本周外媒消息稱茬故，德國零售批發(fā)超市集團(tuán)麥德龍開始通過招標(biāo)出售在中國的業(yè)務(wù)，據(jù)說這筆交易的估值約15-20億美元旷太。
無風(fēng)不起浪，這已經(jīng)不是麥德龍第一次傳出“賣身緋聞”。這次的“緋聞對(duì)象”也從復(fù)星國際涎拉、騰訊換成了阿里和蘇寧瑞侮。
查一下麥德龍集團(tuán)2017-2018財(cái)年的報(bào)告，就會(huì)發(fā)現(xiàn)注冊(cè)地位于上海的麥德龍中國內(nèi)地分公司一財(cái)年的營收已經(jīng)有26.5億歐元鼓拧，按照現(xiàn)時(shí)匯率半火，約合30.3億美元。
如果中國業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓估值15-20億美元為真季俩，實(shí)可謂“揮淚大甩賣”钮糖。
“甩賣”的原因可能在于麥德龍并不算好看的業(yè)績(jī)。2018年麥德龍凈營收同比下滑1.6%酌住，稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)同比下滑5.3%店归。期內(nèi)利潤(rùn)僅微增0.9%。
相比麥德龍集團(tuán)去年365.3億歐元的營收額酪我，中國市場(chǎng)業(yè)務(wù)營收占比僅7.3%消痛，約1/14，根本算不得大頭都哭。以營收規(guī)模而言秩伞，中國內(nèi)地得排在德國本土、法國以及俄羅斯之后欺矫，是麥德龍?jiān)谌虻牡谒拇笫袌?chǎng)纱新。
因此，可以說德國本土及歐洲作為麥德龍業(yè)務(wù)重心的地位難以撼動(dòng)穆趴。特別是再將上述幾大市場(chǎng)的人口規(guī)牧嘲考慮在內(nèi)的話。放棄中國未妹，并非讓人難以理解簿废。
而在德國本土，麥德龍的故事則要精彩得多教寂。
1964年捏鱼，在德國經(jīng)濟(jì)正處在恢復(fù)發(fā)展的活力年代，一對(duì)姓Schmidt的兄弟聯(lián)合了一家經(jīng)營電器批發(fā)的企業(yè)家族酪耕，在德國的工業(yè)中心——魯爾區(qū)的米爾海姆导梆，開設(shè)了麥德龍第一家綜合性現(xiàn)購自運(yùn)(Cash & Carry)批發(fā)賣場(chǎng)。
“現(xiàn)購自運(yùn)”區(qū)別于傳統(tǒng)的批發(fā)購物迂烁，讓顧客在倉儲(chǔ)式商場(chǎng)內(nèi)自選商品看尼，以現(xiàn)金支付并取走，被認(rèn)為是一種自助式批發(fā)業(yè)態(tài)盟步。主要顧客針對(duì)中小零售商藏斩、酒店、餐廳却盘、政府部門等狰域。
麥德龍首個(gè)賣場(chǎng)的面積達(dá)到了驚人的14000平方米媳拴，相當(dāng)于兩個(gè)足球場(chǎng)的大小。在當(dāng)時(shí)兆览，對(duì)于批發(fā)賣場(chǎng)而言屈溉，這具有開創(chuàng)性的意義√剑或許是因?yàn)槔^承了魯爾區(qū)的重工業(yè)基因子巾，整個(gè)賣場(chǎng)的陳設(shè)，就是一個(gè)巨大的倉儲(chǔ)車間小压，各類商品被整整齊齊地碼在儲(chǔ)物貨架上线梗。
這種新的銷售模式一推出就迅速抓住了德國消費(fèi)市場(chǎng)的心。短短幾年間怠益，德國的主要城市——柏林仪搔、慕尼黑、漢堡蜻牢、杜塞爾多夫出現(xiàn)了大量的類似賣場(chǎng)僻造。而此時(shí)的麥德龍，又推出了革命性的服務(wù)模式——直郵系統(tǒng)（direct mail system）孩饼。
這意味著，麥德龍的注冊(cè)顧客每星期都會(huì)收到專門量身訂制的商品廣告資料竹挡。簡(jiǎn)單的一招镀娶，既優(yōu)化了消費(fèi)體驗(yàn)，又刺激了潛在的消費(fèi)欲望揪罕。
在這樣的服務(wù)模式下梯码，麥德龍開始走上了迅速的擴(kuò)張之路。1968年好啰，麥德龍集團(tuán)使用“MARKO”品牌在荷蘭設(shè)立了第一家德國以外的門店轩娶，之后開始進(jìn)軍其他歐洲國家。
70年代框往，麥德龍通過并購不斷壯大鳄抒，其中最著名的一單是收購了德國百年老牌百貨公司Kaufhof的24.9%股權(quán)。80年代椰弊，麥德龍領(lǐng)行業(yè)風(fēng)潮许溅，不僅在賣場(chǎng)中進(jìn)行電腦設(shè)備銷售，而且將電腦引入到對(duì)公司銷售和庫存數(shù)據(jù)的系統(tǒng)性管理中秉版。
由此贤重，商品管理系統(tǒng)被麥德龍視為零售公司的支柱。
90年代清焕，麥德龍進(jìn)入發(fā)展的高峰期并蝗，成為歐洲第二祭犯，全球第三的零售批發(fā)超市集團(tuán)。在他前面的兩個(gè)名字滚停，是中國消費(fèi)者更為熟悉的沃爾瑪（Walmart）和家樂福（Carrefour）沃粗。
也是在90年代。麥德龍進(jìn)入中國市場(chǎng)铐刘，也給中國帶來了現(xiàn)購自運(yùn)的賣場(chǎng)模式陪每。
1995年，麥德龍集團(tuán)與錦江國際(集團(tuán))有限公司合作镰吵，在上海注冊(cè)成立了錦江麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)有限公司檩禾。最新資料顯示，麥德龍?jiān)诤腺Y公司中占股90%疤祭。
1996年盼产，在上海普陀區(qū)，麥德龍?jiān)谥袊牡谝粋€(gè)賣場(chǎng)開業(yè)勺馆。也是在這前后戏售，家樂福和沃爾瑪也紛紛開啟了“中國生活”。
不同于家樂福和沃爾瑪針對(duì)C端顧客的“零售賣場(chǎng)風(fēng)”草穆，也不同于宜家的“北歐清淡風(fēng)”灌灾，麥德龍?jiān)谥袊廊谎永m(xù)著其典型的“工業(yè)倉儲(chǔ)風(fēng)”——對(duì)于喜歡熱鬧喜慶的中國人而言，這是個(gè)有點(diǎn)另類的購物環(huán)境悲柱。
在門店選址上锋喜，因?yàn)閷?duì)于店面面積有要求，因此為節(jié)省成本豌鸡，麥德龍往往選擇遠(yuǎn)離城市中心的干道路邊——典型的歐美式而非中國式購物場(chǎng)景嘿般。另外，還有讓中國人覺得固執(zhí)到近乎教條的“會(huì)員制度”涯冠。
種種因素炉奴，讓麥德龍每每站在中國零售市場(chǎng)的岔路口時(shí)，選擇很艱難蛇更。
02 選線下還是選線上瞻赶？
可以說在剛一進(jìn)入中國市場(chǎng)，麥德龍雖然在“現(xiàn)購自運(yùn)”銷售模式的服務(wù)品質(zhì)上盡量提供了專業(yè)保證派任，但是其服務(wù)特性決定了其并未瞄準(zhǔn)中國潛力最廣闊的個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)共耍。
更何況，麥德龍現(xiàn)在又趕上了中國零售行業(yè)的巨大變革吨瞎。
過去10年里痹兜，中國零售行業(yè)的大趨勢(shì)從線下轉(zhuǎn)移至線上，現(xiàn)在又逐步回歸線下颤诀，對(duì)許多外資零售商來說字旭，這樣的變化起伏太大对湃，于是接二連三的退出中國市場(chǎng)。
相對(duì)于其他同行遗淳，麥德龍的反應(yīng)并不算慢拍柒，但緊跟新零售潮流的背后，有激進(jìn)屈暗，也有保守拆讯；有恰到好處的轉(zhuǎn)變，也有后知后覺的尷尬养叛。
2010年种呐，麥德龍聯(lián)合富士康試水消費(fèi)電子連鎖賣場(chǎng)——萬得城，但僅僅3年后弃甥，麥德龍就關(guān)閉了這一業(yè)務(wù)爽室。對(duì)于萬得城的失利，公司在公告中稱：在中國市場(chǎng)遭遇了激烈競(jìng)爭(zhēng)淆攻，難以盈利阔墩。彼時(shí)，正是國美和蘇寧的天下瓶珊，麥德龍的切入時(shí)機(jī)天然劣勢(shì)啸箫。
2014年，麥德龍做出了一個(gè)“超前”的判斷：認(rèn)為中國零售行業(yè)的發(fā)展將更加注重小型業(yè)態(tài)伞芹，于是開始試水便利店筐高，并將其作為“重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)”。2016年丑瞧，麥德龍?jiān)谏虾ｉ_出了4家“合麥家”便利店，產(chǎn)品類型蜀肘、選址和模式上與羅森全家較為相似绊汹。
但是，從提出計(jì)劃到關(guān)閉所有門店扮宠，又是一個(gè)失敗的三年西乖。據(jù)大眾點(diǎn)評(píng)數(shù)據(jù)顯示，2017年上海連鎖便利店品牌超過15個(gè)坛增，門店數(shù)量超1萬家获雕，想憑一個(gè)新創(chuàng)的品牌去分羹，難度可想而知收捣。
接連敗北的新業(yè)務(wù)届案，挫敗了麥德龍?jiān)诰€下戰(zhàn)場(chǎng)大刀闊斧的信心，這也反映在了其傳統(tǒng)門店的保守?cái)U(kuò)張上罢艾。近幾年麥德龍擴(kuò)張的速度基本都維持在每年3到5家楣颠，速度極其慢尽纽，位置也都遠(yuǎn)離了市中心。
麥德龍也有過光輝時(shí)刻童漩。
2015年弄贿，麥德龍與阿里達(dá)成合作，入住天貓國際矫膨，并在商品供應(yīng)鏈差凹，跨境電商和大數(shù)據(jù)方面進(jìn)行合作。當(dāng)年侧馅，麥德龍?jiān)谔熵堧p十一的活動(dòng)中危尿，賣出235萬升進(jìn)口牛奶，不僅線上銷售和毛利實(shí)現(xiàn)雙增長(zhǎng)施禾，整體銷售增長(zhǎng)近300倍脚线。
但長(zhǎng)期看來，麥德龍的重心始終沒有放在電商上弥搞，這塊業(yè)務(wù)帶來的增長(zhǎng)微乎其微邮绿。
03 選B還是選C？
To B的門店定位攀例，和To C的會(huì)員制度船逮，現(xiàn)在麥德龍想兩手抓，但偏偏抓不下粤铭。
南京的第一家麥德龍開業(yè)于1999年挖胃，最初，會(huì)員卡的辦理僅針對(duì)專業(yè)型客戶梆惯，卡面上注明所屬行業(yè)酱鸭，如餐飲、企事業(yè)單位等垛吗，辦理需要提供相應(yīng)的資質(zhì)證明凹髓。規(guī)矩也是十分苛刻，帶小孩怯屉，穿拖鞋蔚舀，沒有卡？那是連門都別想進(jìn)锨络。
這樣的“傲嬌”讓很多個(gè)人消費(fèi)者不滿赌躺，也有些費(fèi)解。
中國的零售市場(chǎng)羡儿，是大眾消費(fèi)市場(chǎng)礼患，麥德龍顯得特立獨(dú)行。不過彼時(shí)麥德龍風(fēng)光無限，這樣的“拒客方式”也算情有可原讶泰。
可能是終于參悟了“人民群眾力量大”的道理咏瑟，麥德龍?jiān)?013年左右開始推廣所有消費(fèi)者都可以憑身份證辦理的“麥德龍之友”會(huì)員卡，但是200元左右的會(huì)費(fèi)還是讓很多人望而卻步痪署。畢竟當(dāng)年的消費(fèi)環(huán)境下码泞，很少有人愿意為“會(huì)員”買單。
近年來狼犯，隨著人群消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變余寥，山姆等高端會(huì)員制門店的成功，讓麥德龍“壓力山大”悯森，于是身段越放越低宋舷，不斷變化的會(huì)員門檻和臨時(shí)卡等操作，都是為了吸引新一代消費(fèi)者瓢姻。
但是做慣了企業(yè)生意的麥德龍祝蝠，真的太不了解現(xiàn)在的人民群眾了。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為幻碱，中國零售環(huán)境特殊绎狭，同業(yè)布局密度較高，因而競(jìng)爭(zhēng)激烈褥傍，對(duì)會(huì)員制商店有一定沖擊儡嘶。只有更加精準(zhǔn)匹配會(huì)員更細(xì)致的消費(fèi)需求，才能保持會(huì)員制商店足夠的黏性和成長(zhǎng)空間恍风。
簡(jiǎn)單來說蹦狂，企業(yè)客戶更注重成本的考量，而普通消費(fèi)者朋贬，更想要高性價(jià)比的商品和良好的購物體驗(yàn)凯楔。
麥德龍的采購標(biāo)準(zhǔn)，通常更關(guān)注宏觀的品牌和商品屬性锦募，容易忽略微觀方面的商品等級(jí)和質(zhì)量摆屯，這是B端戰(zhàn)略下養(yǎng)成的服務(wù)和運(yùn)營習(xí)慣。長(zhǎng)此以往御滩，自然無法匹配到新時(shí)代消費(fèi)者們更細(xì)致的需求。
驅(qū)車半小時(shí)至城鄉(xiāng)結(jié)合部党远，再花幾個(gè)小時(shí)逛工廠一樣大的超市削解，最后還可能空手而歸。麥德龍并不是敗在了會(huì)員制沟娱，而是它根本做不起會(huì)員制氛驮。
當(dāng)然，麥德龍的心態(tài)很樂觀济似〗梅希“零售+餐飲”的賣場(chǎng)模式是它新的嘗試盏缤。其目的也是為了增加體驗(yàn)性消費(fèi)，促進(jìn)商品的聯(lián)動(dòng)銷售蓖扑。
該模式在行業(yè)內(nèi)比較典型的成功案例有宜家唉铜、永輝超市的超級(jí)物種等。
04 選阿里還是選騰訊律杠？
近兩年來潭流，阿里系和騰訊系展開了一場(chǎng)線下“收購戰(zhàn)”，從購物中心柜去、商超到大賣場(chǎng)灰嫉，幾乎瓜分了市面上大部分線下零售巨頭。
騰訊陣營主要有：永輝嗓奢、家樂福讼撒、萬達(dá)、步步高股耽、海瀾之家等根盒。阿里陣營則有：銀泰、三江豺谈、高鑫郑象、蘇寧、百聯(lián)等茬末。
此前厂榛，阿里曾兩次嘗試收購麥德龍，但交易一波三折丽惭，很大原因就是雙方在控制權(quán)上爭(zhēng)執(zhí)不下击奶。阿里的野心一目了然，即通過大量入股和收購成熟線下大型零售商改造傳統(tǒng)門店责掏、合作新零售項(xiàng)目柜砾，構(gòu)成自己的新零售帝國。
如果說阿里是一位帝王换衬，想牢牢掌權(quán)痰驱，那么騰訊則更像是一位軍師，為自己投資的每一家企業(yè)提供戰(zhàn)略支持：騰訊去年宣布新成立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）中瞳浦，就有相匹配的智慧零售行業(yè)解決方案担映。
麥德龍現(xiàn)在應(yīng)該相當(dāng)糾結(jié)。
選阿里叫潦，意味著全盤托出蝇完。但此前麥德龍已與其有過多次業(yè)務(wù)合作，為數(shù)不多的幾次電商大戰(zhàn)中的成功，少不了阿里的支持短蜕。且阿里在對(duì)于改造升級(jí)傳統(tǒng)零售商上經(jīng)驗(yàn)豐富氢架，銀泰和大潤(rùn)發(fā)就是很好的例子。
選騰訊朋魔，則可以進(jìn)一步鞏固B端優(yōu)勢(shì)岖研。騰訊目前正基于騰訊云推出多種行業(yè)的成套解決方案。從入股后的幾個(gè)案例來看铺厨，騰訊在零售業(yè)態(tài)上的確常以“工具”自居缎玫，很少介入實(shí)際經(jīng)營。
繞了一圈解滓，問題還是回歸到了本質(zhì)赃磨，即麥德龍的未來究竟在哪里？選線上還是選線下洼裤？選B端還是選C端邻辉？不過，無論結(jié)果如何腮鞍，這已經(jīng)是阿里或騰訊需要考慮的問題了值骇。
