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作者：刁老師 有趣、有料倦蚪、有態(tài)度的績效管理者
華為如何用績效考核導(dǎo)向提升團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力
華為希坚，2013年以395億美元的銷售收入超越愛立信成為全球最大的通信設(shè)備供應(yīng)商，在其不斷超越巨頭的過程中陵且，華為的人力資源管理尤其是其高績效文化的導(dǎo)向一直在為華為的發(fā)展新增助力裁僧。華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本滩报，長期堅持艱苦奮斗锅知，還有自我批判”。華為的人力資源工作在這么多年發(fā)展過程中不斷與時俱進(jìn)脓钾，但員工應(yīng)以客戶為中心售睹，唯有“奮斗”和“貢獻(xiàn)”來改變自己命運的績效考核導(dǎo)向則始終如一。
由于整個公司清晰的價值導(dǎo)向可训，加上行政干部多從內(nèi)部選拔昌妹，所以無論在哪個團(tuán)隊評定捶枢，其考核的原則基本都是一致的。華為的績效考核是由各級行政管理團(tuán)隊集體評議的飞崖，在分配上也堅定不移地向高績效傾斜烂叔，使員工間拉開差距，是謂“讓火車頭加滿油”固歪。其傾斜遵循以下原則蒜鸡。
(1) 以客戶為中心
誰最接近客戶價值的直接創(chuàng)造就向誰傾斜。能“聽見炮聲的人”往往比機關(guān)有更多的機會獲得高績效牢裳，所以逢防，一線作戰(zhàn)單元優(yōu)于一線作戰(zhàn)平臺，一線作戰(zhàn)平臺又優(yōu)于二線作戰(zhàn)平臺蒲讯。鼓勵最優(yōu)秀的干部前赴后繼奔赴一線忘朝，這也是華為雖全球作戰(zhàn)，但優(yōu)秀人才仍能源源不斷供應(yīng)的重要原因：無論是晉升還是報酬判帮，一線的總是比二線的有更多的機會鸭轮。當(dāng)年汇跨，利比亞戰(zhàn)亂時裹纳，中方公司紛紛撤離歧斟，華為選擇了和客戶在一起，事后偎痛，核心員工連升三級旱捧，這充分體現(xiàn)了“以客戶為中心”在華為價值分配中所占的分量。
(2) 華為文化離不開“奮斗”二字
“奮斗者”也幾乎成為華為人的一個標(biāo)識踩麦。什么是奮斗枚赡？華為認(rèn)為，奮斗體現(xiàn)在任何以客戶為中心的價值創(chuàng)造和準(zhǔn)備活動中谓谦。響應(yīng)公司號召奔赴一線是奮斗贫橙，服從組織安排四海為家是奮斗，響應(yīng)客戶需求拼力一搏是奮斗反粥，克服困難追求卓越是奮斗卢肃。在奮斗的導(dǎo)向下，每天晚上燈火通明的研發(fā)大樓才顿，晚上9莫湘、10點鐘如超市般熱鬧的班車發(fā)車點，遍布了“奮斗者”的身影郑气，也只有奮斗者能成為華為的股權(quán)分配受益者并擔(dān)任行政管理干部幅垮。為了激發(fā)員工持續(xù)奮斗的動力，8年工齡清零尾组，干部能上能下忙芒，干部周邊輪崗……華為的發(fā)展史就是員工的持續(xù)奮斗史示弓。
(3)“茶壺里的餃子要倒出來”。
無論是對員工的評估還是對干部的考察呵萨，華為都注重績效因素的可衡量性——貢獻(xiàn)奏属。所以，無論是對績效的考核還是對任職資格的評定潮峦，評定者都非常關(guān)注是否有可衡量的“證據(jù)”囱皿，所有的態(tài)度和能力都要用“證據(jù)”和“事實”說話。工齡沒有價值忱嘹、“圈子”沒有價值铆帽，只有貢獻(xiàn)才是公司認(rèn)可的價值。目前華為實行以PBC(個人業(yè)績承諾)為基礎(chǔ)的全面績效管理的考核體系德谅，目標(biāo)層層分解，所有員工圍繞個人績效目標(biāo)展開工作萨螺，基層員工每半年考核一次窄做，最后以結(jié)果論英雄。
(4) 華為看重的“態(tài)度”
六條核心價值觀會被放入員工考核慰技，每半年會進(jìn)行員工的自檢和主管的評價椭盏，時刻提醒員工公司的價值導(dǎo)向是什么，糾正自己的行為吻商。同時掏颊，華為每年會對員工的勞動態(tài)度進(jìn)行一個評價，員工對照華為員工行為準(zhǔn)則進(jìn)行自檢艾帐，這種自我批判乌叶、持續(xù)對內(nèi)檢視的文化使整個隊伍一直處于被激發(fā)的狀態(tài)，保證了“堡壘不從內(nèi)部攻破”柒爸。
(5) 相對于很多公司考核結(jié)果成為一個考核檔案准浴，績效幾乎強相關(guān)地應(yīng)用于華為的各項人力資源政策，無論是干部選拔捎稚、任職資格評定乐横、獎金評定、崗位晉升……績效結(jié)果的應(yīng)用無處不在今野，績效不行葡公，一切免談，這種堅定不移向高績效傾斜的文化讓華為的隊伍體現(xiàn)出“狼性”的特質(zhì)条霜，在市場競爭中催什，不斷“攻擊前進(jìn)”。
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