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烹茶是一個初創(chuàng)小團隊，當我們確定好我們要做什么憔恳，并開始按常規(guī)節(jié)奏做的時候瓤荔，就可以騰出一些精力來思考團隊建設的事情
雖然小團隊一開始沒有硬性的架構，可以說保持團隊原本的狀態(tài)钥组，但是這些事情可以提前思考输硝。我們以后也會時不時分享一些團隊發(fā)展過程中的思考
人們常常能感受到企業(yè)文化的存在，也會對不好的企業(yè)文化感到厭惡程梦，但少有人去思考企業(yè)文化從最開始是怎么產(chǎn)生的点把。本文就先嘗試推演一下企業(yè)文化隨著企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)生和變化過程
1 群體認同
小團隊的特點就是人少簡單。一般在團隊規(guī)模在小于 30 人的時候屿附，可以不需要人為的設置小組愉粤、部門、管理人員這樣的層級拿撩。等到超過 30 人，依靠企業(yè)主自己的精力已經(jīng)難以跟進到每個人做的事情了
在小群體里只要大家都認同一個事情如蚜，就能一起協(xié)作完成压恒。就好像如果有幾個人都認同比特幣有價值，那么在這幾個人內(nèi)部就可以用比特幣交易错邦。因為群體認同探赫，所以在群體內(nèi)比特幣有價值
不過要注意的是，每個人認同的部分和動機可能會不太一樣撬呢。比如有的人認同做這件事對社會有價值伦吠，有的人認同的是做這件事物質(zhì)收入高，但最終都是認同這件事情魂拦。只要保持這個最終的認同點一致毛仪，就可以組織起協(xié)作
2 文化誕生
這個集體的「認同」就是文化誕生的種子
不論是任何規(guī)模的企業(yè)，最終目標都是盈利并且擴張芯勘。手段是解決問題滿足需求提高效率箱靴，進而獲得回報達到目的
那么這里的「手段」其實就是發(fā)現(xiàn)社會上還有地方的需求沒滿足，就選定這個需求點去發(fā)展成一門生意
這門生意就是企業(yè)的直接目標荷愕，就是企業(yè)主自己到底想做什么事情衡怀，然后根據(jù)這個目標抽象出要做成這件事的理念和原則作為核心邏輯棍矛，然后以這個核心邏輯為基礎，去推演「什么氛圍和文化是符合這個邏輯的抛杨？」够委，然后去選擇「什么形式的團隊是最合適的？」
這里的邏輯是 想做的事情 決定了 以什么理念做 進而決定了 以什么形式做
「以什么理念做」就是最基礎的公司文化
企業(yè)能存活并擴張是因為它提供的服務市場能買賬怖现，并且能從市場上獲得超過成本的回報茁帽，這些利潤的積累就是擴張的基礎
在原有的理念和原則基礎上，當企業(yè)規(guī)模擴大了真竖，原有的理念和原則可以繼續(xù)保持嗎脐雪？會產(chǎn)生什么變化？
3 模塊化
市場在不斷變化恢共，企業(yè)強大到可以制定規(guī)則的時候战秋，能夠改變市場以讓自身更適應。這可以通過壟斷達到讨韭，也可以像蘋果這樣通過制定行業(yè)標準和引領流行達到
同時當企業(yè)規(guī)模持續(xù)增大脂信，提供給市場的產(chǎn)品和服務業(yè)越來越復雜，這時候就需要對人員進行分組透硝，也會出現(xiàn)管理層級狰闪。原因在于群體規(guī)模已經(jīng)無法依靠關系直接維系了，人腦也無法記住太多人和關系濒生，這時就要把群體分組管理埋泵，分組之后再以組為單位協(xié)作，類似于模塊化設計
管理層級是一定會出現(xiàn)的罪治。不同企業(yè)根據(jù)自己的特點和商業(yè)訴求丽声，抽象出對應的理念和原則來指導如何進行分層分組，那么這里的問題就是具體應該怎么分觉义？
比如蘋果追求的是產(chǎn)品用戶體驗的極致與一致性雁社，那么組織上更會按照職能劃分。一個產(chǎn)品線會由工程團隊晒骇、市場營銷團隊霉撵、財務團隊等等經(jīng)手[1]，但是這些職能的員工歸屬都在職能部門里洪囤，而不是根據(jù)產(chǎn)品線有單獨的項目團隊徒坡，這樣可以保持產(chǎn)品的高度一致性（此處不討論 iTunes 等軟件服務）
如果是一家鼓勵自下而上主動探索的企業(yè)，內(nèi)部變化很靈活箍鼓，通過不斷嘗試和變化去適應市場變化崭参，那么更多會選擇用項目團隊制度。比如谷歌和 Facebook 就是內(nèi)部有著很多的項目組款咖，項目組內(nèi)部的自由度也很高何暮。員工有職能部門的歸屬奄喂，但是在實踐中是優(yōu)先產(chǎn)品導向。這樣能夠在內(nèi)部保持不斷變化并探索新產(chǎn)品海洼，通過自己的變化來適應市場的變化
4 文化混合
企業(yè)內(nèi)部的資源配置不是完全市場化的跨新，主要由企業(yè)主決定。當規(guī)模小而可控的時候坏逢，信息足夠透明域帐，企業(yè)主直接決定資源配置是很高效的，企業(yè)內(nèi)部不會有太多的交易摩擦[3]
當規(guī)模擴大到企業(yè)主無法完全獨立控制時是整，企業(yè)內(nèi)部資源配置靠企業(yè)主自己決定會產(chǎn)生冗余和摩擦成本肖揣。企業(yè)提供商品和服務的成本已經(jīng)超過了市場中這類商品和服務的平均成本，利潤空間被壓縮浮入。當資源配置產(chǎn)生冗余和成本超過收入龙优，就開始虧損
規(guī)模變大之后如果還要保持在市場上的競爭力，那么提升企業(yè)內(nèi)部的運行效率就很關鍵事秀。這時需要兩條路并行：提高運行效率和推出創(chuàng)新產(chǎn)品彤断，進而提升在市場上的競爭力
執(zhí)行效率最高的組織形式類似前文提到的蘋果的做法，將其推向極致就是金字塔結構易迹。從頂部的 CEO 開始分到多個不同職能的高管宰衙，高管再往下是各自職能部門的管理層。與此同時也會因為強化了金字塔結構而衍生出更多的企業(yè)文化睹欲，不同層的人看到的公司的部分不一樣供炼，也會有不同的理解
這樣做的好處就是決策向下貫徹可以很徹底，壞處是如果過于擁護頂層決策窘疮，會壓制中層和基層的創(chuàng)新空間劲蜻。受限于頂層的視野局限，可能會出現(xiàn)跟不上市場變化的問題
圍繞產(chǎn)品組織的項目團隊制度是更容易誕生創(chuàng)新的環(huán)境考余，項目團隊有很高的自主性，那么不同人的想法就有更自由的環(huán)境來碰撞[4]轧苫。而且創(chuàng)新的空間是分散的楚堤，來自于每個團隊，創(chuàng)新的個體增加了含懊。如果創(chuàng)新的空間被收到一個小范圍身冬，比如只是公司高層的決策委員會，創(chuàng)新的可能性就下降了很多岔乔，而且很可能是指數(shù)級下降
項目團隊制的出現(xiàn)就好像是小公司成長為大公司以后酥筝，內(nèi)部分化出項目團隊，這些團隊又回歸了公司起步初期的小公司的狀態(tài)雏门。這種形式下嘿歌，項目團隊內(nèi)部也會像小公司那樣重新形成自己的文化掸掏，但又以整個公司的文化為基礎
5 平衡
兩種方式不是非此即彼的關系，嚴格的金字塔結構只會在軍隊中出現(xiàn)宙帝。最初的文化決定了組織形式丧凤，而因為業(yè)務使得組織形式產(chǎn)生變化時，也會使文化產(chǎn)生變化
兩種混合文化的方式也不是有優(yōu)劣之分步脓，公司在發(fā)展過程中文化會隨著組織變化而自發(fā)演化
不過不論采用什么文化和組織愿待，追求執(zhí)行和創(chuàng)新是最基本的。這里不好平衡的地方在于靴患，圍繞職能的組織架構仍侥，可以使決策高效的貫徹執(zhí)行，方便集中力量辦大事鸳君，但會影響下級團隊的創(chuàng)新自由度农渊，而且創(chuàng)新的嘗試很集中，風險高相嵌；而放開下級團隊的自由度會增加創(chuàng)新的空間和機會腿时，分散了創(chuàng)新的風險，但也會影響決策的貫徹饭宾，而且項目制組織會令資源分散批糟，團隊內(nèi)部自治也會造成做了很多冗余工作
一家公司的產(chǎn)品從某種程度上會跟組織形式有高度的關聯(lián)性，比如前文提到的蘋果產(chǎn)品的一致性看铆，和谷歌徽鼎、Facebook 的產(chǎn)品就比較分散，每個都自成一派
對于我們自己弹惦，未來要怎么去平衡我們也不確定否淤，目前的思考也很皮毛和粗糙。我們會保持探索棠隐，也許在探索產(chǎn)品的過程中石抡，就探索出合適的組織形式了
如果有朋友有興趣，可以一起交流一下助泽，或者加入我們一起探索新的下一代社交產(chǎn)品
參考來源：
[1] Apple’s Organizational Crossroads
[2] Why Microsoft’s Reorganization Is a Bad Idea
[3] 《企業(yè)的性質(zhì)》啰扛，羅納德 · 科斯
[4] Steve Johnson：偉大創(chuàng)意的誕生
