上：所有人的薪酬不是自己確定温数，而是同事對你的工作崗位目標、履行職責(zé)進行打分蜻势，然后由員工組成的薪酬委員會幫你決定撑刺，如果自己覺得不服，也可以提出異議握玛，薪酬完全是多勞多得够傍。
7.在信息機制上：所有目標都是公開的，數(shù)據(jù)完全透明挠铲。公司負責(zé)為所有員工提供透明且必要的信息冕屯，幫助他們監(jiān)測自己的工作，做出集體明智的決策市殷。
8.在爭議解決上：對不起愕撰，沒有專門的人員來解決糾紛，更沒有人強行做決定醋寝，按照商業(yè)規(guī)則自行調(diào)解，或者找一個值得信任的人進行仲裁带迟。如果自己無法協(xié)調(diào)音羞，最后領(lǐng)導(dǎo)才出面，實際上仓犬，領(lǐng)導(dǎo)出面次數(shù)很少嗅绰。晨星公司高度授權(quán)，自我管理為員工搭建了一個內(nèi)部合作平臺搀继，真正發(fā)揮每個員工的潛力窘面，讓一線能聽到炮火的人來指揮戰(zhàn)役，就沒有太多的職場政治叽躯，決策快财边，內(nèi)耗少。
??????? 未來組織變革都會圍繞如何將組織打造成“創(chuàng)業(yè)平臺”或把企業(yè)變成“平臺型組織”包括阿里巴巴25個事業(yè)部的分拆点骑，騰訊6大事業(yè)群的調(diào)整酣难，都只在發(fā)揮內(nèi)部組織高效性，海爾8萬多人分為2000個自主經(jīng)營體黑滴，讓員工變成真正的創(chuàng)業(yè)者憨募，讓每個人成為自己的CEO，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營袁辈、獨立經(jīng)營菜谣、獨立核算。戈爾公司，360的自由組合尾膊，無層級韓都衣舍的的小組制甘磨，7天的放羊式管理，華為的小單位作戰(zhàn)眯停，晨星公司的自我管理济舆，都是為了激活組織，激活個體莺债，隨著組織形態(tài)的變化滋觉，企業(yè)分配機制也將革命性改變。
（未完待續(xù)齐邦，李青東的《股權(quán)的力量》連載3：股權(quán)時代已經(jīng)到來......）
