目標(biāo)管理無論是對個人還是對組織來說都很重要助隧。它能激發(fā)人們的潛能筑凫，讓人們聚焦在最重要的問題和任務(wù)上。
提起目標(biāo)管理并村，很多人都知道SMART模型巍实。說的是，制定目標(biāo)要符合五個條件：具體（Specific）哩牍、可衡量（Measurable）棚潦、可實現(xiàn)（Attainable）、相關(guān)（Relevant）膝昆、限定完成時間（Time-bound）丸边。而總結(jié)出了一個新的目標(biāo)管理的模型，就是FAST模型荚孵。
FAST模型說的是目標(biāo)制定要符合經(jīng)常討論（Frequently disscussed）、大膽（Ambitious）嘱吗、明確（Specific）、透明 （Transparent）這四大原則才更有效绕德。我們分別介紹下：
首先，目標(biāo)要經(jīng)常討論。
很多公司會制定年度目標(biāo)夺蛇，但目標(biāo)制定好之后就不管了娶聘，到年底寫總結(jié)的時候才想到把年初的目標(biāo)翻出來。這樣牺氨，再好的目標(biāo)酝豪，也起不到應(yīng)有的作用歹篓。
一個帶來改變的簡單方式就是制定季度目標(biāo)庄撮。這樣坑赡，討論目標(biāo)的機會就增加到四倍亚铁。一項對美國公司做的研究發(fā)現(xiàn)捆探，變化快速的行業(yè)曾雕，比如媒體和信息技術(shù)行業(yè)缸沃，有超過80%的公司是制定季度目標(biāo)的。
當(dāng)然翘单，從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)只是權(quán)宜之計。關(guān)鍵是要找到持續(xù)討論目標(biāo)的方式。可以參考以下幾種方法：
一是用目標(biāo)指導(dǎo)重要決策涂屁。這些重要的決策可能涉及到怎樣確定工作優(yōu)先級栏账，怎樣分配資源盟萨，怎樣回應(yīng)別的部門的要求等。
二是結(jié)合目標(biāo)給員工表現(xiàn)提供反饋和指導(dǎo)。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有70%的經(jīng)理人希望得到工作表現(xiàn)的月度反饋彩库，而實際得到反饋的只有不到一半兒。
三是改進單純重視績效表現(xiàn)的獎勵機制，兼顧跟進目標(biāo)執(zhí)行情況。一些明星公司，包括微借笙、IBM念链、埃森哲等都在嘗試這種做法。
其次，目標(biāo)要大膽吃嘿。
SMART模型中一個的原則就是目標(biāo)一定要可以實現(xiàn)降瞳。而FAST模型主張制定目標(biāo)要大膽。
現(xiàn)實中，員工要100%實現(xiàn)目標(biāo)才能拿到獎金。員工就會制定一些保守的、漸進的目標(biāo)。這樣，反而限制了員工發(fā)揮潛能取得更好的成績汹忠。
拿銷售舉例子铅乡，銷售人員有把握完成200萬銷售額時挚赊，才會制定100萬的銷售目標(biāo)。留后路的危害，不僅在于目標(biāo)起不到激勵作用扒吁，更在于會讓人變得不敢嘗試新方法盼铁。
當(dāng)獎金和目標(biāo)掛鉤時，員工就傾向于采取節(jié)流而不是開源的方式完成目標(biāo)。這是因為世吨，縮減銷售花費等節(jié)流措施容易控制，而擴大銷售額等開源的方式需要供應(yīng)商、客戶的配合，很不確定吟逝。
設(shè)定漸進式目標(biāo)驹尼，公司就傾向于使用現(xiàn)有的技術(shù)和商業(yè)模式，不愿開發(fā)新產(chǎn)品和新模式髓绽。從長遠看，可能損失很大。
當(dāng)然藤滥，目標(biāo)也不是越大膽越好。制定合適的目標(biāo)很難磺陡。百威英博CEO曾說币他，“我最大的挑戰(zhàn)就是蝴悉，制定幾乎不可能碟摆，但并非不可能的目標(biāo)《鲜ⅲ”
很難衡量目標(biāo)是否合適命迈。研究者嘗試了很多方法，所有的研究都指向同一個結(jié)論：典型的公司目標(biāo)太保守了陕靠，制定目標(biāo)還要再大膽些榜田。
怎樣才能鼓勵員工制定更大膽的目標(biāo)呢国章？硅谷的一些公司嘗試不要求員工完成所有目標(biāo)。比如豆村，谷歌認(rèn)為捉腥，員工完成60~70%關(guān)鍵的目標(biāo)就可以了。更高的完成率會阻止員工設(shè)定更大的目標(biāo)你画。
谷歌甚至有意弱化業(yè)績表現(xiàn)和獎金的關(guān)系抵碟。這在傳統(tǒng)管理學(xué)看來，無異于異端邪說坏匪。但谷歌也有自己的道理拟逮。對于需要創(chuàng)造力的復(fù)雜工作，內(nèi)部激勵比獎金等外部激勵強6倍适滓。谷歌希望通過這種方式調(diào)動員工的內(nèi)部激勵機制敦迄。
第三，目標(biāo)要明確凭迹。
這一點和SMART模型的要求基本一致罚屋。明確而具體的目標(biāo)，對人有很強的的激勵嗅绸，這是近幾十年來被反復(fù)證實的發(fā)現(xiàn)脾猛。
目標(biāo)越明確，組織越靈活鱼鸠。將一個大目標(biāo)猛拴，拆解成具體的羹铅、可以驗證的小目標(biāo)，更容易發(fā)現(xiàn)錯誤愉昆，讓組織及時從錯誤中學(xué)習(xí)和調(diào)整职员。
這里有一個誤區(qū)，明確并不一定是量化跛溉。不是所有的目標(biāo)都能夠定量焊切，也沒有必要這樣做。
第四芳室，目標(biāo)要公開透明蛛蒙。
通常，一個部門的目標(biāo)除了本部門和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)以外渤愁，別人很難了解牵祟。百威英博啤酒則通過讓目標(biāo)公開取得巨大成功。谷歌也采用了這種做法抖格。在內(nèi)網(wǎng)上诺苹，除了有每個人的聯(lián)系方式外，還有這個人過去和現(xiàn)階段的目標(biāo)雹拄。
有人會說收奔，盡管把目標(biāo)公開化在有些公司很成功，但是和我們公司文化不匹配滓玖。研究者發(fā)現(xiàn)坪哄，很多機構(gòu)員工都有公開目標(biāo)的需要。研究者分析了辦公軟件Betterworks上超過60萬個目標(biāo)势篡。這個軟件可以讓員工制定和修改自己的目標(biāo)翩肌，還可以選擇是否公開目標(biāo)。結(jié)果禁悠，90%的員工選擇公開目標(biāo)念祭。無論是大公司還是小公司，上市公司還是私營公司碍侦，高科技企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)粱坤，員工公開目標(biāo)的比例基本上是一樣的。員工認(rèn)為瓷产，公開目標(biāo)的好處遠遠超過壞處站玄。
公開目標(biāo)，可以讓員工感受到同事競爭壓力濒旦。這樣株旷，他們可以知道別人制定了什么目標(biāo)，哪些人和自己面臨類似問題疤估，哪些人可以幫助自己提高灾常。百威英博這樣做的時候，業(yè)績不太好的啤酒廠會主動向表現(xiàn)好的啤酒廠取經(jīng)铃拇。
當(dāng)員工看到高管的目標(biāo)時钞瀑，他們就可以把自己的目標(biāo)和公司整體目標(biāo)聯(lián)系起來。當(dāng)員工知道自己的工作對公司有什么貢獻時慷荔，就會對公司更忠誠雕什。
如果員工可以查看同事的目標(biāo)，你可能會認(rèn)為显晶，他們更關(guān)心自己小組的進展贷岸。然而，其實他們更關(guān)心其他部門的進展磷雇。一個典型的大公司用戶每月僅查看兩次自己部門的進展偿警，卻要查看別的部門8次。這也反映了大公司對于跨部門溝通的需要唯笙。
公開目標(biāo)螟蒸，就可以了解別的部門到底在忙什么，可以避免對別的部門提出不現(xiàn)實的要求崩掘，還能避免一些重復(fù)勞動七嫌。公開目標(biāo)，還可以減少開會或郵件協(xié)調(diào)的次數(shù)苞慢。員工會主動編織協(xié)作網(wǎng)诵原，思考自己怎樣服務(wù)公司整體和其他同事的目標(biāo)。
以上就是目標(biāo)制定的FAST模型挽放，目標(biāo)設(shè)定要經(jīng)常討論绍赛，要更大膽一些，要明確化辑畦，還要公開透明惹资。
