1、如果你告訴人們事情的時(shí)候失球，總是告訴他們?cè)颍麄兙湍芨羁痰乩斫饽阏f(shuō)的話，就會(huì)更加重視你說(shuō)的話实苞，也會(huì)更加傾向于聽從你說(shuō)的話豺撑。就算他們不理解你的理由，他們也會(huì)更傾向于聽你的話黔牵。
2聪轿、微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的偉大意義在于讓人能夠辨別什么時(shí)候技術(shù)將會(huì)幫助你，什么時(shí)候它將會(huì)摧毀你猾浦。
3陆错、有的股票雖然價(jià)格是其賬面價(jià)值的兩三倍，但仍然是非常便宜的金赦，因?yàn)樵摴镜氖袌?chǎng)地位隱含著成長(zhǎng)慣性音瓷，它的某個(gè)管理人員可能非常優(yōu)秀，或者整個(gè)管理體系非常出色等等夹抗。
4绳慎、你的工作和職責(zé)是讓客戶認(rèn)為他是房間里最聰明的人。如果你完成了這項(xiàng)任務(wù)之后還有多余的精力漠烧，應(yīng)該用它來(lái)讓你的高級(jí)合伙人顯得像是房間里第二聰明的人偷线。只有履行了這兩條義務(wù)之后，你才可以表現(xiàn)你自己沽甥。
5声邦、對(duì)于復(fù)雜的適應(yīng)系統(tǒng)以及人類的大腦而言，如果采用逆向思考摆舟，問(wèn)題往往會(huì)變得更容易解決亥曹。
6、本杰明.富蘭克林所言：“如果你想要說(shuō)服別人恨诱，要述諸利益媳瞪，而非述諸理性≌毡Γ”
7蛇受、認(rèn)知往往取決于情景，所以不同的情景通常會(huì)引起不同的結(jié)論厕鹃，哪怕是同一個(gè)人在思考同一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候也是如此兢仰。
8、當(dāng)你該考慮動(dòng)用激勵(lì)機(jī)制的威力時(shí)剂碴，千萬(wàn)千萬(wàn)別考慮其他的把将。
一般的對(duì)策如下：（1）如果顧問(wèn)提出的專業(yè)建議對(duì)他本身特別有利，你就應(yīng)該特別害怕這些建議忆矛；（2）在和顧問(wèn)打交道時(shí)察蹲，學(xué)習(xí)和使用你的顧問(wèn)所在行業(yè)的基本知識(shí)；（3）復(fù)核、質(zhì)疑或者更換你得到的建議洽议，除非經(jīng)過(guò)客觀考慮之后這些建議看起來(lái)是合適的宗收。
9、激勵(lì)機(jī)制引起的偏見的另外一個(gè)常見后果是亚兄，人們傾向于鉆各種制度的空子镜雨，他們往往在損人利己方面表現(xiàn)得極有創(chuàng)意。
10儿捧、正確的教育應(yīng)該是一個(gè)提高認(rèn)知能力的漫長(zhǎng)過(guò)程，以便我們變得足夠有足夠的智慧挑宠，能夠摧毀那些因拒絕改變傾向而被保留的錯(cuò)誤想法菲盾。
11、避免因?yàn)檫^(guò)去的成功而做蠢事的正確對(duì)策是：
（1）謹(jǐn)慎地審視以往的每次成功各淀，找出這些成功里面的偶然因素懒鉴，以免受這些因素誤導(dǎo)，從而夸大了計(jì)劃中的新行動(dòng)取得成功的概率碎浇；（2）看看新的行動(dòng)將會(huì)遇到哪些在以往的成功經(jīng)驗(yàn)中沒(méi)有出現(xiàn)的危險(xiǎn)因素临谱。
12、伯克希爾有一條普遍的規(guī)矩：“有壞消息要立刻向我們匯報(bào)奴璃。只有好消息是我們可以等待的悉默。”還有就是要保持明智和消息靈通苟穆，那就是讓人們知道你有可能從別處聽說(shuō)壞消息抄课，這樣他們就不敢不把壞消息告訴你了。
13雳旅、自視過(guò)高的傾向往往會(huì)使人們偏愛那些和自己相似的人跟磨。
避免因?yàn)樽砸曔^(guò)高而做傻事的最佳方法是，當(dāng)你評(píng)價(jià)你自己攒盈、你的親人朋友抵拘、你的財(cái)產(chǎn)和你過(guò)去未來(lái)的行動(dòng)的價(jià)值時(shí)，強(qiáng)迫自己要更加客觀型豁。
14僵蛛、這些肯定是由如下幾種因素引起的：（1）獎(jiǎng)勵(lì)超級(jí)反應(yīng)；（2）避免不一致性傾向造成的“維持現(xiàn)狀偏見”迎变；（3）自視過(guò)高傾向造成的“稟賦效應(yīng)”墩瞳。但我相信他們這么做最主要的非理性原因是受到某種被剝奪超級(jí)反應(yīng)傾向的驅(qū)使。
15氏豌、學(xué)會(huì)如何在其他人犯錯(cuò)的時(shí)候別以他們?yōu)榘駱雍碜茫驗(yàn)楹苌儆斜冗@個(gè)更值得掌握的技能。
16、對(duì)權(quán)威人物不應(yīng)該的尊敬造成了這種情況：這位總裁和許多甚至比他更糟糕的管理人員明明早就該被革除職務(wù)泪电，卻繼續(xù)擔(dān)任一些重要商業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人般妙。內(nèi)中蘊(yùn)含的意義不言自明：選擇將權(quán)力交給誰(shuí)時(shí)要很謹(jǐn)慎，因?yàn)闄?quán)威人物一旦上臺(tái)相速，將會(huì)得到權(quán)威—錯(cuò)誤影響傾向的幫助碟渺，那就很難被推翻。
17突诬、卡爾·布勞恩掌管的那家德式的大企業(yè)有一條非常簡(jiǎn)單的規(guī)矩：你必須講清楚何人將在何時(shí)何地因何故做何事苫拍。如果你給屬下寫紙條，吩咐他去做事情旺隙，卻沒(méi)有交待原因绒极，布勞恩可能會(huì)解雇你，因?yàn)樗浅Ｇ宄呓荩藗冎挥幸唤z不茍地把某個(gè)想法的原因都擺出來(lái)垄提，這個(gè)想法才最容易被接受。
總的來(lái)講周拐，如果人們畢生致力于將他們的直接和間接經(jīng)驗(yàn)懸掛在一個(gè)解釋“為什么”的理論框架之上铡俐，那么他們對(duì)知識(shí)的吸收和使用就會(huì)變得更加容易。