如果船長(zhǎng)把他的船和敵軍的船并排症汹，那么他做的事情錯(cuò)不到哪里去咳促。

——霍雷肖·納爾遜在特拉法加戰(zhàn)役之夜對(duì)其麾下船長(zhǎng)們的指示

第十章應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵：賦能

組織領(lǐng)導(dǎo)的能見度與控制力

我的睡眠不好，因此即便早一個(gè)小時(shí)躺下赦肃，還是能夠聽到我們的駐地外橡皮靴踏在木質(zhì)走廊地板上的沉悶聲響古今。門會(huì)被嘎吱嘎吱地推開杂腰，隨即是幾聲敲門聲以及一句：“長(zhǎng)官，你還醒著嗎捉腥？”

“當(dāng)然跃洛，進(jìn)來吧∶巯埽”我一邊在金屬框的床鋪上坐起來虫埂，一邊回答道。床鋪的長(zhǎng)度是我整個(gè)房間的寬度圃验。門被推開后掉伏，光線會(huì)迅速鋪滿整個(gè)房間——我們經(jīng)常通宵達(dá)旦地工作，而我通常在破曉后不久才會(huì)睡覺澳窑。此時(shí)會(huì)有兩個(gè)人進(jìn)來斧散，其中一個(gè)是特遣部隊(duì)下屬單位（海豹突擊隊(duì)、陸軍特種部隊(duì)或游騎兵部隊(duì)等）的司令官摊聋，另外一個(gè)要么是行動(dòng)軍官鸡捐，要么是情報(bào)軍官，要么是一名軍士麻裁。

我看他們的表情就能知道箍镜，他們是不是來通知我本方人員出現(xiàn)了傷亡——同志源祈、朋友陣亡或受了重傷。當(dāng)然在更多的情況下鹿寨，他們帶來的是喜訊——抓住一個(gè)追蹤了很長(zhǎng)時(shí)間的伊拉克“基地”組織領(lǐng)導(dǎo)人新博，或者確定了我們“高價(jià)值目標(biāo)”的所在地。

如果帶來的消息是后者脚草，那么通常他們會(huì)要求我下達(dá)出擊的命令——如果是白天赫悄，這種“出擊”往往意味著一次精確空中打擊。流程上要求作為總司令的我在這種情況下批準(zhǔn)發(fā)動(dòng)空中打擊：美軍還沒有卷入一場(chǎng)正在進(jìn)行的交火馏慨，此時(shí)如果發(fā)動(dòng)打擊有可能會(huì)危及平民的生命埂淮。

此時(shí)我則會(huì)說：“告訴我相關(guān)情況⌒戳ィ”軍官們會(huì)給我?guī)醉撐募蛴〕鰜淼牡貓D倔撞、照片以及打算攻擊目標(biāo)的背景情報(bào)。此時(shí)我會(huì)判斷發(fā)動(dòng)這種針對(duì)個(gè)人的打擊的正當(dāng)性慕趴、相關(guān)情報(bào)的效力以及除了空中打擊痪蝇，是不是還有其他選擇。在花上幾分鐘的時(shí)間閱讀文件冕房、提出問題后躏啰，我會(huì)問來訪者他們是否希望我批準(zhǔn)這次打擊。他們通常會(huì)說“是”耙册，同時(shí)露出一種表情给僵，似乎在說：“那你覺得我們?yōu)槭裁匆行涯隳兀俊蓖ǔＮ視?huì)批準(zhǔn)他們的提議详拙。

被叫醒去做一個(gè)事關(guān)生死的決定帝际，這證明了我作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的角色，并且讓我覺得自己是重要的饶辙、被需要的——這是大多數(shù)管理者所孜孜以求的蹲诀。然而就在不久之前，我開始質(zhì)疑我在整個(gè)流程中的價(jià)值所在畸悬。除非我在前一夜追蹤過這個(gè)目標(biāo)侧甫，否則關(guān)于要打擊的這個(gè)目標(biāo)，我通常只知道我手下軍官在清晨所告訴我的信息蹋宦。我可以經(jīng)過思考問一些問題披粟，但我不會(huì)幻想我的判斷力會(huì)明顯強(qiáng)于與我一起工作的人。盡管我很想也有一些突破性的視野冷冗，但實(shí)際情況卻恰恰相反守屉。在大多數(shù)時(shí)間里，我只能相信那些來找我的人的建議蒿辙，因?yàn)閷?duì)于要解決的問題拇泛，他們知道的最多滨巴。我的“一錘定音”只不過是延緩整個(gè)流程的橡皮圖章而已，有時(shí)候甚至?xí)屛覀儐适мD(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)俺叭。

我們與伊拉克“基地”組織的戰(zhàn)場(chǎng)是一種各個(gè)因素互相依賴的戰(zhàn)場(chǎng)恭取，而共享意識(shí)幫助我們了解這種互相依賴性，并且對(duì)此做出反應(yīng)熄守。但所謂的互相依賴性只是問題的一半蜈垮，另外一半則是速度，而且那依舊是個(gè)問題裕照。我們已經(jīng)變得更加深思熟慮攒发、更加團(tuán)結(jié)一致、更加富有遠(yuǎn)見卓識(shí)晋南，但特遣部隊(duì)依然還不夠迅速惠猿。

我們之所以沒有伊拉克“基地”組織快，一個(gè)重要因素是我們的決策要在指揮鏈中傳遞负间。在幾十年前偶妖，我們軍隊(duì)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)一些決策是沒有能力知道其后果的，但現(xiàn)在卻需要他們批準(zhǔn)政溃。從大廳走過來找到我可能只要花費(fèi)幾分鐘的時(shí)間餐屎，但在一個(gè)快速變動(dòng)的環(huán)境里，這幾分鐘的時(shí)間可能就是行動(dòng)成功與失敗的分水嶺玩祟。行動(dòng)成功，我們就能抓住伊拉克“基地”組織的行動(dòng)人員屿聋，行動(dòng)失敗空扎，他們就會(huì)從我們的指縫間溜走；行動(dòng)成功润讥，則可以避免我們的行動(dòng)人員和伊拉克平民枉死转锈，行動(dòng)失敗，則行動(dòng)人員和伊拉克平民都會(huì)殞命于恐怖分子之手楚殿。要咨詢過我才能發(fā)動(dòng)打擊撮慨，這是官僚主義的表現(xiàn)。隨著時(shí)間的推移脆粥，周圍的世界運(yùn)轉(zhuǎn)得越來越快砌溺，我們的流程也會(huì)變得越來越慢、越來越糾結(jié)变隔。

矛盾的是规伐，在指揮層級(jí)中能夠進(jìn)行即時(shí)的溝通，這非但沒有加快決策過程匣缘，反而延緩了決策過程猖闪。一線人員能夠在較短時(shí)間里聯(lián)系到領(lǐng)導(dǎo)者鲜棠，于是，這些領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)他們必須拒絕履行權(quán)威培慌、拒絕批準(zhǔn)一些極端重要的決策豁陆，否則他們就會(huì)最終為這些決策負(fù)責(zé)。一次又一次吵护，我們走批準(zhǔn)流程盒音，上報(bào)給五角大樓或白宮，為的是他們能夠同意我們對(duì)已經(jīng)定位好的恐怖分子領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)動(dòng)打擊何址，同意我們部署部隊(duì)里逆，同意我們執(zhí)行信息戰(zhàn)。通信手段或許可以是即時(shí)的用爪，但決策卻永遠(yuǎn)不可能即時(shí)做出原押。綜合起來的效果是讓整個(gè)體系陷入癱瘓。

在特遣部隊(duì)內(nèi)部偎血，由于信息被完全分享诸衔，我們?cè)诘卖斂怂^“做正確的事”的道路上已經(jīng)走得很遠(yuǎn)，而沒有去試圖“把事情做對(duì)”：在這個(gè)組織里每一個(gè)層級(jí)的人都有相關(guān)的信息和聯(lián)系颇玷，來實(shí)時(shí)地正確判斷出什么才是“正確的事”笨农。然而，受累于我們的內(nèi)部流程帖渠，他們卻無法根據(jù)這種判斷來采取行動(dòng)谒亦。我們正在試圖讓克拉斯諾威亞足球隊(duì)變得更棒，可事情做到一半?yún)s停止了：我們已經(jīng)建立了一支很出色的球隊(duì)空郊，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是依靠互信和追求共同目標(biāo)的意識(shí)融合在一起的份招，能夠?qū)崟r(shí)地、自發(fā)地設(shè)計(jì)出方案來處理錯(cuò)綜復(fù)雜的問題狞甚，但我們?nèi)耘f要求每個(gè)球員在每一次傳球前锁摔，都必須獲得教練的書面授權(quán)。與此同時(shí)哼审，從伊拉克到華盛頓谐腰，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的信箱里堆滿了下屬請(qǐng)求批準(zhǔn)的信件∩埽可怕的是十气，與那些在一線處理問題的人相比，這些高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于尋求批準(zhǔn)的事情所知不多春霍，也無從進(jìn)行有效的判斷桦踊。

這種組織流程上的障礙，和其他許多我們已經(jīng)克服的障礙一樣终畅，根源在于用太過古老的辦法來解決實(shí)際問題籍胯。具體到這個(gè)案例竟闪，則又是一個(gè)老生常談的問題——能見度和控制力之間的關(guān)系。

賦能已經(jīng)不可避免

1852年11月杖狼，馬修·卡爾布雷思·佩里從弗吉尼亞州諾噶陡颍克的海灘出發(fā)，向日本揚(yáng)帆遠(yuǎn)航蝶涩。在他身后理朋，是美國(guó)有史以來向海外所派遣的最龐大的海軍力量。佩里海軍準(zhǔn)將正試圖敲開一個(gè)島國(guó)的大門绿聘，這個(gè)島國(guó)在長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)世紀(jì)的時(shí)間里維系著“鎖國(guó)令”：不允許任何外國(guó)人進(jìn)入日本嗽上，也不允許任何本國(guó)人離開日本，違者處以死刑熄攘。

佩里終身都是一名軍人兽愤。1812年的戰(zhàn)爭(zhēng)英雄奧利弗·哈澤德·佩里是他的哥哥。他14歲就加入了海軍挪圾，在長(zhǎng)達(dá)45年的時(shí)間里浅萧，他打過海盜，干過緝私哲思，還代表美國(guó)履行過外交使命洼畅。在墨西哥戰(zhàn)爭(zhēng)中，他指揮過海灣中隊(duì)棚赔，在西非他幫助過當(dāng)?shù)刂趁裾叩鄞兀€曾前往地中海將美國(guó)人的良好意愿?jìng)鬟f給奧斯曼帝國(guó)。但正是這次日本之行使得他家喻戶曉靠益。

1837年己儒，佩里被提升為上校，這也是當(dāng)時(shí)海軍中最高的一級(jí)軍銜捆毫。也就在這個(gè)時(shí)候，佩里開始對(duì)日本產(chǎn)生了興趣冲甘。佩里是一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的人绩卤，他正努力在海軍中推廣蒸汽船，并且相信美國(guó)具備成為海軍強(qiáng)國(guó)的潛質(zhì)江醇。但蒸汽船和帆船不同濒憋，需要補(bǔ)充燃料。佩里于是意識(shí)到了日本的戰(zhàn)略重要性：要想前往中國(guó)陶夜，日本是一個(gè)中繼站凛驮。1851年，他正式提議遠(yuǎn)征日本条辟。

碰巧黔夭，米勒德·菲爾莫爾也看到了機(jī)會(huì)宏胯。打開日本的國(guó)門將使美國(guó)能夠在太平洋上建立一條蒸汽船航線，美國(guó)與亞洲之間的信息溝通將更快本姥，商貿(mào)規(guī)模將更大肩袍。加利福尼亞在1850年成為美國(guó)的一個(gè)州，太平洋貿(mào)易額正在上升婚惫，而要想增加太平洋上的美國(guó)商船數(shù)量就需要補(bǔ)給點(diǎn)和武裝保護(hù)力量的配套支撐氛赐。1852年，佩里得到了菲爾莫爾總統(tǒng)的授權(quán)先舷，從弗吉尼亞出發(fā)了艰管。佩里所獲得的授權(quán)在今天看來簡(jiǎn)直不可思議。

簡(jiǎn)單地說蒋川，只要佩里愿意牲芋，他可以做的事情相當(dāng)多。他在上船后不久在自己的日記中寫道：我有責(zé)任尔破，也很樂意在這里說街图，總統(tǒng)及其內(nèi)閣中的每一名成員對(duì)于這次遠(yuǎn)征都表達(dá)出最濃厚的興趣，也因此對(duì)我考慮周到懒构、照顧有加餐济。總統(tǒng)授權(quán)給我胆剧，讓我為戰(zhàn)艦配備最好的裝備絮姆，給了我許多特別的權(quán)力，除了海軍指揮權(quán)秩霍，還有外交決定權(quán)篙悯。

他絲毫都沒有夸張。國(guó)務(wù)卿丹尼爾·韋伯斯特告訴佩里铃绒，他可以“自行其是”鸽照；一個(gè)同行的外交官也證實(shí)，國(guó)務(wù)卿希望他不僅僅能夠擁有“你所需要的所有力量颠悬，而且能夠擁有完全的矮燎、自由裁量的權(quán)力”。

國(guó)務(wù)院和海軍方面擬定了一份清單赔癌，上面都是美國(guó)希望在日本達(dá)到的一些重要目的诞外，包括美國(guó)水手能夠得到保護(hù)，在日本海岸毀損的所有財(cái)產(chǎn)也能得到日方的照看灾票，允許美國(guó)船只在日本碼頭停泊和補(bǔ)給峡谊，允許美國(guó)商人與日本從事貿(mào)易。但如何才能最好地達(dá)到這些目的，則完全由佩里說了算既们。一份指導(dǎo)性的信件這樣說道：海軍部長(zhǎng)將……很高興地指示艦隊(duì)指揮官全力前進(jìn)抵達(dá)日本海岸濒析，他認(rèn)為這樣做才是明智的：在那里試圖與日本政府展開溝通，而且如果可能贤壁，最好能夠面見天皇悼枢，并向他提交總統(tǒng)的介紹信，信中明確了他的授權(quán)范圍脾拆。

由于他所獲得的授權(quán)馒索，佩里的確遞交了信件。他提出只會(huì)面見最高級(jí)別的官員名船，并且揭穿了日方的花招和拖延戰(zhàn)術(shù)绰上，還威脅要開炮。據(jù)說佩里給了日本官員一面白旗渠驼，說如果日方選擇了戰(zhàn)爭(zhēng)而不是談判蜈块，那么在戰(zhàn)爭(zhēng)過程中如果他們又想要停戰(zhàn)媾和了，則可以舉起這面白旗迷扇，因?yàn)椤皠倮麑⒆匀欢坏貙儆诿绹?guó)人”百揭。他的大膽舉動(dòng)改變了日本、亞洲乃至全世界的歷史走向蜓席。

蘭德公司的軍事專家卡爾·彼爾德總結(jié)了佩里所獲得的全面授權(quán)器一，寫道：“佩里此時(shí)在地球的另一端，距離華盛頓有幾個(gè)月的路程厨内，但他的行為有如總統(tǒng)特使祈秕、大使、三軍總司令雏胃、國(guó)務(wù)卿和貿(mào)易專員的綜合體请毛，而他行使這些權(quán)力所依靠的就是他的堅(jiān)船利炮。仗著這些瞭亮，他向日本發(fā)出了戰(zhàn)爭(zhēng)威脅方仿，并與日本進(jìn)行媾和談判⊥臭妫”

而佩里在陸軍中同僚的境況仙蚜，就與他形成了鮮明的對(duì)比。1852年唆缴，佩里正在準(zhǔn)備自己的遠(yuǎn)征，并且仔細(xì)考慮如何最好地利用他“全面的自由裁量權(quán)”黍翎，而此時(shí)的尤利西斯·辛普森·格蘭特還是個(gè)中尉面徽，在駐扎于舊金山的第4步兵團(tuán)擔(dān)任軍需官。太平洋師師長(zhǎng)伊桑·艾倫·希契科克準(zhǔn)將被授予一個(gè)涉及面頗為廣泛的任務(wù)——重新組織駐扎在加利福尼亞州的聯(lián)邦軍隊(duì)趟紊，并且保護(hù)當(dāng)?shù)氐奶越鹫吆投ň诱呙庠庥〉诎踩说囊u擊氮双，為此他還獲得了全面授權(quán)。當(dāng)然霎匈，這里的“全面授權(quán)”只是按照陸軍的標(biāo)準(zhǔn)來看戴差。

這一任務(wù)其實(shí)有如遠(yuǎn)征，但即便如此铛嘱，陸軍部還是沒有給出具體指示來讓希契科克準(zhǔn)將清楚暖释，陸軍部到底要把事情做成什么樣子。戰(zhàn)爭(zhēng)部長(zhǎng)告訴希契科克該如何節(jié)省資金墨吓，并且告訴希契科克要讓士兵們自己耕種球匕，而不是采購物資。陸軍部還在1852年7月派出一名總監(jiān)來監(jiān)督新堡壘的建設(shè)帖烘，并且讓低級(jí)軍官對(duì)堡壘建設(shè)的成本負(fù)責(zé)亮曹。

到了1864年，格蘭特已經(jīng)是統(tǒng)帥聯(lián)邦軍的一名中將秘症。他在與手下波多馬克軍軍長(zhǎng)喬治·米德少將所進(jìn)行的日常溝通中所展現(xiàn)出的指揮與控制方式照卦，與菲爾莫爾總統(tǒng)給予佩里的指示可謂天壤之別。

美國(guó)各軍司令部乡摹、波多馬克軍軍長(zhǎng)米德少將：在白天做好一切準(zhǔn)備役耕，夜間開始行軍，用一個(gè)軍團(tuán)占領(lǐng)斯波特瑟爾韋尼亞法庭大樓的陣地趟卸，用一個(gè)軍團(tuán)占領(lǐng)托德酒館的陣地蹄葱，另外一個(gè)軍團(tuán)則占領(lǐng)托德客棧的陣地，還有一個(gè)軍團(tuán)去占領(lǐng)派尼·布蘭奇——斯波特瑟爾韋尼亞公路與從奧爾索普舊法院大樓延伸過來的公路的交匯點(diǎn)锄列。一旦采取了這樣的行動(dòng)图云，則一大早開出來的火車會(huì)被投入紐約河。

我覺得還是先放著漢考克不動(dòng)邻邮，等到沃倫的部隊(duì)經(jīng)過竣况。沃倫的部隊(duì)來到后，漢考克的部隊(duì)可以跟著他們并且在右側(cè)形成新的戰(zhàn)線筒严。伯恩賽德將移動(dòng)到派尼·布蘭奇法院大樓丹泉。塞奇威克可以沿著道路抵達(dá)塞勒維爾，然后到達(dá)自己的目的地鸭蛙。伯恩賽德則沿著木板道抵達(dá)這條路與奧林奇——弗雷德里克森木板道的交匯點(diǎn)摹恨，然后跟著塞奇威克來到自己的目的地。

在部隊(duì)機(jī)動(dòng)之前娶视，所有的車輛都要避免與敵人接觸晒哄，并且悄悄地出發(fā)睁宰。

敵人很有可能會(huì)在今天下午集中力量對(duì)漢考克發(fā)動(dòng)一次猛攻。為此我們必須早做準(zhǔn)備寝凌，并且全力追擊獲取勝利柒傻。而如果出現(xiàn)這種結(jié)果，則上述指示有必要重新修訂较木。

所有戰(zhàn)地醫(yī)院今天應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)移到塞勒維爾红符。

美國(guó)中將 格蘭特1864年5月7日上午6點(diǎn)30分

佩里可以自行其是，而針對(duì)米德的指示則十分具體伐债，這種差別并不是兩人的軍銜造成的预侯。作為波多馬克軍軍長(zhǎng)，米德的軍銜要高于佩里泳赋，他所統(tǒng)領(lǐng)的兵力也超過佩里的200倍雌桑。

為什么海軍將領(lǐng)能夠自行其是，而陸軍將領(lǐng)則要受到如此嚴(yán)密的指揮與控制祖今？能力原因校坑？執(zhí)行紀(jì)律的方式不同？其實(shí)原因遠(yuǎn)比這個(gè)更加現(xiàn)實(shí)：陸軍之所以會(huì)去控制它的軍官千诬，因?yàn)殛戃娔軌蚩刂扑Ｄ俊ｊ戃姷淖鲬?zhàn)行動(dòng)都發(fā)生在陸地上，而且由于郵政服務(wù)的發(fā)達(dá)徐绑，尤利西斯·辛普森·格蘭特能夠隨時(shí)知道詳細(xì)的戰(zhàn)場(chǎng)最新消息邪驮，并據(jù)此做出反應(yīng)。他能夠給出指示傲茄，所以他就做出了指示——透明度和溝通結(jié)合在一起毅访，使得他能夠控制。而海軍則夠不著它的上校盘榨。約瑟夫·康拉德解釋道：“海上的一艘船就是船員們的整個(gè)世界喻粹，再考慮到艦隊(duì)所要執(zhí)行任務(wù)的期限長(zhǎng)、距離遠(yuǎn)草巡，海軍高層就必須賦予指揮官更大的權(quán)力守呜、更多的責(zé)任以及更強(qiáng)的信任∩胶”

我們可以看到查乒，佩里海軍準(zhǔn)將與格蘭特之間的區(qū)別，在于獲取信息的便捷性和溝通的便捷性上郁竟。由于高層無法與遠(yuǎn)在天邊的艦隊(duì)進(jìn)行溝通玛迄，這使佩里所獲得的自主權(quán)之大，是一個(gè)陸軍將領(lǐng)根本無法想象的棚亩。

可以預(yù)見的是蓖议，實(shí)時(shí)通信技術(shù)的進(jìn)步大大削減了海軍將領(lǐng)的權(quán)力和責(zé)任藻肄。盡管陸軍和海軍之間在文化上的差異仍然存在，但現(xiàn)在與佩里級(jí)別相當(dāng)?shù)年戃娷姽俦仨毷艿健案裉m特式”的約束與限制拒担。這似乎有著充分的理由：如果總統(tǒng)拿起電話就能和全世界任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人取得聯(lián)系，那為什么還要一個(gè)海軍上將來代表他行使外交權(quán)力呢攻询？如果可以讓一個(gè)船長(zhǎng)的上級(jí)（這個(gè)上級(jí)應(yīng)該比船長(zhǎng)年紀(jì)更大从撼、更睿智，經(jīng)驗(yàn)更豐富）來監(jiān)督船長(zhǎng)的行為并給予指示钧栖，那么為什么還要允許這名船長(zhǎng)自行其是呢低零？

簡(jiǎn)單說來，只要領(lǐng)導(dǎo)者能夠看到事態(tài)的發(fā)展情況拯杠，他們總是會(huì)試圖對(duì)其進(jìn)行控制掏婶，這一點(diǎn)也是很好理解的，下放權(quán)力總是迫不得已的選擇潭陪。我們可以說雄妥，“佩里原則”是否適用，要看領(lǐng)導(dǎo)者視野的受限程度依溯。

與泰勒生活在同一時(shí)代的亨利·法約爾列舉了“管理的五個(gè)功能”老厌，分別是“規(guī)劃、組織黎炉、指揮枝秤、協(xié)調(diào)和控制”。只要你有更多的信息慷嗜，后三個(gè)功能就很容易操作淀弹，這樣就形成了一個(gè)循環(huán)：設(shè)法搜集、集中更多的信息庆械，從而能夠越來越有效地對(duì)組織下達(dá)指令薇溃。而工人們的功能就是讓這個(gè)循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)得更流暢，以及等待下一個(gè)命令干奢。

今天的管理者能夠接觸到各種關(guān)于其雇員的信息痊焊，而就在幾年前，他們還沒有這些信息忿峻。我們?cè)谝晾怂褂玫耐ㄐ藕捅O(jiān)控技術(shù)薄啥，或者說桑迪·彭特蘭在“理念流”試驗(yàn)中所使用的相關(guān)技術(shù)使得高層能夠分析出其市場(chǎng)的宏觀趨勢(shì)，從而明確單個(gè)雇員用來休息的時(shí)間比用來工作的時(shí)間多多少逛尚。餐廳里的自動(dòng)化系統(tǒng)監(jiān)控服務(wù)生的行動(dòng)垄惧，追蹤每張點(diǎn)餐單、每道菜绰寞、每杯酒水到逊，從而尋找最具效率的工作模式铣口，并且追蹤那些有偷竊嫌疑的行為。這些都使得權(quán)力能夠集中觉壶，而權(quán)力集中是符合高層領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣的脑题。

在伊拉克，像我這樣的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者能夠前所未有地看到我們特遣部隊(duì)每一秒鐘铜靶、在每一個(gè)平方英尺內(nèi)的動(dòng)態(tài)叔遂。我能夠觀看作戰(zhàn)行動(dòng)，并與正在和敵人交火的作戰(zhàn)人員對(duì)話（不過我從來沒有這樣做過争剿，我會(huì)在后面的章節(jié)中予以說明）已艰。在許多情況下，我們幾乎立刻就能把各個(gè)單位及總部連線在一起進(jìn)行對(duì)話蚕苇，包括駐巴林的各海軍司令部哩掺、在非洲之角外行動(dòng)的戰(zhàn)艦、佛羅里達(dá)坦帕中央司令部以及其他協(xié)調(diào)敏感行動(dòng)的支援團(tuán)隊(duì)涩笤。這使我們能夠進(jìn)一步牢牢抓緊決策權(quán)嚼吞。但在觀察、學(xué)習(xí)伊拉克“基地”組織的過程中蹬碧，我們也在問自己：是不是有些東西需要改變了誊薄？我們能夠看到的實(shí)時(shí)信息比戰(zhàn)爭(zhēng)史上的任何一支部隊(duì)都多，但這又到底是為了什么呢锰茉？

一個(gè)世紀(jì)前呢蔫，軍隊(duì)統(tǒng)帥渴望能夠看到戰(zhàn)場(chǎng)上更多的信息，并且更多地控制戰(zhàn)場(chǎng)飒筑，而今天的軍隊(duì)統(tǒng)帥則被淹沒在太多的戰(zhàn)場(chǎng)信息之中片吊。在我們的司令部里，我同時(shí)能夠看到全球各軍隊(duì)機(jī)構(gòu)辦公室和作戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)時(shí)視頻信息协屡，并且能夠看到每一個(gè)決策所造成的后果俏脊。這讓我對(duì)整體局勢(shì)洞若觀火，但同時(shí)也產(chǎn)生了一個(gè)噩夢(mèng)：我被淹沒在文書的海洋中肤晓，大量申請(qǐng)批準(zhǔn)的文件堆到了我的案頭爷贫，而處理這些文書的時(shí)間，我本來可以用來解決一些真正的問題补憾。

和其他管理思維的要義一樣漫萄，“佩里原則”所能夠適用的世界已經(jīng)不復(fù)存在，如今所要做出決定的數(shù)量和速度已非一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所能勝任盈匾，哪怕這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者天賦再高腾务、能力再強(qiáng)也是如此，向下層賦能已經(jīng)不可避免削饵。

在伊拉克岩瘦，我們能夠看到分享信息的做法十分有效未巫。但隨著各級(jí)軍官都能夠看到戰(zhàn)術(shù)數(shù)據(jù)，控制權(quán)也開始集中启昧，這就造成了全新的問題叙凡。幾個(gè)世紀(jì)以來，技術(shù)和管理的發(fā)展都在表明密末，“佩里原則”狭姨，也就是以集中權(quán)力為原則、下放權(quán)力為迫不得已的最后選擇苏遥，是一個(gè)很好的規(guī)則，但如今游戲的規(guī)則早就改變了赡模。

我開始重新考慮自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的角色田炭。下屬等待我批準(zhǔn)才能行事，這種做法不會(huì)使最終的決策更好漓柑，而我們的要?jiǎng)?wù)在于教硫，在一定的時(shí)間框架內(nèi)做出最好的決策。我開始意識(shí)到辆布，在日常情況下瞬矩，我的批準(zhǔn)并不能帶來巨大的價(jià)值，因此我更改了流程锋玲。我告訴整個(gè)司令部里的所有人景用，在做出類似空襲這樣的決策時(shí)，我的思維過程是怎樣的惭蹂，然后告訴他們可以按照我的思維過程做出決定伞插。任何人做出決定，我都是最終的負(fù)責(zé)人盾碗。在更多的情況下媚污，我的手下所得出的結(jié)論與我一致，但通過這種方式廷雅，我們的團(tuán)隊(duì)就獲得了“自行其是”的授權(quán)耗美。

將決策過程在指揮鏈上下傳遞的做法，其根源在于認(rèn)為整個(gè)組織有時(shí)間這么做航缀，或者更確切地說商架，傳遞的時(shí)間成本較低，而不顧上級(jí)意見造成失誤的成本較高芥玉。但在2004年甸私，這種看法已經(jīng)站不住腳。行動(dòng)速度太慢所可能造成的危害更大飞傀，相對(duì)而言皇型，讓有能力勝任的人自己決斷所可能造成的風(fēng)險(xiǎn)要小一些诬烹。

我們得出的結(jié)論是，寧可在今天尋求有70% 把握的問題解決方案弃鸦，也不能為了有90% 的把握而把事情拖到明天（在軍隊(duì)里绞吁，你會(huì)明白絕對(duì)不會(huì)有100% 的方案）。

我覺得這樣做不會(huì)產(chǎn)生太壞的結(jié)果唬格，不過我想看看我們具體是怎樣做的家破。

賦能 = 做正確的事情

麗思 – 卡爾頓連鎖酒店花了一個(gè)世紀(jì)的時(shí)間，才打造起高端购岗、奢華和可靠的商業(yè)形象汰聋。這個(gè)品牌起先只是大型游輪上的一家餐館，然后其創(chuàng)辦者愷撒·麗思依靠這個(gè)品牌獲得了“酒店經(jīng)營(yíng)者之王喊积、為王服務(wù)的酒店經(jīng)營(yíng)者”的稱號(hào)烹困，如今仍然在行業(yè)食物鏈中處于最頂端。今天乾吻，這家公司在30個(gè)國(guó)家開設(shè)了85家酒店髓梅，在薩加特公司公布的排名中，經(jīng)常排在第一位绎签。尤其值得一提的是枯饿，這家連鎖酒店以提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)聞名。愷撒·麗思定下了一個(gè)聞名遐邇的標(biāo)準(zhǔn)诡必，如今已被酒店行業(yè)奉為金科玉律——“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”奢方。將近5萬名來自其他公司的行政人員來到麗思 – 卡爾頓學(xué)院以及麗思 – 卡爾頓領(lǐng)導(dǎo)中心，學(xué)習(xí)如何達(dá)到麗思 – 卡爾頓的服務(wù)質(zhì)量爸舒。

有人或許會(huì)想袱巨，麗思 – 卡爾頓之所以能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的服務(wù)質(zhì)量，一定源于對(duì)一線員工進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督碳抄、提出精準(zhǔn)的要求愉老，因?yàn)槌錾姆?wù)質(zhì)量一定來自對(duì)流程細(xì)節(jié)的精益求精。事實(shí)上剖效，公司在人力資源方面的管理辦法以自由度大而聞名嫉入。員工可能花費(fèi)2000多美元來讓客人滿意或者解決出現(xiàn)的問題，哈佛商學(xué)院的一次案例研究詳細(xì)敘述了一些麗思 – 卡爾頓酒店的特殊政策璧尸，比如麗思 – 卡爾頓在培訓(xùn)中會(huì)要求學(xué)員咒林，如果客人需要一些特殊的東西，則可以“脫離自己的崗位”去設(shè)法獲取到爷光，并且鼓勵(lì)員工“使用公司賦予的權(quán)力”垫竞。員工們被告知的基本準(zhǔn)則之一就是“立刻讓客人滿意是每個(gè)員工的責(zé)任。任何人只要聽到客人抱怨，就有責(zé)任去平息客人的不滿欢瞪，直到客人滿意為止活烙，并且將事情記錄在案”。

諾德斯特龍是美國(guó)著名的百貨連鎖店遣鼓，它的方法也與之相似：為顧客“提供近乎神話般的服務(wù)”腕够。新員工會(huì)拿到一張卡片癣漆，上面寫著：很高興你能加入我們的公司赎离。我們的頭號(hào)目標(biāo)是為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)态贤。把你的個(gè)人目標(biāo)和職業(yè)目標(biāo)設(shè)定得高一些，我們對(duì)你的能力有信心次企，相信你能達(dá)到這些目標(biāo)怯晕，因此我們的員工手冊(cè)十分簡(jiǎn)單。我們也只有一個(gè)規(guī)定缸棵。

把卡片翻過來舟茶，就能看到公司的唯一規(guī)定：我們的唯一規(guī)定：任何情況下，請(qǐng)做出最合適的判斷蛉谜。

在任何時(shí)候，你都盡可以向你的部門經(jīng)理崇堵、分店經(jīng)理或者人力資源管理人員詢問任何問題型诚。

從20世紀(jì)80年代開始，當(dāng)一些公司開始試行賦能的方法（當(dāng)時(shí)的流行術(shù)語稱之為“決策權(quán)力的去中心化”）時(shí)鸳劳，社科領(lǐng)域所進(jìn)行的多種研究表明狰贯，賦能的方式在心理層面會(huì)造成切實(shí)的影響。杰伊·康格和拉賓德拉·卡農(nóng)戈在1988年撰寫的文章《賦能的過程：理論與實(shí)踐的結(jié)合》（The Empower Process: Integrating Theory and Practice）中指出赏廓，賦能能夠提升員工的工作滿意度涵紊。肯尼思·W. 托馬斯和貝蒂·A. 韋爾特豪斯認(rèn)為幔摸，“權(quán)力的去中心化”會(huì)創(chuàng)造“內(nèi)在任務(wù)動(dòng)機(jī)”摸柄。研究也顯示，從中國(guó)的護(hù)理行業(yè)到土耳其的五星級(jí)酒店既忆，賦能都具有這種效果驱负。

與之形成對(duì)比的是所謂“科學(xué)管理模式”，一個(gè)泰勒的信徒認(rèn)為患雇，“科學(xué)管理模式”主要依靠?jī)蓚€(gè)重要的因素：第一跃脊，在整個(gè)機(jī)構(gòu)里建立起絕對(duì)剛性、不可松動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)苛吱；

第二酪术，機(jī)構(gòu)中的每一個(gè)員工每天都應(yīng)該收到明確無誤的、確定的指示翠储，從而知道他要做什么绘雁、怎么去做橡疼，而這些指示哪怕是錯(cuò)的也要得到不折不扣的執(zhí)行。

今天咧七，即便是最按部就班的工作衰齐，比如工廠車間里的勞動(dòng)，也能從創(chuàng)新和創(chuàng)造性思維中獲得一定程度的好處继阻，就如同豐田公司所發(fā)現(xiàn)的那樣耻涛。需要人工操作的工作越多，你就越需要員工們采取獨(dú)創(chuàng)性瘟檩、革新性的行動(dòng)抹缕，并且能夠進(jìn)行創(chuàng)造性的思維。盡管有如此多的研究證明了這一點(diǎn)墨辛，但還是很少有管理者愿意邁出賦能的第一步：今天卓研，只有20% 的工人覺得自己獲得了一定的權(quán)力，并且能夠游刃有余地行事睹簇；大多數(shù)人感到權(quán)力被剝奪奏赘，并且受到束縛。

隨著環(huán)境中各個(gè)因素的互相依賴性增強(qiáng)太惠，整個(gè)環(huán)境的可預(yù)見度降低磨淌，宏觀管理的成本正在升高。哈佛商學(xué)院的羅莎貝斯·莫斯·坎特在工作領(lǐng)域的分權(quán)研究方面走在前沿凿渊，她認(rèn)為將權(quán)力向下進(jìn)行延伸是十分必要的梁只，因?yàn)槭澜缟显S多事情的干擾性越來越強(qiáng)，“‘意外’的事情越來越多埃脏，變革的需求也越來越強(qiáng)烈搪锣，各家公司必須越來越依賴于他們的員工去做出決定，因?yàn)楹芏嗍虑槌霈F(xiàn)后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)彩掐，并不存在針對(duì)這些事情的常規(guī)應(yīng)答方法”构舟。她總結(jié)道：“故步自封的公司與創(chuàng)新發(fā)展的公司，兩者的區(qū)別在于堵幽，會(huì)不會(huì)賦予公司中的個(gè)體有效使用權(quán)力的機(jī)會(huì)旁壮。”

換句話說谐檀，我們所處的環(huán)境會(huì)出現(xiàn)太多的可能性抡谐，已經(jīng)無法進(jìn)行有效的事前規(guī)劃，于是我們必須習(xí)慣于賦能桐猬。喬下竽欤·貝諾夫和特德·謝德勒在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的一篇文章認(rèn)為：“在當(dāng)今世界，一條充滿憤怒的推特信息就能顛覆一個(gè)品牌，各家公司必須讓員工放手去反擊免胃∫粑澹”戴夫·卡羅爾吉他被毀后在網(wǎng)上發(fā)布視頻，引發(fā)轟動(dòng)羔沙，美國(guó)聯(lián)合航空公司在事前事后都反應(yīng)遲鈍躺涝，喬希·貝諾夫和特德·謝德勒引用這一案例宣稱扼雏，必須要有一種新的方法了——一種球員在射門前不必請(qǐng)求主教練允許的方法坚嗜。和其他許多公司一樣，美國(guó)聯(lián)合航空公司只是丑聞病毒式傳播的受害者之一：博主希瑟·阿姆斯特朗在推特上表達(dá)她對(duì)美泰克公司的不滿诗充；綠色和平組織攻擊雀巢的臉譜網(wǎng)頁面苍蔬，因?yàn)榍罢邔?duì)后者的環(huán)境政策不滿；康卡斯特公司的一名訂戶想取消訂閱蝴蜓，卻遭到客服代表的拒絕碟绑，訂戶將對(duì)話發(fā)布在網(wǎng)上，讓康卡斯特受到了廣泛關(guān)注茎匠「裰伲互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)讓個(gè)體消費(fèi)者擁有了更大的能量，喬纤忻埃·貝諾夫和特德·謝德勒就說：“任何人只要有一部智能手機(jī)和一臺(tái)電腦凯肋，就能夠?qū)σ粋€(gè)品牌形成持續(xù)性的損害≡焖福”但在大多數(shù)情況下否过，負(fù)責(zé)處理用戶投訴的職員比“佩里原則”中的主角更受限制午笛，而這個(gè)組織也沒有演化到能夠應(yīng)對(duì)易變環(huán)境的程度惭蟋。造成這種災(zāi)難的因素就在于信息的不對(duì)稱性。

如果卡羅爾所接觸的第一個(gè)美國(guó)聯(lián)合航空公司客服代表有權(quán)處理他的問題药磺，這家公司就可以避免尷尬告组，并且獲得一次贊譽(yù)。電子產(chǎn)品連鎖商店百思買就在試圖做到這一點(diǎn)癌佩。百思買有一個(gè)名為Twelpforce的系統(tǒng)木缝，員工可以通過這個(gè)系統(tǒng)在推特上代表百思買回應(yīng)相關(guān)的問題。比如围辙，顧客從百思買購買了一臺(tái)iPhone并不小心摔壞我碟，他會(huì)在推特上抱怨自己遭受到店員的不公平對(duì)待，他希望換一臺(tái)新的iPhone姚建，但店員只肯給他一部黑莓矫俺。此時(shí)如果一個(gè)客服代表看到這個(gè)推特，他可以登錄進(jìn)行回應(yīng)，并且安排這名顧客在第二天來百思買拿一臺(tái)新的iPhone厘托。

在喬嫌仰ǎ·貝諾夫和特德·謝德勒的筆下，百思買是這樣被描述的：和其他公司一樣铅匹，百思買也很容易被網(wǎng)上用戶抱怨押赊，但由于它運(yùn)轉(zhuǎn)方式不同，它的回應(yīng)方式也有所不同……它沒有去試圖不讓用戶在網(wǎng)上發(fā)抱怨包斑，而是賦予自己的員工以技術(shù)能力……擁有了這樣的技術(shù)能力后流礁，員工就可以迅速給出解決方案，其速度不亞于網(wǎng)上的顧客舰始。

坎特預(yù)計(jì)崇棠，各種干擾越來越多，不確定性越來越強(qiáng)丸卷，于是我們就必須加強(qiáng)敏捷度和調(diào)整適應(yīng)能力枕稀，而要加強(qiáng)敏捷度和調(diào)整適應(yīng)能力，就必須放松控制谜嫉。伊拉克“基地”組織向其行動(dòng)人員授權(quán)萎坷，它的行動(dòng)人員不但具有技術(shù)能力，也有決策權(quán)力沐兰，而我們的作戰(zhàn)人員卻不得不去遵從與“佩里原則”相適應(yīng)的規(guī)矩哆档，這也是我們希望在特遣部隊(duì)中達(dá)到的目標(biāo)。我們接受一個(gè)事實(shí)住闯，即必然會(huì)有偏離計(jì)劃的事情出現(xiàn)瓜浸，但我們要提升自己的能力來應(yīng)對(duì)這些事情。我們必須將權(quán)力賦予我們的各支團(tuán)隊(duì)比原，允許他們“自行其是”插佛。

找到賦能的平衡點(diǎn)

我是一個(gè)天生的完美主義者，因此當(dāng)我將權(quán)力向指揮鏈的下端釋放時(shí)量窘，覺得非常難受雇寇。賦能并不意味著要派出公開的代表來代行職責(zé)，更多的時(shí)候蚌铜，我那些自信滿滿的下屬會(huì)自己做出決定锨侯，有時(shí)候甚至大大越級(jí)了，然后僅僅是通知我一聲冬殃。我經(jīng)常在作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議上公開對(duì)這種事情做出回應(yīng)囚痴，通常是為他們的這種行為背書，這樣一來就起到了示范效應(yīng)审葬，于是越來越多的人看到同僚們?nèi)〉昧顺晒ι罟觯查_始在更多的事情上自己決斷骂束。

就像麗思 – 卡爾頓和諾德斯特龍的主管一樣，我發(fā)現(xiàn)成箫，如果我能夠拒絕按照“佩里原則”行事展箱，并且遏制我進(jìn)行宏觀管理的欲望，就等于在我的部下當(dāng)中打開了一個(gè)開關(guān)——他們做事情的態(tài)度總是很認(rèn)真的蹬昌，但現(xiàn)在他們?cè)谧鍪聲r(shí)卻更多了一份前所未有的慎重混驰。觀察局勢(shì)，然后向高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者建議是否授權(quán)進(jìn)行一次打擊固然不是件好干的活皂贩，但自己做決定從心理上講就完全是另外一件事情了栖榨。低級(jí)軍官如今不必再等待我的決定，并且等我提供指導(dǎo)性意見明刷，他們現(xiàn)在肩負(fù)起自行做出生死抉擇的重任婴栽。

于是這里出現(xiàn)了一條經(jīng)驗(yàn)法則：“只要不是邪惡的，只要不是違法的辈末，只要這件事對(duì)實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)有利”愚争，那你就去做吧！很快挤聘，我發(fā)現(xiàn)我最經(jīng)常詢問我麾下部隊(duì)的一句話就是“你們需要什么”轰枝，我們不斷地“去中心化”，直到“去中心化”到了讓我們不舒服的地步组去，也就是在我們即將陷入不穩(wěn)定邊緣時(shí)鞍陨，最佳平衡點(diǎn)也就找到了。

當(dāng)然从隆，也會(huì)有一些成長(zhǎng)中的陣痛诚撵。有一些我的下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者試圖在自己的層面上抓住權(quán)力，為此在多個(gè)場(chǎng)合中我不得不向兄弟單位確認(rèn)键闺，特遣部隊(duì)中某人做出的決定是我批準(zhǔn)的寿烟。很多時(shí)候，我其實(shí)也是第一次聽說有人做出了這個(gè)決定艾杏，但在我的記憶里韧衣，每次我都是支持這樣的決定的盅藻。

總體來說购桑，我們的初衷——所謂“賦能”獲得了巨大的成功。決策的速度更快氏淑，對(duì)于抓獲敵人勃蜘、避免遭到襲擊這方面而言十分關(guān)鍵。更重要也更讓人驚奇的是假残，雖然決策速度提升了缭贡、權(quán)力下放了炉擅，但決策質(zhì)量反而提高了。

我們之所以要進(jìn)行“去中心化”阳惹，是因?yàn)槲覀兿嘈诺В诮裉鞂で笥?0% 把握的問題解決方案的效果更佳，而為了有90% 的把握莹汤，把事情拖到明天快鱼，這樣做的效果更差。事實(shí)上纲岭，把問題在今天解決抹竹，你有90% 的勝算；把事情拖到明天解決止潮，你就只有70% 的勝算了窃判。

這讓我們吃驚地發(fā)現(xiàn)，先前有關(guān)頂層人物智慧必然超群的觀念喇闸，不但是有爭(zhēng)議的袄琳，而且完全就是錯(cuò)的。我們有必要去了解是什么因素造成了這種出人意料的結(jié)果燃乍，只有這樣才能維系并強(qiáng)化這種正確的新觀念跨蟹。

其中一個(gè)因素在于決策心理。一個(gè)人對(duì)某件事做出決策時(shí)橘沥，他也會(huì)對(duì)這件事的結(jié)果更為關(guān)注窗轩。另一個(gè)因素是，盡管有了那么多技術(shù)座咆，我們的領(lǐng)導(dǎo)層在對(duì)現(xiàn)場(chǎng)所發(fā)生事情的了解程度上痢艺，還是不如一線人員徹底。固然能夠看到視頻影像介陶、聽到來自行動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的槍聲是一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)堤舒，但和一線指揮官相比還是有所欠缺，一線指揮官能夠在現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)略局勢(shì)的錯(cuò)綜復(fù)雜哺呜，氣溫舌缤、人員疲勞度等都是視頻和音頻信息所無法告訴后方高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的。我年輕時(shí)曾經(jīng)是一名棒球投手某残，我知道只有站在投球區(qū)的土墩上国撵，你才能知道用怎樣的姿勢(shì)去投球是最棒的。

不過玻墅，賦能之所以能夠獲得成功介牙，關(guān)鍵原因在于執(zhí)行之前發(fā)生的事情，也就是共享意識(shí)這一基石澳厢。對(duì)整體背景的了解和獲得決策權(quán)环础，這兩者之間一直就存在著必然的關(guān)系囚似。

共享意識(shí)是賦能的基礎(chǔ)

海軍素來有賦能的傳統(tǒng)，在這段時(shí)間里线得，我一直在仔細(xì)思考這方面一個(gè)杰出的例子饶唤，并且自問究竟是什么使得賦能的做法在海軍中能夠奏效。我每天會(huì)沿著巴拉德長(zhǎng)長(zhǎng)的機(jī)場(chǎng)跑道跑步贯钩，一邊跑一邊聽有聲讀物——亞當(dāng)·尼科爾森所寫的《抓住火焰》（Seize the Fire）搬素，這是一本有關(guān)海軍上將納爾遜的書。納爾遜的領(lǐng)導(dǎo)天賦體現(xiàn)在他會(huì)著重培養(yǎng)手下獨(dú)立的決策能力——納爾遜將之稱作“戰(zhàn)場(chǎng)上的承包人”魏保。我們?cè)诘谝徽戮陀懻撨^熬尺，納爾遜在特拉法加戰(zhàn)役中聰明地發(fā)動(dòng)了垂直打擊，并且制造了混亂谓罗，而在這種混亂的局勢(shì)中粱哼，納爾遜麾下的艦隊(duì)如魚得水，而他的對(duì)手在平常的訓(xùn)練中只知道唯旗艦馬首是瞻檩咱，而對(duì)于總體戰(zhàn)略幾乎一無所知揭措，最終只能失敗。納爾遜曾經(jīng)告訴他手下的指揮官：“把戰(zhàn)艦貼上去刻蚯，和敵人并排绊含。”在這種情況下炊汹，船長(zhǎng)通常做出的事情大體總是正確的躬充，但他能這樣做有一個(gè)前提：在此之前，納爾遜已經(jīng)花了幾十年時(shí)間培養(yǎng)麾下艦隊(duì)軍官的個(gè)人素質(zhì)讨便，讓他們有自行決斷的能力充甚，如果這些人沒有對(duì)于整支艦隊(duì)和戰(zhàn)場(chǎng)局勢(shì)的整體理解能力，那么納爾遜在特拉法加的做法可能會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難霸褒。這就是納爾遜艦隊(duì)中的共享意識(shí)伴找。也正是因?yàn)檫@個(gè)因素，納爾遜麾下的艦長(zhǎng)們?cè)谝黄靵y中废菱，能夠很好地進(jìn)行賦能技矮，最終大獲全勝。

在陸軍服役的大部分時(shí)間里殊轴，我那臟兮兮的制服上有著淡藍(lán)色的標(biāo)簽衰倦，這表明我是一名步兵；炮兵制服的標(biāo)簽是紅色的梳凛，特種部隊(duì)是綠色的耿币，坦克兵則是黃色的梳杏。我們制服上的條紋韧拒、徽章淹接、標(biāo)簽和肩章表明了我們的軍銜、資歷和經(jīng)驗(yàn)叛溢，也就是我們?cè)诮M織架構(gòu)圖中處于什么位置塑悼，它們也加強(qiáng)了我們的身份認(rèn)同感。當(dāng)然楷掉，我相信所有的兵種都很重要厢蒜，但從西點(diǎn)軍校畢業(yè)24年半后我意識(shí)到，步兵較之其他陸軍兵種略微更重要一些烹植。

然而當(dāng)我在2001年1月被提拔為準(zhǔn)將時(shí)斑鸦，我制服上的標(biāo)簽卻變成了黑色，而那些從醫(yī)療部隊(duì)草雕、工程部隊(duì)以及航空部隊(duì)晉升上來的將軍巷屿，標(biāo)簽也是黑色。一個(gè)將軍需要對(duì)于軍隊(duì)整體有所了解墩虹，無論是藍(lán)色標(biāo)簽嘱巾、紅色標(biāo)簽、綠色標(biāo)簽诫钓，還是幾個(gè)標(biāo)簽所代表的兵種之間的區(qū)別旬昭，作為將軍都要了解。正是因?yàn)楦呒?jí)軍官對(duì)于整支陸軍有比較全面的認(rèn)識(shí)菌湃，高層才能放手讓他們?nèi)プ龀鲋匾臎Q定问拘。

2004年，我們要求每一個(gè)作戰(zhàn)人員都像佩戴黑色標(biāo)簽的將軍那樣思考惧所，換句話說场梆，要向納爾遜手下的那些船長(zhǎng)一樣思考。我們努力將將領(lǐng)所掌握的信息和將領(lǐng)的意識(shí)灌輸?shù)礁鱾€(gè)層級(jí)纯路。許多人以前習(xí)慣于服從嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拿罨蛴停曇耙簿窒抻谧约悍謨?nèi)之事，如今我們力圖讓他們具有頂層人物才具有的思考問題的角度驰唬。在舊的模式里顶岸，下屬提供信息，領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令叫编；如今我們顛倒過來：我們讓我們的領(lǐng)導(dǎo)者們向下屬提供信息辖佣，讓下屬們?cè)诹私獗尘靶畔⒉⑶一ハ鄿贤ê螅軌蛑鲃?dòng)做出決策搓逾。共享意識(shí)意味著卷谈，在我們組織架構(gòu)表中任何一個(gè)層級(jí)的人現(xiàn)在都能夠看到以前只有高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者才能看到的東西。

賦能的概念現(xiàn)在在管理學(xué)領(lǐng)域很時(shí)興霞篡，但實(shí)際情況是世蔗，簡(jiǎn)單地放松控制是危險(xiǎn)的舉動(dòng)端逼。要想進(jìn)行賦能，獲得權(quán)力的人則必須能夠擁有相應(yīng)的視野和知識(shí)污淋，并在此基礎(chǔ)上采取明智的行動(dòng)顶滩。

在特拉法加，納爾遜重新分配權(quán)力的辦法迎來了終極考驗(yàn)：在戰(zhàn)役爆發(fā)后不久寸爆，敵艦“可畏”號(hào)的桅桿與納爾遜座艦“勝利”號(hào)的桅桿絞在了一起礁鲁。“可畏”號(hào)上一名狙擊手射出的子彈擊中了納爾遜的肩膀赁豆，并且一直貫穿到他的后背仅醇。納爾遜立刻重傷倒地，而且這一槍顯然是致命的魔种。當(dāng)納爾遜麾下的水兵們七手八腳把他們垂死的海軍上將抬下甲板時(shí)着憨，特拉法加戰(zhàn)役也進(jìn)入了最高潮。喧囂擾攘务嫡，喊殺震天甲抖，但幾乎沒人注意到納爾遜已經(jīng)不在了。三小時(shí)后心铃，納爾遜停止了呼吸准谚，臨死前他得知，自己的艦隊(duì)已經(jīng)在戰(zhàn)場(chǎng)上獲勝去扣。

法國(guó)海軍中將維爾納夫在特拉法加戰(zhàn)役結(jié)束后說：“對(duì)于其他任何一個(gè)國(guó)家而言柱衔，失去納爾遜這樣的高級(jí)將領(lǐng)都是無法彌補(bǔ)的損失，但在英國(guó)的卡迪茲艦隊(duì)愉棱，每名艦長(zhǎng)都是納爾遜唆铐。”

我們希望我們的部隊(duì)能夠展現(xiàn)出這位英國(guó)艦長(zhǎng)的素質(zhì)奔滑，所以我們?cè)诓筷?duì)中培養(yǎng)大局觀艾岂，并且讓每個(gè)人都能在戰(zhàn)斗中施展自己的決策才能。當(dāng)我們放手讓他們?nèi)ジ蓵r(shí)朋其，當(dāng)我們讓他們將船與敵艦并排時(shí)王浴，他們將會(huì)取得最后的勝利。

領(lǐng)導(dǎo)者在快速?zèng)Q策中發(fā)揮的作用

“他”只有15英尺（約4.6米）高梅猿，并且由塑料制成氓辣，但卻給我留下了持久的印象。它是馬塞爾·約維內(nèi)腦力活動(dòng)的產(chǎn)物袱蚓。馬塞爾·約維內(nèi)曾經(jīng)是一名意大利士兵钞啸，在“二戰(zhàn)”中成為盟軍戰(zhàn)俘來到了美國(guó)。而虛擬人是一個(gè)塑料解剖玩具，由重生產(chǎn)品公司在1958年秋季推出体斩∷笾桑花4.98美元就能購買這樣一個(gè)虛擬人，而它干凈的塑料身體內(nèi)還有可以拆卸與替換的骨骼和內(nèi)臟硕勿。

我哥哥斯科特曾經(jīng)擁有一個(gè)虛擬人哨毁，我記得當(dāng)時(shí)我們能夠透過它身體上透明的皮膚枫甲，大概知道它體內(nèi)是怎樣的情況源武。我當(dāng)時(shí)就想，如果真人也是如此想幻，那么醫(yī)生的工作豈不是簡(jiǎn)單很多粱栖？能夠這樣看到病人的內(nèi)臟，醫(yī)生就不必那么頻繁地切開病人的身體脏毯，來看看里面到底哪里出了問題闹究。

我相信，當(dāng)我在特遣部隊(duì)的電話會(huì)議中一而再食店、再而三地提及虛擬人時(shí)渣淤，我手下人的眼珠肯定在不以為然地轉(zhuǎn)動(dòng)，雖然我沒有抓到任何一個(gè)人有這種表現(xiàn)吉嫩。我告訴我的部下价认，如果他們能夠給我即將進(jìn)行的作戰(zhàn)行動(dòng)提供充足、清晰的信息自娩，那么我就會(huì)乖乖地待在遠(yuǎn)方充當(dāng)看客用踩，否則，我只能進(jìn)行“侵入式檢查”忙迁，也就是切開整個(gè)計(jì)劃的胸腹脐彩，來了解我所需要的信息。只要他們能夠在共享意識(shí)的作用下提供標(biāo)準(zhǔn)化的信息姊扔，他們就可以自行做出任何決定惠奸。

到2006年，我們?cè)谛袆?dòng)中進(jìn)行觀察恰梢、評(píng)估晨川、行動(dòng)和互動(dòng)的方法已經(jīng)徹底改變。

在巴拉德删豺，“捕食者”無人機(jī)和其他有人偵察機(jī)所拍攝的全運(yùn)動(dòng)視頻共虑，會(huì)將伊拉克、阿富汗或該地區(qū)其他地方的實(shí)時(shí)影像傳送到我們的屏幕上呀页。有時(shí)候妈拌，這些屏幕上還會(huì)顯示一些行動(dòng)記錄或聊天室，來讓我們知道特遣部隊(duì)在各地的行動(dòng)情況。我們能夠看到直升機(jī)在一片煙塵中著陸尘分，作戰(zhàn)人員敏捷地沖向他們的目標(biāo)猜惋。爆炸發(fā)生時(shí)，屏幕上瞬間一片雪白培愁，小型武器射出的子彈有如螢火蟲一般將黑夜短暫地照亮著摔。行動(dòng)記錄能告訴你我們看到了些什么：“飛機(jī)著陸”“目標(biāo)被控制住了”（投降了），還有一句充滿希望的話“中頭彩了”定续，意思是行動(dòng)目標(biāo)人物被活捉或被擊斃谍咆。

在我的筆記本電腦上有一款特殊的軟件，使我能夠通過內(nèi)部無線電網(wǎng)監(jiān)控我們特遣部隊(duì)的任何一個(gè)部分私股，并與之對(duì)話摹察。我能夠?qū)崟r(shí)看到正在發(fā)生的事情、聽到作戰(zhàn)人員的內(nèi)部討論倡鲸，并且閱讀他們正在進(jìn)行的匯報(bào)供嚎。對(duì)于一名幕后宏觀管理者而言，這提供了一個(gè)新的機(jī)會(huì)峭状，讓我能夠在遠(yuǎn)距離遙控一批“木偶”在戰(zhàn)場(chǎng)上行動(dòng)克滴。

但我并沒有這么做，我從來沒有告訴正在進(jìn)行突擊的作戰(zhàn)人員該怎么做优床，那樣做我會(huì)犯下一個(gè)錯(cuò)誤劝赔。我意識(shí)到，看到現(xiàn)場(chǎng)的情況羔巢、聽到無線電里的聲音和內(nèi)容望忆，能夠讓我明白現(xiàn)場(chǎng)正在發(fā)生什么事情，這些事情又為什么會(huì)發(fā)生竿秆，從而讓我能夠更好地做好我的本職工作启摄，而不是越級(jí)去做他們的本職工作。其實(shí)我的本能沖動(dòng)正好與之相反幽钢，但現(xiàn)在我的這種做法歉备，正是我們特遣部隊(duì)所需要的決策方式——“雙眼緊盯——雙手放開”。

作為領(lǐng)導(dǎo)者匪燕，我發(fā)現(xiàn)自己最能起到作用的時(shí)候蕾羊，并不是去一個(gè)一個(gè)地做出行動(dòng)決策，而是監(jiān)控各種流程帽驯。從情報(bào)行動(dòng)流程到資源分配流程龟再，我通過監(jiān)控這些流程，來避免“深井”弊端或者官僚主義損害我們的敏捷性尼变。

在舊體系的束縛下利凑，我們?cè)噲D把事情做得更緊湊、更快速，但也只能將每個(gè)月所能執(zhí)行的突擊數(shù)量從10次提升至18次哀澈；到了2006年牌借，在新的體系下，這個(gè)數(shù)字飆升到每月300次割按。我們?nèi)藛T和資源的新增量極小膨报，但我們的效率提升了17倍，而且這些突擊行動(dòng)也更為成功适荣。在我們所瞄準(zhǔn)的目標(biāo)中现柠，有更多的目標(biāo)被我們發(fā)現(xiàn)，這在很大程度上要?dú)w功于我們的行動(dòng)速度已經(jīng)和伊拉克“基地”組織一樣快束凑，而且我們的決策質(zhì)量也提升了晒旅。

“雙眼緊盯——雙手放開”是對(duì)“佩里原則”的完全顛覆栅盲，即不一定要去控制視線所及之物汪诉。事實(shí)證明，這也需要我們重新思考個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)的方式谈秫。

總結(jié)

? 從傳統(tǒng)意義上講扒寄，只要技術(shù)允許，上級(jí)總是試圖對(duì)下級(jí)施加更多控制拟烫。

? 新技術(shù)讓今天的領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得前所未有的能力去搜集信息该编、指導(dǎo)行動(dòng)，但為了能夠在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝硕淑，速度仍然是必不可缺的课竣，這樣權(quán)力的集中必然會(huì)付出沉重的代價(jià)。共享意識(shí)讓我們能夠在各因素互相交織纏繞的環(huán)境中獲得勝利置媳，而在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下如何達(dá)成快速于樟，依然對(duì)我們提出了挑戰(zhàn)。

? 為了有效地調(diào)整拇囊、應(yīng)對(duì)正在出現(xiàn)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇迂曲，我們需要實(shí)施在紀(jì)律約束下的賦能。在第一線沖殺的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)寥袭，也必須對(duì)整個(gè)組織的情況具備前所未有的洞察力路捧，只有這樣才能具備果斷決策、果斷行動(dòng)的能力传黄。