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我以前在華爾街做媒體的時(shí)候炫刷，有幾次在工作場合碰到過達(dá)里奧擎宝。他本人有意大利血統(tǒng)，身材很高大浑玛，灰白色的頭發(fā)绍申，風(fēng)度翩翩的，很有意大利教父的感覺顾彰。電影《教父》里那句經(jīng)典臺詞极阅，尤其適合他：Great men are not born great, they grow great.

9 月 19 號，在美國發(fā)售了一本新書涨享，書名叫 Principles筋搏，翻譯過來叫做《原則》，書名聽起來好像沒什么特別的厕隧，但短短幾天時(shí)間奔脐，這本書在美國亞馬遜的商業(yè)暢銷書排行榜上，就排到了第一名的位置吁讨；在所有類別新書的排行榜上帖族，也殺進(jìn)了前五名。

搶著為這本書寫推薦語的牛人不計(jì)其數(shù)挡爵，比如微軟的創(chuàng)始人比爾·蓋茨、彭博社的創(chuàng)始人邁克爾·布隆博格甚垦、黑石集團(tuán)的創(chuàng)始人蘇世民茶鹃；美國的主流媒體涣雕，如《紐約時(shí)報(bào)》、《華爾街日報(bào)》闭翩、《財(cái)富》等等挣郭，也都在第一時(shí)間給出了好評。這本書的紙質(zhì)書在發(fā)售的第二天就被搶購一空疗韵，即便是美國當(dāng)?shù)氐淖x者兑障，也得等 1-2 個(gè)月才能收到這本書，火爆程度可見一斑蕉汪。

01.誰是雷·達(dá)里奧流译？

這本書的作者叫雷·達(dá)里奧（Ray Dalio），對于大多數(shù)人來說者疤，他的名字可能比較陌生福澡，但這個(gè)名字在投資界絕對是如雷貫耳——他被美國《時(shí)代》雜志評選為全球 100 位最有影響力的人物之一；根據(jù)福布斯的統(tǒng)計(jì)驹马，他也是全球最富有的 100 位富豪之一革砸。

他最大的成就，就是創(chuàng)立了一支叫做“橋水（Bridgewater）”的對沖基金：這支基金的資產(chǎn)管理規(guī)模達(dá)到了 1600 億美元糯累，換算過來差不多有一萬億人民幣算利。所以，橋水基金也毫無爭議地成了全世界最大的對沖基金泳姐。達(dá)里奧本人被稱之為“對沖基金教父”效拭，媒體甚至管他叫“投資界的史蒂夫·喬布斯”。

我以前在華爾街做媒體的時(shí)候仗岸，有幾次在工作場合碰到過達(dá)里奧允耿。他本人有意大利血統(tǒng)，身材很高大扒怖，灰白色的頭發(fā)较锡，風(fēng)度翩翩的，很有意大利教父的感覺盗痒。以他的江湖地位和獲得的成就蚂蕴，應(yīng)該是特別受媒體關(guān)注的。但他本人卻非常的低調(diào)俯邓，他自己就說：不喜歡被太多人關(guān)注骡楼。

他的這個(gè)性格特征，多少還是跟自己所從事的行業(yè)有關(guān)系稽鞭。作為一支華爾街的對沖基金鸟整，是否賺錢的關(guān)鍵，還是要看它們的交易策略靠不靠譜朦蕴。如果誰家基金開發(fā)出了一套賺錢的交易策略篮条，就像開動(dòng)了一臺印鈔機(jī)一樣弟头，可以源源不斷地賺錢。

但如果這套交易策略被別人知道了涉茧，那賺錢的幾率就自然變小了赴恨。這也是為什么，每年華爾街都有對沖基金的業(yè)績排行榜伴栓，有的基金居然會(huì)花錢把自家基金的名字從榜單上拿下來伦连，避免被太多人關(guān)注，堅(jiān)持要悶聲發(fā)大財(cái)钳垮。

02.這本書憑什么火惑淳？

雖然這本書是剛剛出版的，但它其實(shí)并不是一本新書扔枫。從上個(gè)世紀(jì) 80 年代開始汛聚，達(dá)里奧就開始寫這本書了。一般這種成功人士寫書短荐，要不就是個(gè)人自傳倚舀，要不就是勵(lì)志雞湯；但這本書既不是自傳忍宋，也不是雞湯痕貌。它更像是一本武林秘籍，而達(dá)里奧就是那個(gè)寫秘籍的絕頂高手——他修煉了 40 年的武功糠排，創(chuàng)立了對沖基金界的天下第一大門派舵稠；在他即將金盆洗手、退隱江湖之際入宦，他把畢生絕學(xué)總結(jié)成了這本書哺徊，傳給了世人。

既然是高手的畢生所學(xué)乾闰，起名字應(yīng)該有點(diǎn)特色吧落追？比如《九陰真經(jīng)》、《降龍十八掌》這種名字涯肩，一聽就很有氣勢轿钠。但這本書卻起了這么一個(gè)普通的名字，叫做《原則》病苗。這是為什么呢疗垛？

這就要從達(dá)里奧寫這本書的初衷說起了。達(dá)里奧 80 年代開始寫這本書的時(shí)候硫朦，只是記錄一些投資方面的心得贷腕。因?yàn)樽鐾顿Y的不確定性很大，經(jīng)常會(huì)遇到很多新問題、新情況花履，他后來發(fā)現(xiàn)芽世，與其每次碰到新情況手忙腳亂，還不如靜下心來好好思考總結(jié)一下诡壁，是不是可以針對同一類型的情況和問題，總結(jié)出某種行為準(zhǔn)則荠割，來加以應(yīng)對妹卿。

比如說，達(dá)里奧剛剛?cè)胄械臅r(shí)候蔑鹦，趕上美國總統(tǒng)尼克松宣布取消金本位夺克，也就是美元不再和黃金掛鉤。當(dāng)時(shí)他以為金融市場肯定會(huì)遭受毀滅性打擊嚎朽，但沒有想到市場不僅沒有暴跌铺纽，反而暴漲了。達(dá)里奧就從這個(gè)事件中學(xué)到了兩條“原則”：第一哟忍，不要相信官方狡门；第二，貨幣貶值和大量印鈔票對股市來說是好事锅很。

類似的例子還有不少其馏，比如 80 年代初，美國的失業(yè)率很高爆安，美國的主要銀行持有很多拉美國家的債務(wù)叛复。1982 年 8 月，墨西哥出現(xiàn)了債務(wù)違約扔仓，這在當(dāng)時(shí)算是個(gè)危機(jī)事件了褐奥。美聯(lián)儲為了應(yīng)對這個(gè)危機(jī)，采取了寬松政策翘簇，結(jié)果為美國之后帶來了十幾年的大牛市撬码。達(dá)里奧從這個(gè)事件中又得出一條“原則”：危機(jī)發(fā)生之后，當(dāng)局采取救助措施的影響缘揪，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于危機(jī)本身的影響耍群。這個(gè)“原則”在 2008 年金融危機(jī)之后，也得到了很好的印證找筝。

因此蹈垢，當(dāng)時(shí)達(dá)里奧就給自己定下規(guī)矩，把每一筆投資的交易邏輯記錄下來袖裕，從中總結(jié)規(guī)律曹抬、提煉投資規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，為之后的交易做準(zhǔn)備急鳄。后來他發(fā)現(xiàn)谤民，可以把這些“原則”編寫成電腦語言堰酿，代入數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，以提高投資決策的效率张足。這也直接影響了橋水基金触创，在之后開發(fā)出了那個(gè)著名的“全天候交易策略（All Weather Strategy）”，一步步成長為全世界最賺錢的對沖基金为牍。

把感性的經(jīng)驗(yàn)哼绑，變成絕對理性的原則，把投資失誤碉咆、投資感悟抖韩、投資策略用系統(tǒng)化的語言表達(dá)，也成了橋水基金能夠笑傲江湖的關(guān)鍵所在疫铜。

后來茂浮，隨著自己的基金越做越大，達(dá)里奧發(fā)現(xiàn)壳咕，這個(gè)方法不僅在投資領(lǐng)域有效席揽，在企業(yè)管理領(lǐng)域也很有用。所以囱井，他在 90 年代中期就開始總結(jié)一些公司管理方面的“原則”驹尼。到 2006 年的時(shí)候，他已經(jīng)總結(jié)了 60 多條管理和工作方面的原則庞呕，當(dāng)時(shí)他把這些原則在公司內(nèi)部進(jìn)行傳閱新翎，讓同事們學(xué)習(xí)和提建議。

到 2010 年住练，達(dá)里奧第一次對外公開了自己過去總結(jié)的所有《原則》地啰。結(jié)果，外界的反應(yīng)出奇的好讲逛，他發(fā)布的這個(gè)免費(fèi)版《原則》亏吝，被下載了 300 多萬次，還收到了來自全世界各地的人寫給他的感謝信盏混。

這次這本新書《原則》蔚鸥，就是在他 2010 年那版《原則》的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了一次全面的修訂和匯總整理许赃。全書被分了三大部分：第一部分是他個(gè)人奮斗史的介紹止喷，第二部分是他總結(jié)出來的人生原則，第三部分是他總結(jié)的工作原則混聊。后兩部分的人生原則和工作原則弹谁，大大小小的原則加起來有幾百條，主要以清單體的形式呈現(xiàn)，每條原則配上簡短的文字說明预愤。

“人生原則”

在人生原則部分沟于，雖然大大小小的原則很多，但總結(jié)起來植康，其實(shí)就是五大部分：第一部分叫做：擁抱現(xiàn)實(shí)旷太，善待現(xiàn)實(shí)。其中具體的小原則有很多销睁，比如：不要隱藏自己的觀點(diǎn)泳秀，再比如，善于接受他人的意見榄攀。其中最重要的一條原則，是在于我們對待錯(cuò)誤的態(tài)度金句，它其實(shí)是一個(gè)等式：痛苦+反思=進(jìn)步檩赢。

達(dá)里奧說自己一個(gè)“專業(yè)的犯錯(cuò)者”，英文叫 Professional mistake maker违寞。說白了贞瞒，就是以專業(yè)的態(tài)度，對待我們犯過的錯(cuò)誤趁曼。人生和事業(yè)的路很長军浆，免不了要犯各種錯(cuò)。在達(dá)里奧看來挡闰，我們對待錯(cuò)誤的態(tài)度乒融，決定了我們未來的人生是呈螺旋式上升的進(jìn)步，還是螺旋式下降走向失敗和滅亡摄悯。

達(dá)里奧在職業(yè)生涯早期赞季，曾經(jīng)做了一個(gè)錯(cuò)誤的投資決策，賠了很多錢奢驯。他后來回憶道：那次投資失敗是在他身上發(fā)生的最糟糕申钩、但同時(shí)也是最好的事情。糟糕的地方在于瘪阁，公司虧了很多錢撒遣，瀕臨破產(chǎn)，他不得不把員工全都裁掉管跺，為了生存义黎，他還找父親借了 4000 美金，把自己的車都給賣了伙菜。但好的地方在于轩缤，這件事情教給了他敬畏之心，讓他的狀態(tài)從“我是對的”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔以趺床胖牢沂菍Φ摹薄?/p>

而這些進(jìn)步和成長，是成功給不了他的——成功只會(huì)讓人形成路徑依賴火的，一直重復(fù)過去的行為壶愤，無法實(shí)現(xiàn)進(jìn)步；而錯(cuò)誤往往可以給我們巨大的刺激馏鹤，逼著我們?nèi)シ此己瓦M(jìn)步征椒。某種程度上，這本書里總結(jié)的所有原則湃累，都是由錯(cuò)誤+反思得出來的勃救。

人生原則的第二大部分，叫做“通過五步治力，達(dá)到你想要的目標(biāo)”蒙秒，這五步分別是：設(shè)定目標(biāo)、識別問題宵统、診斷問題晕讲，設(shè)計(jì)解決方法，執(zhí)行解決方案马澈。這幾步聽起來很簡單瓢省，但大多數(shù)人不一定做得到，主要是有兩個(gè)原因：第一痊班，人類的天性是自負(fù)的勤婚，我們都希望自己的能力得到他人的認(rèn)可。比如涤伐，有人對你的觀點(diǎn)表示不贊同馒胆，你會(huì)下意識地把他人的不贊同視為一種挑戰(zhàn)，甚至還會(huì)生氣废亭。在這種狀態(tài)下国章，你很有可能表現(xiàn)失常，決策也可能出現(xiàn)失誤豆村，這樣就達(dá)不到既定的目標(biāo)液兽。

第二，每個(gè)人都有盲點(diǎn)掌动。有的人是近視眼四啰，遠(yuǎn)處的東西自然就看不清；有的人是遠(yuǎn)視眼粗恢，近處的東西就看不清柑晒。我們在思考問題的時(shí)候也是一樣，我們慣有的思維模式眷射，可能會(huì)導(dǎo)致我們無法對形勢做出準(zhǔn)確而全面的評估匙赞。

所以佛掖，人生原則的第三大部分就變得很重要，這一部分叫做“極度開放”——正是因?yàn)槲覀冇懈鞣N各樣的局限性涌庭，所以我們需要開放地聽取他人的意見芥被，尤其是反對的意見，而且最好是你身邊的高手提出的反對意見坐榆。

而要做到極度開放拴魄，我們就得正確評估自己和他人的優(yōu)缺點(diǎn)，所以這就到了人生原則的第四部分：要明白每個(gè)人都是不同的席镀。在這一點(diǎn)上匹中，達(dá)里奧貫徹得非常徹底——很多男生玩過實(shí)況足球的游戲，游戲里每個(gè)球員的能力值不同豪诲，比如有的遠(yuǎn)射能力強(qiáng)顶捷，有的速度快，有的防守好屎篱。達(dá)里奧把這套能力值體系焊切，搬到了自己公司，對員工做起了打分芳室。比如，有的員工信賴度高刹勃，有的員工創(chuàng)新能力強(qiáng)堪侯，有的員工執(zhí)行能力強(qiáng)，每個(gè)員工都被打分之后荔仁，同事和領(lǐng)導(dǎo)就知道這個(gè)員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)在哪里伍宦。即便同事之間第一次工作，大家也能做出比較準(zhǔn)確的工作預(yù)期乏梁。

人生原則的最后一部分次洼，叫做：進(jìn)行有效決策。達(dá)里奧重點(diǎn)介紹了一個(gè)決策工具遇骑，叫做“可信度加權(quán)決策法（Believability-weighted decision making）”卖毁。橋水基金自創(chuàng)立起，就奉行所謂的 idea meritocracy落萎，也就是“優(yōu)秀想法至上”的原則亥啦，而不是“權(quán)力至上”的原則。想要讓最優(yōu)秀的想法脫穎而出练链，第一步肯定是所有人把想法拿出來給大家看翔脱，第二步就是大家互相批判，提出不同的意見媒鼓。那在有不同意見的情況下届吁，最后該如何決策呢错妖？

通常情況下，要么是獨(dú)裁制疚沐，權(quán)力最大的人說了算暂氯；要么是民主制，一人一票濒旦，最后少數(shù)服從多數(shù)株旷。但在達(dá)里奧看來，這兩種方法都不夠好尔邓，他覺得最好的方法晾剖，是充分考慮到每個(gè)人不同的背景，然后對不同專長的人提出的意見賦予不同權(quán)重梯嗽，最后加權(quán)計(jì)算進(jìn)行決策齿尽。

比如，當(dāng)探討醫(yī)療相關(guān)話題的時(shí)候灯节，有醫(yī)療背景的人提出的意見循头，在最后決策中所占的權(quán)重肯定就會(huì)更大；會(huì)計(jì)背景的人炎疆，提出意見的權(quán)重就不會(huì)太高卡骂。如果探討的是一個(gè)跟會(huì)計(jì)相關(guān)的問題，那就正好是反過來形入。這種情況下全跨，既保證了決策過程的公平民主，又保證了最后決策結(jié)果的科學(xué)性和可行性亿遂。

“工作原則”

從本質(zhì)上來說浓若，達(dá)里奧總結(jié)的“工作原則”和“人生原則”是一脈相承的。他自己就在書里說蛇数，“工作原則”其實(shí)就是把“人生原則”應(yīng)用到了事業(yè)上挪钓。當(dāng)然，因?yàn)樽鐾顿Y和管理會(huì)更加復(fù)雜耳舅，所以工作原則的內(nèi)容也更多碌上。

根據(jù)他幾十年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，他把一個(gè)組織崛起的過程分成了六步：第一步浦徊，是聚攏一批有宏偉理想的獨(dú)立思考者绍赛；有了這些優(yōu)秀的獨(dú)立思考者，第二步就是奉行“優(yōu)秀想法至上”的原則辑畦，讓最優(yōu)秀的點(diǎn)子脫穎而出吗蚌；第三步，想法都有了纯出，就得有一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)性決策機(jī)制蚯妇，讓好的想法能夠落實(shí)到行動(dòng)上敷燎；第四步，決策帶來了成功箩言，就可以到第五步：員工開心硬贯、用戶滿意，這樣就迎來了第六步：有更多帶著宏偉理想的獨(dú)立思考者加入陨收。但如果第四步的決策帶來的是失敗饭豹，那就從失敗中汲取教訓(xùn)，進(jìn)行反饋和總結(jié)务漩，直到成功為止拄衰。

為了達(dá)到這六步，達(dá)里奧一共總結(jié)了 16 條大的工作原則饵骨，里面包含了上百條小原則翘悉，它們被分成了人、文化居触，組織建設(shè)和管理這三個(gè)維度妖混。而所有這些工作原則，都有一個(gè)前提假設(shè)：“優(yōu)秀想法至上”轮洋，也即那個(gè) idea meritocracy制市。

達(dá)里奧認(rèn)為，一個(gè)組織想要成功弊予，并不是看創(chuàng)始人有多牛息堂，也不是看手上的資源有多少，而是看這個(gè)企業(yè)是否能奉行“優(yōu)秀想法至上”的原則块促。這些優(yōu)秀的想法，很可能不是來自企業(yè)高層床未，而是來自企業(yè)中低層員工竭翠，甚至是剛?cè)胄械男氯恕?/p>

達(dá)里奧為什么會(huì)有這樣的前提假設(shè)呢？說白了薇搁，還是因?yàn)樗钚械牧硗庖粋€(gè)人生原則：“要明白每個(gè)人都是不同的”斋扰。在他看來，每個(gè)人的大腦和生理特征都是不同的啃洋，每個(gè)人也都有自己專屬的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)传货；看問題的時(shí)候，每個(gè)人都有自己獨(dú)特的角度宏娄，也肯定有自己的局限性问裕。

這個(gè)觀點(diǎn)也是有科學(xué)依據(jù)的。1983 年的時(shí)候孵坚，哈佛大學(xué)教授霍華德·加德納就提出了一個(gè)著名的“多元智能理論”粮宛。簡單來說窥淆，就是“衡量人類智慧和才能的角度不止一種”。

比如巍杈，著名的作家錢鐘書先生忧饭，高考數(shù)學(xué)成績只有 15 分，顯然他不擅長數(shù)理方面的研究筷畦，但你能說他不牛嗎词裤？他高考的外語和中文成績是全優(yōu)，最后被清華大學(xué)破格錄取鳖宾。很顯然吼砂，每個(gè)人都有自己擅長的地方，也有自己的弱點(diǎn)和局限性攘滩。加德納的這個(gè)“多元智能理論”就明確提出了八種人類不同的智慧和才能類型帅刊，包括：語言、音樂漂问、邏輯數(shù)理赖瞒、視覺、身體運(yùn)動(dòng)蚤假、自知自省栏饮、溝通交流、自然觀察等等磷仰。

這就好比袍嬉，我們不能把擅長身體運(yùn)動(dòng)的邁克爾喬丹，拿出來跟擅長邏輯數(shù)理的華羅庚相比灶平；也不能拿擅長音樂的莫扎特和擅長語言的莎士比亞相比伺通，因?yàn)樗麄兏静痪邆淇杀刃浴?/p>

在企業(yè)里也是一樣——區(qū)分企業(yè)員工的維度不只是他們的職能和級別，還得認(rèn)識到逢享，企業(yè)里也有各種不同才能和缺陷的人罐监。為了保證最終決策的質(zhì)量，就得把各種不同角度的觀點(diǎn)和想法都提出來瞒爬，充分考證之后弓柱，才能保證最終決策的最優(yōu)。

所以侧但，要如何鼓勵(lì)大家把自己的觀點(diǎn)和想法毫無保留地提出來呢矢空？這里就涉及到達(dá)里奧另外一個(gè)重要的工作原則，叫“極度透明和極度真實(shí)”禀横，英文是 Radical transparency and radical truth屁药。其實(shí)，在達(dá)里奧的人生原則里柏锄，有一條叫做“極度開放”者祖；在工作原則里立莉，這也是一脈相承，而且特別被濃墨重彩強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)七问。

那該如何做到“極度透明和極度真實(shí)”呢蜓耻？一般情況下我們可能覺得，那就兼聽則明械巡，多汲取別人的意見就好了刹淌。但其實(shí)，我們所說的極度透明讥耗，和達(dá)里奧推崇的極度透明有勾，可能完全是兩碼事。

比如古程，在橋水基金內(nèi)部蔼卡，下屬被充分賦予了權(quán)限，可以直接挑戰(zhàn)上級挣磨，甚至是公司最高層的老板雇逞。比如，達(dá)里奧在 2017 年一次 TED 演講上茁裙，跟全場觀眾分享了一封郵件塘砸。這封郵件來自于他的下屬，里面是這么寫的：“達(dá)里奧晤锥，你今天在公司開會(huì)時(shí)候的講話簡直不及格掉蔬，你根本沒有做任何準(zhǔn)備，不然的話矾瘾，你不會(huì)講得這么爛女轿。以后，你應(yīng)該多花點(diǎn)時(shí)間為開會(huì)做準(zhǔn)備壕翩，如果需要蛉迹，我甚至可以來陪你做準(zhǔn)備，幫你熱身戈泼。”信的最后赏僧，下屬還補(bǔ)了一刀大猛，說：“你要是覺得我的看法不對，可以去問其他同事淀零，或者直接來問我挽绩。”

這封信雖然是發(fā)給達(dá)里奧的驾中，但全公司的員工都可以看到唉堪∧Ａ可以想象一下：在任何一家普通公司，一個(gè)下屬員工敢跟老板這么說話唠亚，老板會(huì)怎么想链方？他也許不會(huì)直接開除這名員工，但生氣肯定是難免的灶搜。

但對達(dá)里奧來說祟蚀，這樣的對話每天都會(huì)發(fā)生，他也完全不會(huì)因?yàn)檫@樣的事情生氣割卖。因?yàn)橹挥羞@樣前酿，同事之間才敢這么坦誠相待。在公司內(nèi)部鹏溯，不管級別高低罢维，有任何的問題或想法，同事之間必須及時(shí)指出丙挽，這就是他們奉行的“極度透明”的原則肺孵。

除此之外，公司內(nèi)部幾乎所有的會(huì)議都會(huì)被錄音取试。如果在開會(huì)的時(shí)候悬槽，談到了某位同事，但這位同事又不在場瞬浓，在場的人就必須把談?wù)撨@位同事的錄音發(fā)給這位同事初婆。也就是說，公司不允許任何人在背后議論別人猿棉。

有一次磅叛，達(dá)里奧和公司另一位高管討論一位員工晉升的問題。高管覺得萨赁，這位員工的工作能力很強(qiáng)弊琴，可以給他升職加薪，但達(dá)里奧卻覺得這個(gè)員工的能力不夠杖爽。后來達(dá)里奧一想：不行敲董，不能在員工背后議論他們。于是慰安，達(dá)里奧就一個(gè)電話把這位員工叫到了自己的辦公室腋寨，然后開始當(dāng)面議論他。當(dāng)然了化焕，議論他的同時(shí)萄窜，也給了這位員工辯解的機(jī)會(huì)。

為什么橋水這么干可以成功呢？哈佛大學(xué)有一位學(xué)者叫羅伯特·凱根查刻，他研究發(fā)現(xiàn)键兜，大多數(shù)企業(yè)的員工，雖然表面上干的是一份工作穗泵，但其實(shí)做的是兩份工作普气。第一份工作，是他原本要完成的本職工作火欧；第二份工作棋电，是要管理其他人對自己的看法和印象，尤其要隱藏自己的缺點(diǎn)和不足苇侵，展示自己光鮮亮麗的一面赶盔。但這第二份工作，其實(shí)非常浪費(fèi)時(shí)間和精力榆浓。在橋水的公司文化里于未，大家只需要做第一份工作，只做最自然陡鹃、最舒服的自己就夠了烘浦，不需要再在第二份工作上浪費(fèi)時(shí)間精力。

其實(shí)萍鲸，硅谷的很多公司也是這么干的党觅。比如在 Google脱柱，就奉行所謂的 Radical candor倒彰，也就是“極度坦誠”的公司文化责嚷，鼓勵(lì)上下級之間直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)觀點(diǎn)和意見。在“硅谷鋼鐵俠”埃隆·馬斯克的公司也是這樣：有一次他的公司 SpaceX 研發(fā)的火箭在發(fā)射的時(shí)候爆炸了嘿期，之前在公司內(nèi)部已經(jīng)列出了 10 條可能會(huì)引發(fā)爆炸的理由品擎，但最后實(shí)際引發(fā)爆炸的理由，卻是第 11 條备徐。所以萄传，馬斯克也汲取教訓(xùn)，鼓勵(lì)員工大膽講出任何他們覺得有疑慮或者擔(dān)憂的事情蜜猾。

不過秀菱，這個(gè)“極度透明”的原則也是有代價(jià)的——在橋水，新入職員工的離職率非常高蹭睡。據(jù)報(bào)道衍菱，三分之一的員工在工作的頭兩年之內(nèi)就會(huì)離開公司。而且棠笑，根據(jù)這些離職員工的反饋梦碗，他們認(rèn)為同事之間的交流溝通太過粗暴禽绪，而且經(jīng)常處于被質(zhì)疑的狀態(tài)蓖救。

不過洪规，我倒是覺得，太過于玻璃心的員工循捺，本來也很難在這樣的公司生存斩例。這個(gè)主要是由行業(yè)特征決定的：投資行業(yè)是一個(gè)極度需要理性的行業(yè)，個(gè)人情緒需要被屏蔽掉从橘。巴菲特曾經(jīng)說過：“別人恐懼的時(shí)候我貪婪念赶，別人貪婪的時(shí)候我恐懼∏×Γ”但實(shí)際上叉谜，做到這一點(diǎn)非常不容易。而真正能做到的那些人踩萎，都是極度理性的人停局，他們可以接受來自他人粗魯?shù)姆答伜唾|(zhì)疑，不被個(gè)人和市場的情緒所綁架和影響香府，堅(jiān)守自己的投資原則董栽。因此，也更容易在市場上脫穎而出企孩。

03.他做對了哪件事情锭碳？

正如達(dá)里奧在書中所說：每個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，達(dá)里奧也同樣有自己的局限性勿璃。在達(dá)里奧的人生原則里擒抛，有一條叫做“不要忘記 20/80 定律”。20/80 定律的本意是說蝗柔，在任何一組東西里闻葵，最重要的部分只有 20%，剩余的 80% 都是次要的癣丧。其實(shí)槽畔，這本《原則》就非常符合“ 20/80 定律”。書中 80% 的篇幅是介紹一個(gè)又一個(gè)的原則胁编，但這些并不是最重要的厢钧；書中真正重要的 20%，其實(shí)是制造這些原則的過程嬉橙。

平常在工作生活中早直，我們會(huì)經(jīng)歷很多事情，有的事情經(jīng)歷完之后我們會(huì)得出一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)市框，甚至有的時(shí)候就是靈光一現(xiàn)霞扬，產(chǎn)生了一些很好的想法。但人類大腦的默認(rèn)設(shè)置是“短時(shí)記憶”——只要我們不是刻意重復(fù)去記憶某個(gè)東西，我們獲得的經(jīng)驗(yàn)也好喻圃，想到的好點(diǎn)子也好萤彩，很容易就忘掉了。

這本《原則》就是告訴我們：從人生和事業(yè)上獲得的經(jīng)驗(yàn)不要只停留在感性層面斧拍，一定要理性地進(jìn)行記錄和總結(jié)雀扶。這本書里的幾百條原則，都是達(dá)里奧自己一點(diǎn)一滴記錄總結(jié)出來的肆汹，是他個(gè)人的人生百科全書愚墓。使用的時(shí)候就像搜索引擎一樣，當(dāng)人生和事業(yè)遇到什么問題昂勉，就直接去里面搜索相關(guān)的原則作為決策的參考浪册。

實(shí)際上，達(dá)里奧的橋水基金也是這么做的岗照，他們甚至在公司內(nèi)部開發(fā)了一個(gè)叫 Coach 的工具軟件议经。員工遇到什么問題，直接輸入關(guān)鍵詞谴返，就能在這個(gè)工具里找到相應(yīng)的原則和解決方案煞肾。

無論是達(dá)里奧自己，還是他創(chuàng)立的橋水基金嗓袱，他們都運(yùn)轉(zhuǎn)地像機(jī)器一樣嚴(yán)謹(jǐn)精密——遇到的所有問題籍救，都會(huì)被記錄下來總結(jié)成原則，下次再遇到的時(shí)候渠抹，就可以找到相應(yīng)的解決方案蝙昙，然后照此執(zhí)行。所以梧却，無論是達(dá)里奧自己奇颠，還是他的基金，在市場上都很少犯錯(cuò)放航，而且運(yùn)轉(zhuǎn)的效率非常高烈拒。

而機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)之所以比人的效率更高，是因?yàn)闄C(jī)器極度地自律广鳍，它會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行一切原則荆几，不帶任何的情緒。達(dá)里奧之所以能夠如此成功赊时，就是因?yàn)樗诓粩嗫偨Y(jié)和提煉原則的同時(shí)吨铸，貫徹了機(jī)器一般的執(zhí)行力和自律性。

已經(jīng)拿到這本書的朋友可能也發(fā)現(xiàn)了祖秒，這本書里每條原則對應(yīng)的故事和案例并不多诞吱。達(dá)里奧最近在一次采訪中就說舟奠，他是故意不想寫太多自己的故事，因?yàn)樗幌胱寗e人覺得房维，是因?yàn)樗约旱墓适潞徒?jīng)歷鸭栖，這些原則才成立。他希望讀者自己去檢驗(yàn)握巢、修正、甚至否定這些原則松却，而不要因?yàn)樽约旱某晒Ρ┢郑つ柯犘胚@些原則。

因?yàn)橄停_(dá)里奧也非常清楚自己的局限性：他本人極度理性歌焦，做事富有邏輯性，可以不被情緒影響砚哆，這樣的性格特征非常適合他所從事的行業(yè)独撇，但并不一定能在其他行業(yè)也獲得成功。比如躁锁，在演藝行業(yè)纷铣，如果你是個(gè)絕對理性的人，你是很難去感染他人的战转。雖然達(dá)里奧已經(jīng)非常成功了搜立，但他個(gè)人的局限性，也會(huì)直接影響到他所總結(jié)的這些原則的局限性槐秧。

這也是為什么他說啄踊，希望每個(gè)人都寫下自己的原則。因?yàn)榈蟊辏總€(gè)人的原則都應(yīng)該是獨(dú)一無二的颠通。

彩蛋

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